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STRATÉGIES

La récente déclaration du président de la république Emmanuel Macron qui appelle à accélérer l’économie de guerre pour faire face aux défis actuels est certes anxiogène de prime abord. Cependant si l’on observe cet appel sous un angle purement économique, cette orientation offre un terrain fertile pour les PME et ETI françaises, avec des opportunités stimulantes et des perspectives de croissance. Voyons donc dans cet article qui peut en profiter, pourquoi et comment. Par Franck Boccara Plusieurs secteurs sont particulièrement bien positionnés pour prospérer dans une économie de guerre. La défense et la sécurité sont des domaines évidents, où les entreprises spécialisées dans la fabrication d’équipements militaires, de systèmes de sécurité et de technologies de surveillance peuvent connaître une forte demande. De même, les entreprises œuvrant dans le domaine de la santé et des sciences de la vie, telles que les fabricants de dispositifs médicaux, les laboratoires pharmaceutiques et les fournisseurs de services de santé, sont susceptibles de voir leurs activités stimulées. En outre, les secteurs de la technologie et de l’innovation, y compris les entreprises axées sur la cybersécurité, l’intelligence artificielle, et les technologies de communication avancées, sont essentiels pour soutenir les opérations militaires modernes et peuvent donc bénéficier d’investissements accrus dans une économie de guerre. Enfin, les industries manufacturières, telles que l’aérospatiale, l’automobile et l’électronique, qui soutiennent la production de biens stratégiques et la fourniture de composants critiques, devraient également voir des opportunités émerger dans ce contexte. En capitalisant sur ces secteurs d’activité prometteurs, les PME et ETI françaises peuvent jouer un rôle clé dans l’économie de guerre tout en renforçant leur position sur le marché national et international.

Les leviers de croissance pour les PME et ETI pendant une économie de guerre

Contrats gouvernementaux : Avec une économie de guerre en place, le gouvernement français sera susceptible de passer des contrats pour répondre aux besoins urgents en matière de défense, de sécurité, et de santé. Les PME et ETI spécialisées dans ces domaines auront l’occasion de fournir des biens et des services essentiels, ou même de collaborer avec des grandes entreprises pour répondre à ces demandes. Innovation technologique : L’économie de guerre nécessite souvent des avancées technologiques rapides pour répondre aux défis complexes. Les PME et ETI innovantes dans les secteurs de la technologie, de la recherche et du développement seront en mesure de proposer des solutions novatrices pour des problèmes tels que la cybersécurité, la logistique militaire et les équipements de santé. Soutien à la production nationale : Dans une économie de guerre, la capacité de production nationale devient cruciale pour assurer l’approvisionnement en biens essentiels. Les PME et ETI manufacturières françaises pourraient bénéficier d’incitations et de soutiens gouvernementaux pour augmenter leur capacité de production, favorisant ainsi la relocalisation et la résilience de la chaîne d’approvisionnement. Exportations : Alors que la demande intérieure peut être priorisée, une économie de guerre offre également des opportunités d’exportation pour les PME et ETI françaises. Les entreprises compétitives dans des secteurs tels que la défense, la santé, et la technologie peuvent trouver de nouveaux marchés à l’étranger, renforçant ainsi la position de la France sur la scène internationale. Collaboration et partenariats : Face à des défis complexes, la collaboration entre les entreprises, la recherche et le gouvernement devient essentielle. Les PME et ETI françaises ont la possibilité de s’associer avec d’autres acteurs de l’écosystème pour créer des solutions holistiques et synergiques, renforçant ainsi leur compétitivité et leur capacité d’innovation En conclusion, l’appel d’Emmanuel Macron à accélérer l’économie de guerre ouvre de nouvelles perspectives pour les PME et ETI françaises. En capitalisant sur les opportunités offertes par cette orientation stratégique, ces entreprises peuvent non seulement contribuer à l’effort national, mais aussi renforcer leur position sur le marché mondial, favorisant ainsi la croissance économique et la résilience à long terme de la France.
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Partons d’une définition simple pour comprendre et contextualiser son importance; l’expérience candidat désigne l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par votre candidat à chaque interaction avec votre entreprise, c’est-à-dire avant, pendant et après son process recrutement. Les entreprises qui ont fait le choix stratégique de mettre l’expérience candidat au cœur de leur feuille de route ont un avantage concurrentiel considérable. Par Céline Cherqui Fondatrice de OneWay Aujourd’hui, les candidats ne choisissent plus les entreprises uniquement en fonction de leur notoriété, ils les choisissent aussi en fonction de la valeur qu’elles leur accordent. Le but n’est donc pas d’impressionner votre candidat mais bien de lui faire vivre une expérience unique, celle de votre entreprise. Le concept d’expérience candidat implique donc un parcours exceptionnel qui consiste à valoriser les candidats et à dépasser leurs attentes en leur faisant vivre une expérience pleinement positive, humainement riche et qui s’inscrit dans l’ADN d’une Marque Employeur saine. Ce rôle d’équilibriste, entre expérience exceptionnelle et reflet de la réalité, doit être tenu à la perfection. Il ne s’agit pas d’attirer et de décevoir, car la sanction risquerait d’être terrible. Nul besoin d’aller chercher son candidat en taxi ou de lui offrir un massage avant son entretien : exceptionnel est ici synonyme d’authenticité, de sincérité, de partage. Car ne l’oubliez pas, ce candidat sera un jour votre collaborateur et vivra l’entreprise de l’intérieur, il doit donc adhérer à votre culture.
Céline Cherqui
Améliorer l’expérience candidat, faire de son process recrutement un moment unique, être toujours plus imaginatifs et investis dans le développement et l’attractivité de sa Marque Employeur est un véritable enjeu pour toutes les entreprises. Réussir face à ce défi repose sur de nombreuses dimensions (pour ne pas dire … émotions) qu’il est toujours difficile de hiérarchiser. Ainsi, la personnalisation est au cœur de ce concept. Il est primordial, pour vous, de connaitre votre candidat, mais pas seulement sa fiche de poste, il faut vraiment vous y intéresser, connaitre son mode de vie, sa façon de réfléchir, de se divertir. Bonne ou mauvaise expérience, le fait est, que la viralité est telle sur les réseaux sociaux que le storytelling finira toujours par être décelé. Les entreprises et les recruteurs doivent donc traiter chaque candidat de manière unique et garder en tête qu’une seule mauvaise expérience peut tout faire échouer. La transparence et la sincérité des entretiens que vos candidats seront amenés à vivre, la cohérence des feedbacks dont ils disposeront tout au long de leur parcours, sont autant d’éléments qui doivent refléter votre culture. Ces rencontres doivent être un véritable trait d’union entre votre ADN et celui de votre candidat. Les entreprises les plus agiles font évoluer leur promesse employeur en se démarquant de la concurrence et en proposant des parcours candidats fluides et sans effort. Faire vivre à ses candidats une expérience unique avec un parcours plus créatif et plus collaboratif est un différentiateur majeur. Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises doivent repenser le lien qu’elles entretiennent avec leurs candidats. La question n’est plus de savoir quelle technologie utiliser au-delà de la performance, comme la rapidité de l’affichage des pages de son site et la justesse des contenus, mais plutôt quelle relation entretenir avec ses candidats durant leur parcours. Cette relation se base avant tout sur la confiance : vous devez comprendre, qui sont vos candidats et ce qu’ils attendent de vos échanges. Leur permettre d’être créatifs, spontanés, agiles, authentiques et d’exprimer pleinement leur potentiel repose donc uniquement sur le parcours que vous allez leur faire vivre. Offrir une expérience sincère à vos candidats dès le premier contact vous assurera un lien particulier avec eux. Ces candidats qui deviendront (ou non) vos collaborateurs, contribueront à la diffusion d’un bouche-à-oreille positif pour votre Marque Employeur et vous garantiront d’être vos meilleurs ambassadeurs. Notez que l’inverse est également vrai : en proposant à vos salariés une expérience collaborateur à la hauteur de leurs attentes, ils deviendront « Ambassadeur » de votre marque et attireront des candidats de qualité. Il est donc primordial de les suivre régulièrement et de vous assurer de leur satisfaction tout au long de leur carrière chez vous. S’inscrire dans ce cercle vertueux des entreprises mettant le collaborateur au cœur de la stratégie de développement vous permettra d’attirer des candidats qui vous ressemblent et qui construiront l’image de votre entreprise de demain. Favoriser l’attention, la compréhension, la personnalisation via des parcours innovants et différenciants vous garantira une longueur d’avance envers vos concurrents, qui risquent même de ne pas survivre à cette guerre des talents.
Gestion du postes clients pour les PME et ETI
PME-ETI.fr a pris l’initiative de lancer une campagne d’information visant à sensibiliser les entreprises sur les défis de gestion du postes clients. Cette décision découle de la reconnaissance que ce sujet représente un enjeu majeur pour les PME et ETI aujourd’hui. Les retards de paiement et les défauts de paiement continuent de peser lourdement sur la santé financière et la viabilité de ces entreprises, affectant leur trésorerie, leur croissance, leurs relations commerciales et leur conformité réglementaire. Face à ces défis persistants, il est crucial que les PME et ETI adoptent des stratégies et des pratiques de gestion financière efficaces pour naviguer avec succès dans ce paysage économique complexe. Dans cet article, nous examinons de façon générale les enjeux auxquels sont confrontées les PME et ETI en matière de gestion du postes clients, ainsi que les solutions potentielles pour surmonter ces défis et assurer une croissance durable. Par Franck Boccara Dans le monde des affaires, la gestion du poste clients représentent des défis constants pour les petites et moyennes entreprises (PME) ainsi que pour les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Ces enjeux continuent de peser lourdement sur la santé financière et la viabilité des PME et ETI. Voici un aperçu des défis rencontrés et des solutions potentielles :
  • Pression sur la trésorerie : Les retards et les défauts de paiement entraînent une pression significative sur la trésorerie des entreprises. Ces retards peuvent perturber la planification financière et compromettre la capacité des PME et ETI à honorer leurs propres obligations financières, telles que le paiement des salaires, des fournisseurs et des prêts.
  • Impact sur la croissance : Les retards de paiement peuvent ralentir la croissance des PME et ETI en limitant leur capacité à investir dans de nouveaux projets, à embaucher du personnel supplémentaire ou à développer de nouveaux produits et services. Cette stagnation peut entraver leur compétitivité sur le marché.
  • Risque de faillite : Pour certaines PME et ETI, les retards de paiement prolongés ou les défauts de paiement peuvent conduire à une détérioration financière grave, voire à la faillite. Les coûts associés à la poursuite en justice des clients débiteurs peuvent également être prohibitifs pour les entreprises de petite taille.
  • Relations commerciales tendues : Les retards de paiement peuvent entraîner des tensions dans les relations commerciales entre les entreprises et leurs clients. Cela peut affecter la confiance et la fidélité, ce qui peut à son tour nuire à la réputation de l’entreprise et entraîner une perte de clients à long terme.
  • Cadre réglementaire et législatif : Bien que des progrès aient été réalisés dans de nombreux pays pour réglementer les délais de paiement et protéger les créanciers, l’application et le respect de ces réglementations restent souvent insuffisants. Les PME et ETI doivent souvent faire face à des délais de paiement excessifs sans recours efficace.

Les Solutions potentielles pour relever les défis de gestion du poste clients

  • Gestion proactive de la trésorerie : Les PME et ETI doivent adopter une approche proactive en matière de gestion de trésorerie en surveillant de près leurs flux de trésorerie, en réduisant les dépenses non essentielles et en établissant des prévisions financières réalistes.
  • Politiques de crédit et de recouvrement strictes : Il est crucial pour les entreprises d’établir des politiques claires en matière de crédit et de recouvrement, en évaluant soigneusement la solvabilité des clients et en mettant en place des procédures efficaces pour recouvrer les paiements en retard.
  • Diversification des clients : Réduire la dépendance à l’égard de quelques clients principaux peut aider à atténuer les risques associés aux retards de paiement. Les PME et ETI doivent chercher, lorsque c’est possible à diversifier leur base de clients pour répartir les risques.
  • Utilisation de solutions technologiques : Les avancées technologiques telles que les logiciels de gestion de trésorerie et les plateformes de facturation en ligne peuvent aider les PME et ETI à automatiser les processus financiers, à accélérer les paiements et à améliorer la visibilité sur la santé financière de l’entreprise.
En conclusion, la gestion du postes clients demeurent un défi majeur pour les PME et ETI en cette période économique complexe. Pour surmonter ces obstacles, il est essentiel que les entreprises adoptent des pratiques de gestion financière rigoureuses, diversifient leurs stratégies client et tirent parti des solutions technologiques disponibles pour améliorer l’efficacité opérationnelle et la résilience financière.  
Des collaborateurs jamais contents, et si c’était un peu votre faute ? Devant la multiplication des sollicitations et l’augmentation quasi-proportionnelle des exigences, il est toujours plus compliqué de satisfaire vos collaborateurs. Pas de panique, des solutions existent pour réenchanter leur quotidien. Découvrez dans cet article comment l’empathie permet de créer une expérience collaborateur authentique. Par Céline Cherqui – Fondatrice de OneWay L’empathie, c’est quoi au juste ? L’empathie est, à la fois, le fait de ressentir les émotions d’une autre personne et le fait de comprendre ce qu’elle ressent. Il s’agit d’une compétence essentielle qui nous permet d’interagir avec efficacité et de se mettre à la place de l’autre, émotionnellement et intellectuellement. C’est le résultat d’un processus simple :
  • observer et prendre conscience de l’état émotionnel de quelqu’un
  • l’interpréter correctement
  • tenter de ressentir la même émotion
  • et y répondre selon ses attentes.
Céline Cherqui –Fondatrice de OneWay
L’empathie vous permettra donc de comprendre les émotions, les motivations et les comportements de vos collaborateurs et vous permettra de leur répondre de manière appropriée tout en créant des liens avec eux. Si l’efficacité d’une équipe dépend de son degré de coopération, comprendre les émotions des autres est essentiel à son bon fonctionnement. Vos collaborateurs sont de plus en plus appelés à co-créer, à co-construire et donc à coopérer. Être capable d’identifier, d’exprimer ses émotions et d’accueillir celles des autres devient un atout essentiel pour réussir à travailler en « Intelligence Collective ». En d’autres termes, être attentif aux autres sert les intérêts de tous. Attention toutefois à ne pas faire preuve de trop d’empathie car vous serez incapable de réagir efficacement dans certaines situations critiques. A vous de trouver le juste milieu pour interagir avec vos équipes ou avec vos collègues. Ok, et comment générer de l’émotion en entreprise ? Instaurez un état d’esprit positif et de confiance au sein de votre organisation renforcera les échanges entre vos collaborateurs et le management, les encouragera à travailler en équipe et favorisera leur créativité. L’idée est vraiment de partager pour provoquer des émotions. Vous verrez, elles sont génératrices de souvenirs, elles permettent l’attachement de vos collaborateurs à votre marque employeur et elles déclenchent ainsi le partage de l’expérience. Vous le savez, la meilleure façon de recevoir est de donner. Donnez-leur la possibilité d’écrire « votre » histoire pour créer un sentiment d’engagement. Donnez-leur la parole en mettant à leur disposition un espace pour proposer des idées sur les thématiques de leur choix. Donnez-leur les moyens des créer des liens en organisant des rencontres avec eux, des événements en ligne ou en présentiel. N’oubliez pas que si vous leur donnez la parole, il est primordial de leur répondre. Vos échanges serviront à la co-création d’une expérience, développeront une confiance partagée et une reconnaissance réciproque. L’engagement de vos collaborateurs résultera de la somme d’émotions positives qu’ils auront vécues. Vous aurez ainsi la capacité de percevoir les leviers de motivation de vos collaborateurs. En y répondant de manière adaptée, sans forcément tout accepter, vos collaborateurs seront plus compréhensifs et plus motivés, ils seront donc plus enclins à devenir des ambassadeurs de votre marque. Pour garder une cohérence dans vos échanges, vous pouvez vous appuyer sur le machine learning, en d’autres termes votre SIRH, en plaçant la data au cœur de votre expérience collaborateur. Notez chaque interaction, exploitez vos données dans le respect de la réglementation RGPD afin de leur proposer une expérience positive. Votre objectif sera bien entendu de proposer le bon service, au bon collaborateur et au bon moment grâce aux données ainsi récoltées. Vous l’aurez compris : Réenchanter le quotidien de vos collaborateurs passe par une meilleure compréhension de leurs attentes et par des réponses appropriées. L’empathie, cette notion au cœur de l’intelligence émotionnelle représente une compétence clé favorisant les échanges et l’attachement de vos collaborateurs à votre marque employeur. 📞 Si cet article vous a donné des idées pour améliorer l’expérience collaborateur mais que tout reste encore un peu flou, …Pas de panique, je vous accompagne pas à pas sur toutes les problématiques recrutement que vous pouvez rencontrer.
Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises décident de s’engager dans une démarche RSE et souhaitent se faire labelliser. Pour cela, il est primordial de bien choisir parmi les nombreux labels RSE qui ont vu le jour avec l’augmentation de la demande. Club4RSE est un think tank qui oeuvre pour sensibiliser à la démarche RSE et accompagner des porteurs de projets à fort impact sociétal. C’est précisément dans cette optique qu’il a co-construit avec les parties prenantes le Label HOSMONY (Hosmose avec la nature, Harmonie entre les hommes). Gills Robert, Président du Club4RSE et initiateur de cette belle dynamique, nous présente le label HOSMONY et partage avec nous sa vision très claire sur le modèle à adopter pour s’orienter vers une performance durable. Pascal Castanet, Président de l’ordre des experts-comptables d’Occitanie, nous explique pourquoi il a choisi HOSMONY pour se labelliser et comment les experts-comptables peuvent en faire profiter leurs clients.
VUCA - un concept qui comprend 2 versions contraires et complémentaire

VUCA versus VUCA. Cet acronyme recouvre deux visions différentes et opposées de la stratégie d’entreprise. L’un signifie Volatilité – Incertitude – Complexité – Ambiguïté, l’autre veut dire Vision – Compréhension – Clarté – Agilité… Et, pourtant ces deux visions sont complémentaires !

Par Didier Ait 

Naviguer à vue dans un monde complexe et incertain ?

L’observation du monde de l’entreprise et de sa métamorphose démontre pour certains que notre monde est devenu VUCA. Dans un monde VUCA les projets, les priorités, les stratégies, les marchés, les environnements, changent rapidement pour tenter de s’adapter. Cet acronyme provient du monde militaire et signifie en français, Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. À la sortie du confinement et au cours des prochaines années, l’intelligence artificielle va profondément métamorphoser l’entreprise. L’IA viendra en appui des activités de vos sociétés et en sera un acteur à part entière. Cet acteur, on devra l’éduquer, le former à notre métier, à nos métiers du futur et aux procédures pour qu’il trouve de nouveaux champs d’investigations, lui permettant d’être un référent à part entière dans le développement de nos entreprises.

Pour le dirigeant, cette transformation digitale, environnementale et culturelle fait appel à quatre compétences qui sont :

  • Construire une vision et une stratégie d’entreprise adaptées aux changements et à ce nouveau monde qui nous attend.
  • Avoir la capacité de convaincre ses équipes
  • Savoir les motiver
  • Savoir les mettre en mouvement en mode agile

Certes, pour le chef d’entreprise, tout est sujet à questions et à changements, car l’environnement stratégique est volatil.

Revenons sur ce monde VUCA et sur la définition des mots qui composent cet acronyme.

La volatilité sous-entend que le monde d’aujourd’hui n’est plus planifiable à long terme, car les paramètres de nos économies varient et sont re-définis constamment. Dans un environnement volatil, les changements peuvent se succéder de manière erratique. Le monde fait l’objet de réactions et de changements rapides, explosifs et disruptifs.

L’incertitude caractérise également cet environnement, qui est intrinsèquement problématique et instable. Elle est liée à la non prévisibilité des résultats de ses actions, elle est aussi dépendante de la qualité et de la quantité d’informations dont le dirigeant dispose. Pour certains chefs d’entreprise, l’incertitude sera vécue comme un défi stimulant et pour d’autres, elle sera une source d’inquiétude.

La complexité , pour l’appréhender est de bien comprendre ses mécanismes. Le caractère complexe provient non seulement de l’aspect multifactoriel de l’environnement, mais surtout du fait des multiples corrélations entre les facteurs.

Prenons l’exemple du déploiement des IA dans notre monde économique à cause de l’interdépendance des facteurs et leurs multiples corrélations. La complexité croît lorsqu’un système est ouvert et qu’il est connecté à d’autres systèmes. Ce cas de figure, nous le retrouvons dès que les systèmes d’IA communiquent entre eux.

Ne pas confondre une situation complexe et une situation compliquée, la différence entre le complexe et le compliqué, c’est l’indépendance des variables qui permettent de mettre en œuvre pour chacune d’elles des actions /effets.

L’ambiguïté est le sens donné à une situation qui ne peut se dessiner de manière évidente lorsque les hypothèses d’interprétations d’une même situation ou d’une même réalité font également sens de manière non exclusive. Pour exemple, dans l’environnement mondial actuel, nous avons des cultures extrêmement différentes et il est donc souvent compliqué de comprendre clairement où en sont les choses. Le sens donné à une situation peut être interprété à partir de multiples perspectives avec diverses conclusions qui peuvent suggérer une variété de solutions tout aussi attrayantes, dont certaines se révéleront bonnes et d’autres mauvaises.

Et puisque nous parlons de culture, arrêtons-nous quelques instants sur ce sujet.

La culture est un « référentiel de sens ». Si une marque d’autorité, si une manière de susciter la confiance, versus le dégoût ou la colère, est jugée acceptable ou inacceptable, c’est en fonction de la culture.

Pour illustrer nos propos, prenons un exemple :

Accepter la présence de robots dans l’entreprise semble aujourd’hui acquise, et pourtant si demain ces robots dotés d’IA deviennent vos managers, cela risque de créer des tensions… !

Il est fort probable que suivant l’endroit, le pays ou le continent où celui-ci sera utilisé, le robot rentrera en compétition avec les équipes humaines, ou bien s’il est accepté, il sera intégré comme un collègue ou un manager capable de résoudre et d’accomplir les missions qui lui seront assignées.

Ce qui régit cette différence de comportement, c’est notre culture qui agit sur nous comme un filtre de perception. Ce filtre nous fera accepter ou non de travailler avec le robot, comme nous le ferions avec des collègues humains.

En résumé la culture d’entreprise, c’est l’ensemble des croyances, des connaissances, des pratiques communes qui fondent l’unité profonde et l’originalité d’une société. Mais le comprendre ne suffit pas à faire face aux changements, car les contraintes auxquelles se trouve confronté le dirigeant d’entreprise sont très souvent contradictoires.

Mais méfions-nous des acronymes séduisants qui derrière eux enclenchent des stratégies de type « il n’y a qu’à, il faut qu’on », alors qu’une étude des processus et de ce qui se passe réellement sur le terrain serait plus adaptée. Parfois, l’environnement est si compliqué ou enchevêtré qu’une compréhension complète et des solutions permanentes sont improbables. En cela, l’acronyme VUCA n’est pas une formule magique que l’on peut servir à toutes les sauces, en revanche il permet de mettre en perspective un monde qui change rapidement avec une redistribution des cartes. Cette grille de lecture, même si elle est discutée, peut servir d’effet de levier pour la compréhension de notre environnement. Certes, elle ne décrit que l’apparence de l’environnement sans en fournir une compréhension théorique.

Anticiper le monde futur pour s’adapter aux changements permanents

En revanche à cet acronyme, nous pouvons opposer un autre VUCA , Vision Understanding Clarity Agility, qui en français se traduit par Vision, Compréhension, Clarté et Agilité, considérant la première lettre de cet acronyme comme extrêmement importante.

« En effet, il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où aller »

Pour éclaircir nos propos, revenons sur la définition des mots qui composent cet acronyme similaire au précédent.

Vision

La vision est orientée vers l’extérieur, c’est ce à quoi vous aspirez dans le futur pour vos collaborateurs et vos clients. Elle est liée à la perspective, au système ou à l’environnement au sens large. Elle a vocation à inspirer, motiver et à être pérenne en s’inscrivant sur le très long terme. La vision ce n’est pas d’amener le présent dans le futur, mais d’amener le futur dans le présent en montrant aux individus à quoi va ressembler ce nouveau monde.

Compréhension

Le fait de participer à la conceptualisation de quelque chose amplifie sa compréhension. C’est pour cela qu’il est souhaitable de faire réaliser par vos équipes une partie de la définition de votre vision que nous pourrons ainsi nommer « Vision partagée ». Grâce à ce travail collégial, vos collaborateurs se l’approprieront plus rapidement, ce qui enclenchera un ancrage culturel, facilitant ainsi son intégration dans la démarche stratégique de votre entreprise.

Clarté

Même si votre vision et votre stratégie sont efficaces, faut-il encore que la communication se fasse dans un langage commun et compréhensible par tous avec des objectifs précis et réalisables.

Agilité

La méthode agile permet, puisqu’il est impossible de tout prévoir et de tout anticiper, de laisser la place aux imprévus et aux changements. Elle repose sur une relation privilégiée entre le client et l’équipe projet. Contrairement à la méthode traditionnelle Waterfall (cascade), l’approche Agile offre une plus grande flexibilité et une meilleure visibilité dans la gestion du projet. À notre époque où la personnalisation est si importante, cette méthodologie fait de plus en plus d’adeptes.

Mais il n’en reste pas moins que comprendre cela ne suffit pas pour faire face aux changements, car les contraintes auxquelles se trouve confronté le dirigeant d’entreprise sont très souvent contradictoires :

  • Obtenir des résultats durables alors que le changement s’accélère chaque mois.
  • Bâtir du solide et du stable avec du changement permanent.
  • Faire preuve de souplesse dans un univers bâti sur des procédures.
  • Repenser les organisations pour intégrer dans les équipes des collaborateurs artificiels (IA, robots, objets connectés) dans un paysage de luttes sociales.

De quoi en perdre son latin, pour les dirigeants, comme pour les collaborateurs qui sont délités de leurs ancrages culturels et voient leurs motivations décroître. De ce fait, il est important de correctement « préparer et marketer » le processus de changement.

SEBL Grand Est : une vision et un modèle économique adapté aux évolutions

Alors pourquoi ne pas commencer par le début ? Avoir une vision sur le long terme est une approche généralement absente dans la démarche stratégique des PME et PMI, comme s’il était interdit de se projeter au-delà de quinze ans !

Il est vrai que la vision sur le long terme n’est pas chose facile. Maîtriser le futur reste difficile et anticiper n’est pas chose aisée. La vision reste pourtant la solution la plus efficace pour tenir son cap, avoir un projet fédérateur et un horizon partagé qui permettent de rassurer et d’augmenter la motivation de chacun de nos collaborateurs.

Pour exemple, nous pouvons citer, SEBL Grand Est qui est une SEM (Société d’économie mixte) spécialisée dans l’aménagement du territoire.

Pour répondre aux exigences des collectivités et de l’aménagement des territoires, SEBL a dû résoudre l’équation suivante : Comment s’adapter et améliorer la réalisation et le management de projets complexes, qui deviennent le standard de l’aménagement du territoire Grand Est ?

En effet, pilote de grands projets et créateur de cadre de vie depuis 1956, SEBL Grand-Est apporte aux collectivités du territoire du Grand Est, depuis plus de soixante ans, 3 grandes compétences qui sont : l’ingénierie opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage urbaine et le pilotage de projets d’aménagement et de construction. Ce savoir-faire s’enrichit régulièrement pour faire face à la complexité croissante de son activité. Un projet du territoire Grand Est, ce sont à la fois des nouvelles technologies, des normes et réglementations, des montages juridiques, de la gestion foncière, des procédures de commandes publiques, des ambitions environnementales, mais aussi de l’histoire, de la démographie, de l’urbanisme, de l’architecture, de l’esthétique, de l’économie, de la sociologie…

Le réel d’un territoire n’est jamais mécanique ou compliqué, il est complexe. C’est à partir de cette observation que son président Thierry Hory et son directeur général Jérôme Barrier ont voulu construire une réflexion suffisamment étoffée pour réaliser une vision sur le long terme. Grâce à cet exercice difficile, ils ont trouvé un modèle économique suffisamment stable et adapté aux changements permanents pour assurer un service et un accompagnement à haute valeur ajoutée auprès des collectivités et des citoyens.

Aujourd’hui SEBL Grand-Est peut se définir comme le spécialiste de la complexité, c’est-à-dire un expert opérationnel capable de gérer la complexité des projets urbains. Son crédo : la complexité, la voie vers la simplicité du territoire.

Le facteur différenciant de SEBL est d’avoir une vision sur le long terme et une approche globale et stratégique des programmes dont elle a la charge. Son expertise de la complexité est légitimée par une expérience de plus de soixante dans le domaine de l’aménagement du territoire.

L’originalité de sa démarche, c’est d’avoir compris qu’il fallait construire une vision sur le long terme pour pouvoir mettre en œuvre une stratégie adaptée aux changements !

Aujourd’hui plus qu’hier, une entreprise a besoin d’une vision pour construire son développement.

Une vision est essentiellement conceptuelle : c’est une représentation émotionnelle, rêvée, d’un futur que l’on désire atteindre. Elle est là, pour permettre de passer les crises à répétition, pour donner de la confiance, de rassurer ses collaborateurs, de donner du sens au travail, aux actions individuelles dans un but commun.

Pour conclure, revenons à l’introduction de notre article VUCA versus VUCA : le premier peut servir d’effet déclencheur. En effet, ces quatre éléments volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté, nous apportent une grille de lecture pertinente. Même si elle est décriée, elle peut nous servir d’effet de levier pour une prise de conscience auprès des dirigeants : « Queles changements deviennent permanents et que les stratégies d’entreprises doivent s’adapter à ce nouvel environnement ». Le second VUCA s’apparente davantage à un plan d’action qui est d’établir une vision sur le long terme, pour permettre de réaliser une stratégie adaptée aux changements permanents.

Sa compréhension par les équipes et sa communication en des termes clairs n’est pas à négliger, et pour la réaliser, le mode agile apporte une méthode de conception et de conduite de projets qui laisse une place aux imprévus où la satisfaction client est au cœur de ses préoccupations, ce qui amplifie ses chances de réussite et de pérennité.

Les entreprises familiales surperforment-elles les autres sociétés ? Si oui, pourquoi ? Quelle structure présente la meilleure rentabilité en termes d’ouverture du capital ou de génération dirigeante ? Où trouve-t-on les groupes familiaux les plus performants ? Autant de questions qui peuvent se poser au moment d’investir dans une société dirigée et/ou détenue par une même famille. 1- Les entreprises familiales superforment-elles les autres société ?Carmignac

Selon la base de données Carmignac Family 500, un investissement réalisé en janvier 2004 dans une société familiale aurait pratiquement triplé 18 ans plus tard, à un taux de croissance annuel moyen de 10,2%. Le même investissement dans une entreprises non familiale aurait été multiplié par 2,5 à un taux de croissance annuel moyen de 7,9%.

Parmi les raisons expliquant la surperformance de groupes dirigés par une même famille figurent notamment :

  • un levier financier plus faible. Le ratio dette nette sur Ebitda montre que les liquidités sont supérieures aux dettes pour les entreprises familiales (-0,07) alors qu’il s’élève à 0,9 (soit environ une année de remboursement) pour les sociétés non familiales ;

  • une meilleure rentabilité. Le taux de rentabilité des capitaux propres (« Return on Equity » ou ROE) était en octobre 2022 de 15,1% pour les sociétés familiales et leur rentabilité des capitaux investis (« Return on invested capital » ou ROIC) s’élevait à 10%. Au même moment, le ROE des entreprises non familiales était de 13% et leur ROIC, de 8,4%. Cela démontre une meilleure gestion des groupes familiaux par leurs dirigeants ;

  • une stratégie à long terme combinée à une plus forte aversion au risque. Cherchant à faire croître leurs profits et à stabiliser la génération de bénéfices de leur société, les dirigeants d’entreprises familiales développent une vision à long terme. À cela s’ajoute une plus grande aversion au risque et une très forte implication des fondateurs alors qu’une dimension patrimoniale existe avec la volonté de transmettre la société aux générations suivantes.

2- Quelles génération dirigeantes privilégier ? Carmignac L’adage selon lequel « la première génération construit, la deuxième développe et la troisième dilapide l’héritage familial » se vérifie-t-il ?  En comparant l’évolution des actions de différentes sociétés familiales sur une même période (janvier 2004-octobre 2022), le rendement des titres observés recule à mesure qu’augmente la génération aux commandes. Ainsi, l’action des sociétés dirigées par la première génération affiche un rendement pratiquement deux fois plus élevé que celui des titres d’entreprises aux mains de la cinquième génération après dix-huit ans. Cette différence s’explique notamment par les importants réinvestissements nécessaires pour adapter et développer l’activité de la société à mesure que vieillit l’entreprise. En outre, les dirigeants de groupes familiaux multigénérationnels prêtent une grande attention au ratio rendement/risque en matière d’investissement. Cela les contraint à réfléchir régulièrement à la meilleure façon d’utiliser leur capital sur le long terme pour répondre aux besoins essentiels de leur entreprise – le « capital patient » –, ce qui peut peser sur le rendement de l’entreprise. 3- Quelle est la part d’actionnariat la plus efficaces ? Carmignac

En raison d’un meilleur alignement d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants, les actions des entreprises détenues à plus de 50% par la même famille affichent une croissance de leur rendement bien plus élevée que les autres entre janvier 2004 et octobre 2022.

Les entreprises majoritairement détenues par les fondateurs ou une seule et même famille subissent également beaucoup moins les exigences des actionnaires minoritaires dont les intérêts peuvent diverger de ceux des dirigeants et/ou ne pas toujours correspondre au développement de l’entreprise sur le long terme.

4- Où se trouvent les entreprises familiales qui surperforment le plus les autres en bourse ? Carmignac À la faveur d’une meilleure gouvernance que dans les marchés émergents, les entreprises familiales implantées dans des pays développés surperforment davantage les groupes non familiaux en Bourse. Or la qualité de la gouvernance des entreprises est une notion de plus en plus importante pour les investisseurs. En outre, les marchés émergents ont tendance à être plus volatils et à présenter une dispersion plus forte des rendements, due principalement à une prime de risque plus élevée. 5- Quelle taille d’entreprise familiale présente le meilleur rendement ? Carmignac

La base de données Carmignac Family 500 montre qu’un investissement réalisé en janvier 2004 dans une entreprise familiale affichant une capitalisation boursière de plus de 50 milliards de dollars aurait été multiplié par 4,5 à fin octobre 2022. Le même investissement dans une entreprise valorisée entre 10 milliards et 50 milliards aurait été multiplié par 2,8, contre un multiple de 3,4 pour les sociétés d’une capitalisation boursière comprise entre 2 milliards et 10 milliards de dollars et un multiple de 3,1 pour les entreprises de moins de 2 milliards.

Les très grosses entreprises sont souvent plus matures. Pour cette raison, elles parviennent à dégager des rendements moins volatils, y compris en période de crise. Elles disposent aussi de ressources financières plus importantes avec une meilleure stabilité en matière de profitabilité et de rentabilité. Les petites capitalisations boursières sont plus vulnérables aux chocs de marché et peuvent négocier moins facilement les taux d’intérêt auxquels elles empruntent de l’argent, ce qui augmente le coût de leur effet de levier pour croître.

Par ailleurs, si les sociétés de petite taille font preuve de davantage de dynamisme et présentent un potentiel de croissance plus élevé, nous constatons une plus grande stabilité de la progression de l’activité des grosses entreprises. Ces dernières comptent également davantage de leaders sectoriels.

Attention cependant à ne pas tirer de conclusion trop hâtive. Une entreprise familiale, de très grosse taille, implantée dans un pays développé, détenue majoritairement par ses fondateurs et dirigée par la première génération n’est pas nécessairement synonyme d’investissement fructueux.

La réalité peut être nettement plus complexe et beaucoup d’autres points sont à prendre en compte (gouvernance, secteur, situation propre de chaque entreprise…). D’autres analyses et des rencontres avec la direction de l’entreprise sont également nécessaires, tout comme l’est la prise en compte des cycles de marché pour s’adapter à la conjoncture économique.

Pour ces raisons, il peut être préférable de confier ses économies à des experts, capables d’étudier et de suivre régulièrement ce type d’entreprises qui méritent que l’on s’y intéresse.

Sources : Carmignac, base de données Carmignac Family 500, Octobre 2022

Manger healthy, faire du sport et avoir un sommeil réparateur, voici le nouveau combo gagnant du bien-être et le plus important reste bien entendu l’expérience vécue et la satisfaction qu’elle procure. Si entre le parcours santé et le parcours du combattant il n’y a qu’un pas, attention à ce que vous pourriez faire vivre à vos collaborateurs. Découvrez dans cet article les différentes étapes d’un parcours collaborateur et quelques astuces pour rendre l’expérience satisfaisante. Par Céline Cherqui – Fondatrice de OneWay
Parcours et Expérience, deux concepts indissociables
Céline Cherqui –Fondatrice de OneWay
Le parcours représente l’ensemble des interactions des entreprises avec un candidat ou un collaborateur et l’expérience désigne les émotions ressenties par un candidat ou un collaborateur. Ainsi, le parcours candidat est inhérent à l’expérience candidat au même titre que le parcours collaborateur l’est de l’expérience collaborateur. Le parcours candidat inclut donc toutes les expériences vécues par les candidats avec une entreprise avant de devenir collaborateurs. Il reflète le processus de recrutement type d’une entreprise composé de 3 étapes clés : – La découverte ou la prise de conscience : elle se traduit par un besoin. Du point de vue candidat : il s’agit par exemple du besoin d’évoluer. Du point de vue entreprise : il s’agit de trouver des compétences particulières. – La réflexion ou la prise en considération : elle se traduit par la recherche de solution. Du point de vue candidat : la solution est de changer d’entreprise. Du point de vue entreprise : la solution est d’établir une fiche de poste. – L’action ou la prise de décision : elle se traduit par le choix le plus adapté à son besoin. Du point de vue candidat : il choisira la société qui correspond le plus à ses critères de sélection. Du point de vue entreprise : à compétences égales, elle choisira le candidat le plus proche de ses valeurs. Chaque étape doit faire ressortir le meilleur de l’entreprise pour lui permettre d’attirer et de recruter les bonnes personnes au bon moment. Le parcours collaborateur inclut, quant à lui, toutes les expériences et interactions des collaborateurs avec son entreprise. Il entre en jeu juste après le parcours candidat. Lorsqu’il est bien maitrisé, c’est un concept stratégique puissant car il permet de savoir quand et comment toucher ses collaborateurs. Un des plus grands challenges est d’arriver à faire vivre à chaque collaborateur une expérience personnalisée et lui apporter la confiance nécessaire pour devenir ambassadeur.
Focus sur les étapes clés du parcours collaborateur 
  1. Le passage de « Candidat » à « Collaborateur »
Il s’agit d’une des étapes les plus importantes du parcours collaborateur car c’est la première fois que les coulisses de votre société lui sont accessibles. Durant cette étape, il est important de garder une cohérence entre les messages véhiculés lors du parcours candidat, et ce qu’il vivra de l’intérieur une fois devenu collaborateur.‍ En effet, le candidat s’attend à vivre une suite logique tout au long de sa carrière chez vous. Mettez-le à l’aise et il sera toujours prêt à donner le meilleur de lui-même, si ce n’est pas le cas, vous risquez de le perdre très rapidement et de générer une mauvaise réputation.
  1. ‍La fidélisation
Il s’agit du moment où votre collaborateur va se sentir à l’aise sur son poste car il a pu passer toutes les étapes nécessaires pour atteindre sa zone de confort. Il est important maintenant de ne pas le laisser stagner au risque d’engendrer une baisse de motivation et donc de productivité. Il faut être capable de reconnaitre ses leviers de motivation pour l’engager différemment et éventuellement l’accompagner vers une évolution de poste au sein de votre structure. Cette étape est significative dans le parcours collaborateur car c’est à ce moment précis que vous risquez de le perdre. Vous devez utiliser tous les moyens possibles pour recueillir son feedback et lui proposer des solutions adaptées. Plus il se sentira reconnu à sa juste valeur, plus il sera engagé. Cette étape sera donc la plus rentable pour vous car un collaborateur engagé est un bon ambassadeur.
  1. Le départ
‍Malgré tous les efforts déployés le départ de votre collaborateur est une étape inévitable de son parcours. Que votre collaborateur vous quitte de son plein gré ou pas, votre rôle est de faire de cette dernière étape un moment aussi important que les précédentes en conservant la cohérence de votre marque employeur. Faciliter les départs est essentiel pour le collaborateur et pour l’équipe qui reste en place car tous seront plus ou moins impactés par ce changement. Il est nécessaire de l’accompagner au mieux et de communiquer le plus tôt possible sans en faire un sujet tabou. Vous l’aurez compris :
  • Analysez continuellement les différentes étapes du parcours collaborateur.
  • Obtenez des feedbacks réguliers grâce à des enquêtes de satisfaction à tous les niveaux (nouveaux arrivants, démissionnaires, collaborateurs fidèles …).
  • Détectez les points d’amélioration.
  • Modifiez vos habitudes et communiquez.
Avec des besoins managériaux en constante évolution, les entreprises cherchent en permanence à recruter des talents formés et adaptés à leurs enjeux spécifiques. C’est dans cette quête perpétuelle que la relation des entreprises avec l’IFAG, une école fortement implantée dans les territoires, prend tout son sens. Flore Lefévère, Responsable Développement à IFAG Lille, partage avec nous ce modèle d’alternance de proximité qui a su faire de cette école un catalyseur essentiel dans la création d’un écosystème où la collaboration entre l’éducation et le monde professionnel est synonyme de succès partagé et d’épanouissement en entreprise.
Epuisement professionnel, solitude, isolement du dirigeant…ces termes ne sont plus des sujets tabous et font aujourd’hui l’objet d’une réelle prise de conscience. En effet, on a compris que ces souffrances ne sont pas une fatalité et qu’il existe des solutions qui permettent d’analyser ces signaux et de prendre du recul pour mieux gérer sa boite. C’est précisément l’expertise de Polyrisk qui, à travers le principe du mentorat d’entreprise, accompagne les dirigeants dans la définition d’une cohérence entre leur développement personnel et celui de leur entreprise. Christophe Fleury, Président de Polyrisk, nous parle de la méthode et des outils qu’il a créé pour aider les chefs d’entreprises à relever la tête et à concilier leurs stratégies personnelles et professionnelles. Xavier Petitpez, dirigeant d’entreprise, nous livre un témoignage sincère sur les raisons qui l’ont poussé à faire appel à Polyrisk et sur le succès de la méthode.
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