Dans quel monde VUCA souhaitons-nous évoluer ?

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VUCA versus VUCA. Cet acronyme recouvre deux visions différentes et opposées de la stratégie d’entreprise. L’un signifie Volatilité – Incertitude – Complexité – Ambiguïté, l’autre veut dire Vision – Compréhension – Clarté – Agilité… Et, pourtant ces deux visions sont complémentaires !

Par Didier Ait – Consultant et écrivain

Naviguer à vue dans un monde complexe et incertain ?

L’observation du monde de l’entreprise et de sa métamorphose confortée par la situation singulière de la pandémie du Covid-19 et le déconfinement démontre pour certains que notre monde est devenu VUCA. Dans un monde VUCA les projets, les priorités, les stratégies, les marchés, les environnements, changent rapidement pour tenter de s’adapter. Cet acronyme provient du monde militaire et signifie en français, Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. À la sortie du confinement et au cours des prochaines années, l’intelligence artificielle va profondément métamorphoser l’entreprise. L’IA viendra en appui des activités de vos sociétés et en sera un acteur à part entière. Cet acteur, on devra l’éduquer, le former à notre métier, à nos métiers du futur et aux procédures pour qu’il trouve de nouveaux champs d’investigations, lui permettant d’être un référent à part entière dans le développement de nos entreprises.

Pour le dirigeant, cette transformation digitale, environnementale et culturelle fait appel à quatre compétences qui sont :

  • Construire une vision et une stratégie d’entreprise adaptées aux changements et à ce nouveau monde qui nous attend.
  • Avoir la capacité de convaincre ses équipes
  • Savoir les motiver
  • Savoir les mettre en mouvement en mode agile

Certes, pour le chef d’entreprise, tout est sujet à questions et à changements, car l’environnement stratégique est volatil.

Revenons sur ce monde VUCA et sur la définition des mots qui composent cet acronyme.

La volatilité sous-entend que le monde d’aujourd’hui n’est plus planifiable à long terme, car les paramètres de nos économies varient et sont re-définis constamment. Dans un environnement volatil, les changements peuvent se succéder de manière erratique. Le monde fait l’objet de réactions et de changements rapides, explosifs et disruptifs.

L’incertitude caractérise également cet environnement, qui est intrinsèquement problématique et instable. Elle est liée à la non prévisibilité des résultats de ses actions, elle est aussi dépendante de la qualité et de la quantité d’informations dont le dirigeant dispose. Pour certains chefs d’entreprise, l’incertitude sera vécue comme un défi stimulant et pour d’autres, elle sera une source d’inquiétude.

La complexité , pour l’appréhender est de bien comprendre ses mécanismes. Le caractère complexe provient non seulement de l’aspect multifactoriel de l’environnement, mais surtout du fait des multiples corrélations entre les facteurs.

Prenons l’exemple du déconfinement qui est une affaire complexe comme l’est le déploiement des IA dans notre monde économique à cause de l’interdépendance des facteurs et leurs multiples corrélations. La complexité croît lorsqu’un système est ouvert et qu’il est connecté à d’autres systèmes. Ce cas de figure, nous le retrouvons dès que les systèmes d’IA communiquent entre eux.

Ne pas confondre une situation complexe et une situation compliquée, la différence entre le complexe et le compliqué, c’est l’indépendance des variables qui permettent de mettre en œuvre pour chacune d’elles des actions /effets.

L’ambiguïté est le sens donné à une situation qui ne peut se dessiner de manière évidente lorsque les hypothèses d’interprétations d’une même situation ou d’une même réalité font également sens de manière non exclusive. Pour exemple, dans l’environnement mondial actuel, nous avons des cultures extrêmement différentes et il est donc souvent compliqué de comprendre clairement où en sont les choses. Le sens donné à une situation peut être interprété à partir de multiples perspectives avec diverses conclusions qui peuvent suggérer une variété de solutions tout aussi attrayantes, dont certaines se révéleront bonnes et d’autres mauvaises.

Et puisque nous parlons de culture, arrêtons-nous quelques instants sur ce sujet.

La culture est un « référentiel de sens ». Si une marque d’autorité, si une manière de susciter la confiance, versus le dégoût ou la colère, est jugée acceptable ou inacceptable, c’est en fonction de la culture.

Pour illustrer nos propos, prenons un exemple :

Accepter la présence de robots dans l’entreprise semble aujourd’hui acquise, et pourtant si demain ces robots dotés d’IA deviennent vos managers, cela risque de créer des tensions… !

Il est fort probable que suivant l’endroit, le pays ou le continent où celui-ci sera utilisé, le robot rentrera en compétition avec les équipes humaines, ou bien s’il est accepté, il sera intégré comme un collègue ou un manager capable de résoudre et d’accomplir les missions qui lui seront assignées.

Ce qui régit cette différence de comportement, c’est notre culture qui agit sur nous comme un filtre de perception. Ce filtre nous fera accepter ou non de travailler avec le robot, comme nous le ferions avec des collègues humains.

En résumé la culture d’entreprise, c’est l’ensemble des croyances, des connaissances, des pratiques communes qui fondent l’unité profonde et l’originalité d’une société. Mais le comprendre ne suffit pas à faire face aux changements, car les contraintes auxquelles se trouve confronté le dirigeant d’entreprise sont très souvent contradictoires.

Mais méfions-nous des acronymes séduisants qui derrière eux enclenchent des stratégies de type « il n’y a qu’à, il faut qu’on », alors qu’une étude des processus et de ce qui se passe réellement sur le terrain serait plus adaptée. Parfois, l’environnement est si compliqué ou enchevêtré qu’une compréhension complète et des solutions permanentes sont improbables. En cela, l’acronyme VUCA n’est pas une formule magique que l’on peut servir à toutes les sauces, en revanche il permet de mettre en perspective un monde qui change rapidement avec une redistribution des cartes. Cette grille de lecture, même si elle est discutée, peut servir d’effet de levier pour la compréhension de notre environnement. Certes, elle ne décrit que l’apparence de l’environnement sans en fournir une compréhension théorique.

Anticiper le monde futur pour s’adapter aux changements permanents

En revanche à cet acronyme, nous pouvons opposer un autre VUCA , Vision Understanding Clarity Agility, qui en français se traduit par Vision, Compréhension, Clarté et Agilité, considérant la première lettre de cet acronyme comme extrêmement importante.

« En effet, il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où aller »

Pour éclaircir nos propos, revenons sur la définition des mots qui composent cet acronyme similaire au précédent.

Vision

La vision est orientée vers l’extérieur, c’est ce à quoi vous aspirez dans le futur pour vos collaborateurs et vos clients. Elle est liée à la perspective, au système ou à l’environnement au sens large. Elle a vocation à inspirer, motiver et à être pérenne en s’inscrivant sur le très long terme. La vision ce n’est pas d’amener le présent dans le futur, mais d’amener le futur dans le présent en montrant aux individus à quoi va ressembler ce nouveau monde.

Compréhension

Le fait de participer à la conceptualisation de quelque chose amplifie sa compréhension. C’est pour cela qu’il est souhaitable de faire réaliser par vos équipes une partie de la définition de votre vision que nous pourrons ainsi nommer « Vision partagée ». Grâce à ce travail collégial, vos collaborateurs se l’approprieront plus rapidement, ce qui enclenchera un ancrage culturel, facilitant ainsi son intégration dans la démarche stratégique de votre entreprise.

Clarté

Même si votre vision et votre stratégie sont efficaces, faut-il encore que la communication se fasse dans un langage commun et compréhensible par tous avec des objectifs précis et réalisables.

Agilité

La méthode agile permet, puisqu’il est impossible de tout prévoir et de tout anticiper, de laisser la place aux imprévus et aux changements. Elle repose sur une relation privilégiée entre le client et l’équipe projet. Contrairement à la méthode traditionnelle Waterfall (cascade), l’approche Agile offre une plus grande flexibilité et une meilleure visibilité dans la gestion du projet. À notre époque où la personnalisation est si importante, cette méthodologie fait de plus en plus d’adeptes.

Mais il n’en reste pas moins que comprendre cela ne suffit pas pour faire face aux changements, car les contraintes auxquelles se trouve confronté le dirigeant d’entreprise sont très souvent contradictoires :

  • Obtenir des résultats durables alors que le changement s’accélère chaque mois.
  • Bâtir du solide et du stable avec du changement permanent.
  • Faire preuve de souplesse dans un univers bâti sur des procédures.
  • Repenser les organisations pour intégrer dans les équipes des collaborateurs artificiels (IA, robots, objets connectés) dans un paysage de luttes sociales.

De quoi en perdre son latin, pour les dirigeants, comme pour les collaborateurs qui sont délités de leurs ancrages culturels et voient leurs motivations décroître. De ce fait, il est important de correctement « préparer et marketer » le processus de changement.

SEBL Grand Est : une vision et un modèle économique adapté aux évolutions

Alors pourquoi ne pas commencer par le début ? Avoir une vision sur le long terme est une approche généralement absente dans la démarche stratégique des PME/PMI, comme s’il était interdit de se projeter au-delà de quinze ans !

Il est vrai que la vision sur le long terme n’est pas chose facile. Maîtriser le futur reste difficile et anticiper n’est pas chose aisée. La vision reste pourtant la solution la plus efficace pour tenir son cap, avoir un projet fédérateur et un horizon partagé qui permettent de rassurer et d’augmenter la motivation de chacun de nos collaborateurs.

Pour exemple, nous pouvons citer, SEBL Grand Est qui est une SEM (Société d’économie mixte) spécialisée dans l’aménagement du territoire.

Pour répondre aux exigences des collectivités et de l’aménagement des territoires, SEBL a dû résoudre l’équation suivante : Comment s’adapter et améliorer la réalisation et le management de projets complexes, qui deviennent le standard de l’aménagement du territoire Grand Est ?

En effet, pilote de grands projets et créateur de cadre de vie depuis 1956, SEBL Grand-Est apporte aux collectivités du territoire du Grand Est, depuis plus de soixante ans, 3 grandes compétences qui sont : l’ingénierie opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage urbaine et le pilotage de projets d’aménagement et de construction. Ce savoir-faire s’enrichit régulièrement pour faire face à la complexité croissante de son activité. Un projet du territoire Grand Est, ce sont à la fois des nouvelles technologies, des normes et réglementations, des montages juridiques, de la gestion foncière, des procédures de commandes publiques, des ambitions environnementales, mais aussi de l’histoire, de la démographie, de l’urbanisme, de l’architecture, de l’esthétique, de l’économie, de la sociologie…

Le réel d’un territoire n’est jamais mécanique ou compliqué, il est complexe. C’est à partir de cette observation que son président Thierry Hory et son directeur général Jérôme Barrier ont voulu construire une réflexion suffisamment étoffée pour réaliser une vision sur le long terme. Grâce à cet exercice difficile, ils ont trouvé un modèle économique suffisamment stable et adapté aux changements permanents pour assurer un service et un accompagnement à haute valeur ajoutée auprès des collectivités et des citoyens.

Aujourd’hui SEBL Grand-Est peut se définir comme le spécialiste de la complexité, c’est-à-dire un expert opérationnel capable de gérer la complexité des projets urbains. Son crédo : la complexité, la voie vers la simplicité du territoire.

Le facteur différenciant de SEBL est d’avoir une vision sur le long terme et une approche globale et stratégique des programmes dont elle a la charge. Son expertise de la complexité est légitimée par une expérience de plus de soixante dans le domaine de l’aménagement du territoire.

L’originalité de sa démarche, c’est d’avoir compris qu’il fallait construire une vision sur le long terme pour pouvoir mettre en œuvre une stratégie adaptée aux changements !

Aujourd’hui plus qu’hier, une entreprise a besoin d’une vision pour construire son développement.

Une vision est essentiellement conceptuelle : c’est une représentation émotionnelle, rêvée, d’un futur que l’on désire atteindre. Elle est là, pour permettre de passer les crises à répétition, pour donner de la confiance, de rassurer ses collaborateurs, de donner du sens au travail, aux actions individuelles dans un but commun.

Pour conclure, revenons à l’introduction de notre article VUCA versus VUCA : le premier peut servir d’effet déclencheur. En effet, ces quatre éléments volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté, nous apportent une grille de lecture pertinente. Même si elle est décriée, elle peut nous servir d’effet de levier pour une prise de conscience auprès des dirigeants : « Queles changements deviennent permanents et que les stratégies d’entreprises doivent s’adapter à ce nouvel environnement ». Le second VUCA s’apparente davantage à un plan d’action qui est d’établir une vision sur le long terme, pour permettre de réaliser une stratégie adaptée aux changements permanents.

Sa compréhension par les équipes et sa communication en des termes clairs n’est pas à négliger, et pour la réaliser, le mode agile apporte une méthode de conception et de conduite de projets qui laisse une place aux imprévus où la satisfaction client est au cœur de ses préoccupations, ce qui amplifie ses chances de réussite et de pérennité.

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Par Céline Cherqui -Fondatrice de OneWay
Quand utiliser la rétrospective KISS ? Dès que votre équipe a besoin de se redynamiser, de tester de nouvelles idées ou de nouvelles approches. Prenons l’exemple d’une équipe recrutement qui recherche des candidats. Les membres de cette équipe peuvent se réunir une fois par mois pour réfléchir à certaines de leurs pratiques : messages envoyés aux candidats, questions posées en entretiens, pitch de présentation de leur société ou du poste à pourvoir. Ok, mais comment l’utiliser ? Il vous faut :
  • Un mur, un tableau blanc ou un paperboard.
  • Des post-it (en quantité suffisante car 1 idée = 1 post-it), des stylos
  • Une équipe, un facilitateur
  • Et une trentaine de minutes
Dans un premier temps, le facilitateur rappelle les règles de bienveillance dans lequel doit se dérouler cet atelier pour que chacun se sente à l’aise et puisse partager ses idées :
  • Respecter les opinions et les points de vue des autres,
  • Eviter de les interrompre, de rejeter ou d’évaluer leurs idées,
  • Faire preuve d’honnêteté et transparence par rapport aux problèmes posés,
  • Donner la priorité aux objectifs de l’équipe,
  • Faire en sorte que la session soit courte et concentrée.
Il partage ensuite le tableau en 4 parties, puis, invite chaque participant à mener une réflexion individuelle sur les 4 thèmes suivants :
  • Keep : ce que l’on garde. Le participant met en évidence les choses qui fonctionnent et qui doivent absolument être conservées dans l’équipe.
  • Improve : ce qu’on devrait améliorer très rapidement. Le participant remonte un axe d’amélioration à tester sur une pratique existante.
  • Start : ce qu’on devrait commencer très rapidement. Le participant partage une idée à mettre en place afin d’améliorer le fonctionnement de l’équipe.
  • Stop : ce qu’on devrait supprimer très rapidement. Le participant identifie quelque chose qui le dérange et que l’équipe ne doit plus continuer de faire.
Le facilitateur donne une dizaine de minutes à chaque participant pour écrire ses idées. Une fois cette étape de réflexion individuelle terminée, il propose aux participants de présenter leurs idées et d’aller positionner leurs post-it sur le tableau KISS. Au fur et à mesure des présentations et pour améliorer la lisibilité des différentes idées soulevées par l’équipe, il est intéressant de rassembler les post-it par sujet. Les participants peuvent interagir, mais la discussion ne doit pas déborder sur la recherche de solution. Ce partage doit les amener à avoir des idées d’amélioration que personne n’avait eu individuellement. Dans l’idéal cette étape dure une dizaine de minutes. Chaque participant est alors invité à voter pour prioriser les sujets à traiter. En règle générale, les 3 sujets les plus plébiscités par l’équipe sont retenus et chaque action est attribuée à un responsable qui détermine une échéance de réalisation. Vous l’aurez compris : proposer chaque mois une rétrospective KISS, permettra à votre équipe de tester de nouvelles idées, valider que leurs pratiques sont toujours efficaces et performantes et leur permettra surtout d’être une équipe plus soudée. 📞 Si cet article vous a donné des idées pour fédérer vos équipes et les rendre plus performantes mais que tout reste encore un peu flou, … Pas de panique, je vous accompagne pas à pas sur toutes les problématiques recrutement que vous pourrez rencontrer. Céline Cherqui – Directrice Recrutement – OneWay
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Source : Conseil des gouverneurs de la Réserve fédérale des États-Unis, 3 Mars 2023
Source : Conseil des gouverneurs de la Réserve fédérale des États-Unis, 3 Mars 2023
Comme le montre par exemple le graphique issu des travaux de la Réserve fédérale, le Covid a accéléré les départs à la retraite aux États-Unis, témoignage d’une volonté de changement de mode de vie rendu possible par une épargne excédentaire gonflée par les plans de soutien aux ménages et par la réduction forcée de la consommation pendant deux ans. Cette retraite anticipée contribue à une baisse marquée du taux de participation de la population active, accentuée par la réduction du nombre de ménages à deux revenus et aggravée par le développement du travail à temps partiel, significatifs également d’un changement d’aspirations : la valeur travail n’est plus ce qu’elle était. La pandémie a aussi généralisé le télétravail, dont il reste encore à mesurer la productivité dans la durée, après l’enthousiasme qu’il a initialement suscité. Toute baisse impliquerait un besoin accru de main-d’œuvre, déjà aggravé, semble-t-il, par une importante indisponibilité liée aux cas de Covid long. Au-delà de ce facteur sociologique, le coronavirus a également sensiblement réduit l’immigration ; comment optimiser les politiques migratoires à l’ère des relocalisations de productions stratégiques et du vieillissement concomitant de la population qui réduit la main-d’oeuvre disponible ? Quelle doit être la durée d’une vie active dans le contexte d’une démographie vieillissante ? Le cas japonais où vieillissement a rimé avec plein-emploi et activité économique léthargique doit nous interroger. Cette volatilisation de la main-d’œuvre vient réduire celle encore très occupée eu égard au niveau d’activité économique. Il semble en effet qu’en période d’inflation le marché du travail reste robuste très longtemps lors des ralentissements économiques – voire des récessions –, car la croissance du chiffre d’affaires des entreprises permise par la hausse des prix masque la réalité de l’affaiblissement des volumes de vente et retarde la décision de réduire la voilure, notamment en licenciant. L’ajustement du marché du travail est tardif et brutal en récession inflationniste.

L’inévitable retour des fins de mois difficiles et la prise en compte de la prochaine chute de l’activité contribueront à normaliser partiellement le marché du travail mais n’effaceront les effets ni des aspirations sociologiques nouvelles, ni du vieillissement. La main-d’oeuvre restera structurellement rare.

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