Environ 45% des mariages en France finissent par un divorce et les dirigeants et cadres ne font pas exception. Plus qu’une simple séparation, le divorce est un acte qui entraîne une nouvelle organisation de la famille et qui a de ce fait d’importantes conséquences patrimoniales, fiscales et sociales. Nous nous intéresserons dans cet article aux conséquences patrimoniales les plus importantes et celles qui requièrent l’attention de votre avocat et de votre CGP.
Par Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE
La prestation compensatoire :
L’objet de la prestation compensatoire est de pallier, autant qu’il est possible, la disparité que la rupture du mariage crée dans les conditions de vie respectives des époux (C. civ. art. 270). Elle est attribuée quelle que soit la cause du divorce et le demandeur, et peut également être refusée par le juge pour le cas où l’équité le commande.
Il n’existe pas de barème mais le montant sera fixé selon les besoins de l’ex-conjoint créancier et les ressources l’ex conjoint débiteur. (C. civ. art. 271).
La prestation compensatoire est en principe versée en capital (des liquidités ou un bien en pleine propriété, usufruit ou un droit de jouissance et d’usage). Par exception, ce peut être des versements périodiques sur une durée maximum de 8 ans. Enfin, une rente pourra également aussi être envisagée.
La prestation compensatoire est transmise aux héritiers du créancier et du débiteur (dans la limite de la succession).
Le sort du logement familial :
En général, le logement est attribué à l’époux qui a la garde des enfants.
Si le bien est la propriété des époux ou de l’un d’eux, le juge peut attribuer, de façon définitive ou temporaire, le logement à un époux au titre de son droit de partage (attribution préférentielle, maintien en indivision) ou en lui accordant un bail ou qu’il fasse partie de la prestation compensatoire (usufruit, droit d’usage ou pleine propriété).
Le sort des donations entre époux
En principe, les avantages qui ont déjà produit leurs effets pendant le mariage sont maintenus et les autres sont révoqués.
A ce titres les donations au dernier des vivants sont révoquées de plein droit. Il en est de même pour les clauses de préciput ou clause d’attribution intégrale de la communauté au conjoint survivant.
La liquidation du régime matrimonial
En cas de désaccord entre les époux, c’est au juge que revient le partage de la communauté, cette dernière répondant aux règles du partage classique.
Notons que la date de dissolution du régime matrimonial est antérieure à la date du divorce. Cette dernière est en général la date de demande de divorce (pour les divorces contentieux) afin de protéger les biens des époux pendant la période d’instance de divorce.
A l’égard des tiers, le divorce ne prend effet qu’avec la mention dans l’acte d’état civil des ex-époux.
Pour le patrimoine professionnel : au prononcé du divorce, le tribunal judiciaire peut mettre à la charge exclusive du conjoint qui conserve le patrimoine professionnel, les dettes et les sûretés consenties par les époux solidairement ou séparément dans le cadre de la gestion d’une entreprise.
La contribution à l’éducation et l’entretien des enfants :
Les deux parents doivent pourvoir à l’entretien et à l’éducation de leurs enfants à proportion de leurs ressources et des besoins des enfants (C. civ. art. 371-2). Cette contribution prend généralement la forme d’une pension alimentaire. Et généralement là encore, le débiteur de la pension est celui chez qui les enfants ne résident pas habituellement.
En cas de résidence en alternance égalitaire, les parents peuvent être dispensés de verser une pension alimentaire, chacun assumant les frais engagés pour les enfants lors des périodes de cohabitation. Tout dépend néanmoins des revenus et charges des parents et des besoins des enfants.
En conclusion, pour réussir patrimonialement son divorce, il convient naturellement de se faire accompagner par un professionnel du droit et votre conseil en gestion de patrimoine afin d’évaluer les solutions à retenir qui seront les plus pertinentes pour vous.
Les conséquences fiscales du divorce seront traitées à l’occasion d’une chronique spécifique le mois prochain.
En mars 2025, une lettre de l’ambassade américaine a été envoyé à plusieurs entreprises françaises, leur demandant de renoncer à leurs programmes de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) si elles souhaitent continuer à collaborer avec l’État fédéral américain. Cette démarche s’inscrit dans un contexte politique et économique où les relations transatlantiques sont déjà marquées par des tensions. Pour les PME et ETI françaises, cette exigence pose un dilemme complexe, tant du point de vue des affaires que des valeurs.
Par Franck Boccara
La lettre de l’ambassade américaine s’inscrit dans un cadre plus large qui a émergé sous l’administration de Donald Trump et s’est poursuivi avec l’actuelle administration républicaine. Un décret signé en 2020 interdisait aux agences gouvernementales américaines et à leurs partenaires contractuels de mener des formations ou d’implémenter des programmes liés à la diversité, l’équité et l’inclusion. Les programmes DEI, qui visent à promouvoir l’égalité des chances et à lutter contre la discrimination raciale, de genre et autres, sont perçus par certains comme une menace à la liberté individuelle ou comme une politique de discrimination inversée.
Si ce décret avait initialement visé les agences fédérales, son impact s’est progressivement étendu à leurs sous-traitants, incitant certaines entreprises américaines à revoir leurs politiques internes. L’ambassade des États-Unis a ainsi adressé une lettre aux entreprises françaises qui collaborent avec l’État fédéral, les pressant de se conformer à cette politique sous peine de perdre leurs contrats.
La réaction des autorités françaises à la lettre de l’ambassade américaine a été immédiate et ferme. Le président du Medef, Patrick Martin, a qualifié cette initiative d’« inadmissible » et a exprimé son opposition à l’idée que les États-Unis imposent leurs valeurs à des entreprises opérant en Europe. « Nous ne pouvons pas accepter que des entreprises françaises soient contraintes de modifier leurs politiques internes pour satisfaire à des exigences étrangères qui entrent en contradiction avec nos principes d’égalité et de non-discrimination », a-t-il déclaré.
Le gouvernement français, par l’intermédiaire du ministère du Commerce extérieur, a également dénoncé cette ingérence. « Ces pressions extérieures sont inacceptables. Nous défendons fermement la diversité, l’inclusion et l’égalité des chances », a affirmé un porte-parole. En France, les politiques DEI font partie d’une législation progressive qui vise à lutter contre toutes les formes de discrimination et à favoriser l’inclusion dans le milieu du travail.
Les PME et ETI françaises, qui constituent l’ossature de l’économie française, se retrouvent au cœur de cette controverse. D’un côté, elles sont souvent dépendantes de leurs relations commerciales avec des partenaires américains, notamment dans des secteurs stratégiques tels que la technologie, la défense ou les services financiers. De l’autre, elles doivent respecter les lois et normes françaises, qui favorisent l’inclusion et l’égalité des chances.
L’exigence américaine de supprimer les programmes DEI met ces entreprises dans une position inconfortable. En effet, se conformer à la demande des États-Unis pourrait signifier une violation de la législation française sur l’égalité, ce qui pourrait entraîner des conséquences juridiques et réputationnelles. À l’inverse, ne pas se conformer aux exigences américaines pourrait entraîner la perte de contrats précieux et la remise en question de leur compétitivité sur le marché international.
Pour une PME ou une ETI française, la situation est d’autant plus compliquée que ces entreprises n’ont pas toujours les ressources nécessaires pour naviguer dans un environnement international complexe. Nombre d’entre elles dépendent de l’accès aux marchés américains pour leur croissance et leur développement. La question se pose donc de savoir si elles sont prêtes à risquer cette relation pour préserver leurs valeurs et leur engagement en matière de diversité et d’inclusion.
L’un des impacts les plus significatifs de cette pression sur les PME et ETI françaises pourrait être la remise en cause de leurs pratiques de gouvernance. De nombreuses entreprises françaises, grandes ou petites, ont compris que la diversité et l’inclusion ne sont pas seulement des valeurs morales, mais des facteurs stratégiques qui influencent la performance et la compétitivité à long terme. Des études ont d’ailleurs montré que des équipes diverses sont souvent plus innovantes et mieux à même de prendre des décisions stratégiques efficaces.
Les programmes DEI ne sont pas seulement axés sur la lutte contre la discrimination, mais aussi sur la création de conditions favorables à l’épanouissement de talents issus de différents horizons. Dans ce contexte, la remise en question de ces programmes par des pressions extérieures pourrait nuire à l’image des entreprises françaises en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE), un domaine devenu clé pour attirer les investisseurs et les talents.
Pour les PME et ETI françaises, qui sont parfois en avance sur les grandes entreprises en termes de politiques inclusives, cette situation pourrait également remettre en cause des initiatives de long terme en faveur de la parité homme-femme ou de l’inclusion des personnes handicapées, par exemple.
Face à cette pression, la question que se posent les dirigeants des PME et ETI françaises est simple : faut-il sacrifier des valeurs fondamentales pour préserver des contrats importants avec des partenaires américains ou maintenir une politique d’inclusion en conformité avec les normes françaises ?
La réponse n’est pas simple. D’un côté, certaines entreprises estiment que se plier aux exigences américaines pourrait être une condition sine qua non pour accéder à des marchés stratégiques. D’autres considèrent que se conformer à des exigences étrangères sur des sujets aussi sensibles que la diversité pourrait affaiblir leur position en tant qu’acteurs responsables, respectueux des valeurs de la République française.
L’un des arguments avancés par les entreprises qui choisissent de maintenir leurs programmes DEI est que la diversité ne devrait pas être une question de compromis commercial. Pour elles, la diversité n’est pas une question de convenance, mais un impératif moral et stratégique. Elles soulignent que la compétitivité sur le long terme est favorisée par un environnement de travail inclusif qui respecte les principes d’égalité.
Les tensions suscitées par la lettre de l’ambassade américaine mettent en lumière l’écart croissant entre les valeurs promues par les gouvernements européens, et en particulier français, et celles de certaines administrations américaines. Si les grandes entreprises peuvent avoir les moyens de se conformer à des normes internationales variées, les PME et ETI françaises, souvent plus vulnérables, se retrouvent prises dans un dilemme complexe. Entre obligations commerciales et valeurs fondamentales, ces entreprises devront faire preuve d’ingéniosité pour naviguer dans un environnement international de plus en plus polarisé.
Il est à espérer que ce débat conduira à une réflexion plus large sur la manière dont les relations économiques internationales peuvent être harmonisées, sans sacrifier les valeurs sociales et humaines. Dans un monde de plus en plus globalisé, la question de la diversité, de l’équité et de l’inclusion ne saurait être un simple enjeu de politique intérieure. Elle est l’affaire de tous, et les entreprises françaises devront continuer à jouer un rôle de leader dans cette transformation, même face à la pression croissante des acteurs internationaux.
Environ 45% des mariages en France finissent par un divorce et les dirigeants et cadres ne font pas exception. Plus qu’une simple séparation, le divorce est un acte qui entraîne une nouvelle organisation de la famille et qui a de ce fait d’importantes conséquences patrimoniales, fiscales et sociales. Nous nous intéresserons dans cet article aux conséquences patrimoniales les plus importantes et celles qui requièrent l’attention de votre avocat et de votre CGP.
Par Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE
La prestation compensatoire :
L’objet de la prestation compensatoire est de pallier, autant qu’il est possible, la disparité que la rupture du mariage crée dans les conditions de vie respectives des époux (C. civ. art. 270). Elle est attribuée quelle que soit la cause du divorce et le demandeur, et peut également être refusée par le juge pour le cas où l’équité le commande.
Il n’existe pas de barème mais le montant sera fixé selon les besoins de l’ex-conjoint créancier et les ressources l’ex conjoint débiteur. (C. civ. art. 271).
La prestation compensatoire est en principe versée en capital (des liquidités ou un bien en pleine propriété, usufruit ou un droit de jouissance et d’usage). Par exception, ce peut être des versements périodiques sur une durée maximum de 8 ans. Enfin, une rente pourra également aussi être envisagée.
La prestation compensatoire est transmise aux héritiers du créancier et du débiteur (dans la limite de la succession).
Le sort du logement familial :
En général, le logement est attribué à l’époux qui a la garde des enfants.
Si le bien est la propriété des époux ou de l’un d’eux, le juge peut attribuer, de façon définitive ou temporaire, le logement à un époux au titre de son droit de partage (attribution préférentielle, maintien en indivision) ou en lui accordant un bail ou qu’il fasse partie de la prestation compensatoire (usufruit, droit d’usage ou pleine propriété).
Le sort des donations entre époux
En principe, les avantages qui ont déjà produit leurs effets pendant le mariage sont maintenus et les autres sont révoqués.
A ce titres les donations au dernier des vivants sont révoquées de plein droit. Il en est de même pour les clauses de préciput ou clause d’attribution intégrale de la communauté au conjoint survivant.
La liquidation du régime matrimonial
En cas de désaccord entre les époux, c’est au juge que revient le partage de la communauté, cette dernière répondant aux règles du partage classique.
Notons que la date de dissolution du régime matrimonial est antérieure à la date du divorce. Cette dernière est en général la date de demande de divorce (pour les divorces contentieux) afin de protéger les biens des époux pendant la période d’instance de divorce.
A l’égard des tiers, le divorce ne prend effet qu’avec la mention dans l’acte d’état civil des ex-époux.
Pour le patrimoine professionnel : au prononcé du divorce, le tribunal judiciaire peut mettre à la charge exclusive du conjoint qui conserve le patrimoine professionnel, les dettes et les sûretés consenties par les époux solidairement ou séparément dans le cadre de la gestion d’une entreprise.
La contribution à l’éducation et l’entretien des enfants :
Les deux parents doivent pourvoir à l’entretien et à l’éducation de leurs enfants à proportion de leurs ressources et des besoins des enfants (C. civ. art. 371-2). Cette contribution prend généralement la forme d’une pension alimentaire. Et généralement là encore, le débiteur de la pension est celui chez qui les enfants ne résident pas habituellement.
En cas de résidence en alternance égalitaire, les parents peuvent être dispensés de verser une pension alimentaire, chacun assumant les frais engagés pour les enfants lors des périodes de cohabitation. Tout dépend néanmoins des revenus et charges des parents et des besoins des enfants.
En conclusion, pour réussir patrimonialement son divorce, il convient naturellement de se faire accompagner par un professionnel du droit et votre conseil en gestion de patrimoine afin d’évaluer les solutions à retenir qui seront les plus pertinentes pour vous.
Les conséquences fiscales du divorce seront traitées à l’occasion d’une chronique spécifique le mois prochain.
VUCA versus VUCA. Cet acronyme recouvre deux visions différentes et opposées de la stratégie d’entreprise. L’un signifie Volatilité – Incertitude – Complexité – Ambiguïté, l’autre veut dire Vision – Compréhension – Clarté – Agilité… Et, pourtant ces deux visions sont complémentaires !
Par Didier Ait
Naviguer à vue dans un monde complexe et incertain ?
L’observation du monde de l’entreprise et de sa métamorphose démontre pour certains que notre monde est devenu VUCA. Dans un monde VUCA les projets, les priorités, les stratégies, les marchés, les environnements, changent rapidement pour tenter de s’adapter. Cet acronyme provient du monde militaire et signifie en français, Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. À la sortie du confinement et au cours des prochaines années, l’intelligence artificielle va profondément métamorphoser l’entreprise. L’IA viendra en appui des activités de vos sociétés et en sera un acteur à part entière. Cet acteur, on devra l’éduquer, le former à notre métier, à nos métiers du futur et aux procédures pour qu’il trouve de nouveaux champs d’investigations, lui permettant d’être un référent à part entière dans le développement de nos entreprises.
Pour le dirigeant, cette transformation digitale, environnementale et culturelle fait appel à quatre compétences qui sont :
Certes, pour le chef d’entreprise, tout est sujet à questions et à changements, car l’environnement stratégique est volatil.
Revenons sur ce monde VUCA et sur la définition des mots qui composent cet acronyme.
La volatilité sous-entend que le monde d’aujourd’hui n’est plus planifiable à long terme, car les paramètres de nos économies varient et sont re-définis constamment. Dans un environnement volatil, les changements peuvent se succéder de manière erratique. Le monde fait l’objet de réactions et de changements rapides, explosifs et disruptifs.
L’incertitude caractérise également cet environnement, qui est intrinsèquement problématique et instable. Elle est liée à la non prévisibilité des résultats de ses actions, elle est aussi dépendante de la qualité et de la quantité d’informations dont le dirigeant dispose. Pour certains chefs d’entreprise, l’incertitude sera vécue comme un défi stimulant et pour d’autres, elle sera une source d’inquiétude.
La complexité , pour l’appréhender est de bien comprendre ses mécanismes. Le caractère complexe provient non seulement de l’aspect multifactoriel de l’environnement, mais surtout du fait des multiples corrélations entre les facteurs.
Prenons l’exemple du déploiement des IA dans notre monde économique à cause de l’interdépendance des facteurs et leurs multiples corrélations. La complexité croît lorsqu’un système est ouvert et qu’il est connecté à d’autres systèmes. Ce cas de figure, nous le retrouvons dès que les systèmes d’IA communiquent entre eux.
Ne pas confondre une situation complexe et une situation compliquée, la différence entre le complexe et le compliqué, c’est l’indépendance des variables qui permettent de mettre en œuvre pour chacune d’elles des actions /effets.
L’ambiguïté est le sens donné à une situation qui ne peut se dessiner de manière évidente lorsque les hypothèses d’interprétations d’une même situation ou d’une même réalité font également sens de manière non exclusive. Pour exemple, dans l’environnement mondial actuel, nous avons des cultures extrêmement différentes et il est donc souvent compliqué de comprendre clairement où en sont les choses. Le sens donné à une situation peut être interprété à partir de multiples perspectives avec diverses conclusions qui peuvent suggérer une variété de solutions tout aussi attrayantes, dont certaines se révéleront bonnes et d’autres mauvaises.
Et puisque nous parlons de culture, arrêtons-nous quelques instants sur ce sujet.
La culture est un « référentiel de sens ». Si une marque d’autorité, si une manière de susciter la confiance, versus le dégoût ou la colère, est jugée acceptable ou inacceptable, c’est en fonction de la culture.
Pour illustrer nos propos, prenons un exemple :
Accepter la présence de robots dans l’entreprise semble aujourd’hui acquise, et pourtant si demain ces robots dotés d’IA deviennent vos managers, cela risque de créer des tensions… !
Il est fort probable que suivant l’endroit, le pays ou le continent où celui-ci sera utilisé, le robot rentrera en compétition avec les équipes humaines, ou bien s’il est accepté, il sera intégré comme un collègue ou un manager capable de résoudre et d’accomplir les missions qui lui seront assignées.
Ce qui régit cette différence de comportement, c’est notre culture qui agit sur nous comme un filtre de perception. Ce filtre nous fera accepter ou non de travailler avec le robot, comme nous le ferions avec des collègues humains.
En résumé la culture d’entreprise, c’est l’ensemble des croyances, des connaissances, des pratiques communes qui fondent l’unité profonde et l’originalité d’une société. Mais le comprendre ne suffit pas à faire face aux changements, car les contraintes auxquelles se trouve confronté le dirigeant d’entreprise sont très souvent contradictoires.
Mais méfions-nous des acronymes séduisants qui derrière eux enclenchent des stratégies de type « il n’y a qu’à, il faut qu’on », alors qu’une étude des processus et de ce qui se passe réellement sur le terrain serait plus adaptée. Parfois, l’environnement est si compliqué ou enchevêtré qu’une compréhension complète et des solutions permanentes sont improbables. En cela, l’acronyme VUCA n’est pas une formule magique que l’on peut servir à toutes les sauces, en revanche il permet de mettre en perspective un monde qui change rapidement avec une redistribution des cartes. Cette grille de lecture, même si elle est discutée, peut servir d’effet de levier pour la compréhension de notre environnement. Certes, elle ne décrit que l’apparence de l’environnement sans en fournir une compréhension théorique.
Anticiper le monde futur pour s’adapter aux changements permanents
En revanche à cet acronyme, nous pouvons opposer un autre VUCA , Vision Understanding Clarity Agility, qui en français se traduit par Vision, Compréhension, Clarté et Agilité, considérant la première lettre de cet acronyme comme extrêmement importante.
« En effet, il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où aller »
Pour éclaircir nos propos, revenons sur la définition des mots qui composent cet acronyme similaire au précédent.
Vision
La vision est orientée vers l’extérieur, c’est ce à quoi vous aspirez dans le futur pour vos collaborateurs et vos clients. Elle est liée à la perspective, au système ou à l’environnement au sens large. Elle a vocation à inspirer, motiver et à être pérenne en s’inscrivant sur le très long terme. La vision ce n’est pas d’amener le présent dans le futur, mais d’amener le futur dans le présent en montrant aux individus à quoi va ressembler ce nouveau monde.
Compréhension
Le fait de participer à la conceptualisation de quelque chose amplifie sa compréhension. C’est pour cela qu’il est souhaitable de faire réaliser par vos équipes une partie de la définition de votre vision que nous pourrons ainsi nommer « Vision partagée ». Grâce à ce travail collégial, vos collaborateurs se l’approprieront plus rapidement, ce qui enclenchera un ancrage culturel, facilitant ainsi son intégration dans la démarche stratégique de votre entreprise.
Clarté
Même si votre vision et votre stratégie sont efficaces, faut-il encore que la communication se fasse dans un langage commun et compréhensible par tous avec des objectifs précis et réalisables.
Agilité
La méthode agile permet, puisqu’il est impossible de tout prévoir et de tout anticiper, de laisser la place aux imprévus et aux changements. Elle repose sur une relation privilégiée entre le client et l’équipe projet. Contrairement à la méthode traditionnelle Waterfall (cascade), l’approche Agile offre une plus grande flexibilité et une meilleure visibilité dans la gestion du projet. À notre époque où la personnalisation est si importante, cette méthodologie fait de plus en plus d’adeptes.
Mais il n’en reste pas moins que comprendre cela ne suffit pas pour faire face aux changements, car les contraintes auxquelles se trouve confronté le dirigeant d’entreprise sont très souvent contradictoires :
De quoi en perdre son latin, pour les dirigeants, comme pour les collaborateurs qui sont délités de leurs ancrages culturels et voient leurs motivations décroître. De ce fait, il est important de correctement « préparer et marketer » le processus de changement.
SEBL Grand Est : une vision et un modèle économique adapté aux évolutions
Alors pourquoi ne pas commencer par le début ? Avoir une vision sur le long terme est une approche généralement absente dans la démarche stratégique des PME et PMI, comme s’il était interdit de se projeter au-delà de quinze ans !
Il est vrai que la vision sur le long terme n’est pas chose facile. Maîtriser le futur reste difficile et anticiper n’est pas chose aisée. La vision reste pourtant la solution la plus efficace pour tenir son cap, avoir un projet fédérateur et un horizon partagé qui permettent de rassurer et d’augmenter la motivation de chacun de nos collaborateurs.
Pour exemple, nous pouvons citer, SEBL Grand Est qui est une SEM (Société d’économie mixte) spécialisée dans l’aménagement du territoire.
Pour répondre aux exigences des collectivités et de l’aménagement des territoires, SEBL a dû résoudre l’équation suivante : Comment s’adapter et améliorer la réalisation et le management de projets complexes, qui deviennent le standard de l’aménagement du territoire Grand Est ?
En effet, pilote de grands projets et créateur de cadre de vie depuis 1956, SEBL Grand-Est apporte aux collectivités du territoire du Grand Est, depuis plus de soixante ans, 3 grandes compétences qui sont : l’ingénierie opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage urbaine et le pilotage de projets d’aménagement et de construction. Ce savoir-faire s’enrichit régulièrement pour faire face à la complexité croissante de son activité. Un projet du territoire Grand Est, ce sont à la fois des nouvelles technologies, des normes et réglementations, des montages juridiques, de la gestion foncière, des procédures de commandes publiques, des ambitions environnementales, mais aussi de l’histoire, de la démographie, de l’urbanisme, de l’architecture, de l’esthétique, de l’économie, de la sociologie…
Le réel d’un territoire n’est jamais mécanique ou compliqué, il est complexe. C’est à partir de cette observation que son président Thierry Hory et son directeur général Jérôme Barrier ont voulu construire une réflexion suffisamment étoffée pour réaliser une vision sur le long terme. Grâce à cet exercice difficile, ils ont trouvé un modèle économique suffisamment stable et adapté aux changements permanents pour assurer un service et un accompagnement à haute valeur ajoutée auprès des collectivités et des citoyens.
Aujourd’hui SEBL Grand-Est peut se définir comme le spécialiste de la complexité, c’est-à-dire un expert opérationnel capable de gérer la complexité des projets urbains. Son crédo : la complexité, la voie vers la simplicité du territoire.
Le facteur différenciant de SEBL est d’avoir une vision sur le long terme et une approche globale et stratégique des programmes dont elle a la charge. Son expertise de la complexité est légitimée par une expérience de plus de soixante dans le domaine de l’aménagement du territoire.
L’originalité de sa démarche, c’est d’avoir compris qu’il fallait construire une vision sur le long terme pour pouvoir mettre en œuvre une stratégie adaptée aux changements !
Aujourd’hui plus qu’hier, une entreprise a besoin d’une vision pour construire son développement.
Une vision est essentiellement conceptuelle : c’est une représentation émotionnelle, rêvée, d’un futur que l’on désire atteindre. Elle est là, pour permettre de passer les crises à répétition, pour donner de la confiance, de rassurer ses collaborateurs, de donner du sens au travail, aux actions individuelles dans un but commun.
Pour conclure, revenons à l’introduction de notre article VUCA versus VUCA : le premier peut servir d’effet déclencheur. En effet, ces quatre éléments volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté, nous apportent une grille de lecture pertinente. Même si elle est décriée, elle peut nous servir d’effet de levier pour une prise de conscience auprès des dirigeants : « Queles changements deviennent permanents et que les stratégies d’entreprises doivent s’adapter à ce nouvel environnement ». Le second VUCA s’apparente davantage à un plan d’action qui est d’établir une vision sur le long terme, pour permettre de réaliser une stratégie adaptée aux changements permanents.
Sa compréhension par les équipes et sa communication en des termes clairs n’est pas à négliger, et pour la réaliser, le mode agile apporte une méthode de conception et de conduite de projets qui laisse une place aux imprévus où la satisfaction client est au cœur de ses préoccupations, ce qui amplifie ses chances de réussite et de pérennité.
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