STRATÉGIES

Hausse du pétrole : quelles conséquences pour les PME et ETI françaises ?

Depuis plusieurs semaines, les tensions géopolitiques au Moyen-Orient rappellent une réalité que les dirigeants d’entreprise connaissent bien : dans l’économie mondiale, tout est lié. Un conflit à plusieurs milliers de kilomètres peut rapidement se traduire par une hausse du pétrole, et donc par une augmentation des coûts pour les entreprises européennes. Les PME et les ETI françaises, particulièrement attentives à la maîtrise de leurs charges, observent donc l’évolution du marché pétrolier avec une vigilance renouvelée. Par Franck Boccara Car si le pétrole reste une matière première stratégique pour les grandes puissances, il constitue aussi, et peut-être surtout, un élément central du fonctionnement quotidien de nombreuses entreprises. Transport de marchandises, logistique, production industrielle, chauffage des bâtiments ou encore matières dérivées utilisées dans l’industrie : l’or noir irrigue encore largement l’économie réelle. Et lorsque son prix s’envole, l’impact se fait rapidement sentir.

Un effet immédiat sur les coûts de transport et de logistique

La première conséquence d’une hausse du pétrole est généralement visible dans les secteurs du transport et de la logistique. Les carburants représentent une part significative des coûts d’exploitation pour les transporteurs routiers, les sociétés de livraison ou encore les entreprises disposant d’une flotte de véhicules. Pour une PME industrielle ou commerciale, l’impact est souvent indirect mais bien réel. Les transporteurs répercutent progressivement la hausse des carburants dans leurs tarifs, tandis que les coûts de livraison, d’approvisionnement ou de distribution augmentent. Une entreprise qui expédie ses produits partout en France, ou en Europe, peut ainsi voir ses dépenses logistiques grimper en quelques semaines. Et contrairement à une idée répandue, ces hausses ne concernent pas uniquement les entreprises du transport : elles touchent l’ensemble de la chaîne économique. Même le dirigeant d’une PME de services, qui pensait être relativement à l’abri de ces turbulences énergétiques, peut découvrir que ses fournisseurs ont, eux aussi, ajusté leurs prix.

Des matières premières plus chères

Le pétrole ne sert pas uniquement à faire avancer les camions ou les avions. Il est également au cœur de nombreuses chaînes de production industrielle. Plastiques, emballages, produits chimiques, textiles synthétiques ou encore certains composants industriels : une part importante des matières utilisées par les entreprises provient directement ou indirectement de la pétrochimie. Lorsque le prix du baril augmente, ces matériaux deviennent progressivement plus coûteux. Les fabricants répercutent la hausse sur leurs prix, les distributeurs ajustent leurs tarifs, et l’ensemble du tissu économique se retrouve confronté à une inflation des intrants. Pour une PME industrielle ou un acteur du BTP, cette situation peut rapidement se traduire par une pression accrue sur les marges. Les contrats signés plusieurs mois auparavant n’intègrent pas toujours ces fluctuations, et les entreprises doivent parfois absorber elles-mêmes une partie de la hausse. Un dirigeant pourrait être tenté de relativiser : après tout, les variations du prix du pétrole font partie du paysage économique depuis des décennies. Mais dans un contexte déjà marqué par l’inflation et les tensions sur certaines matières premières, chaque hausse supplémentaire vient fragiliser un peu plus l’équilibre financier.

Une pression accrue sur les marges des entreprises

C’est sans doute là que se situe l’enjeu principal pour les PME et ETI françaises : la capacité à préserver leurs marges. Les grandes entreprises disposent souvent d’outils sophistiqués pour couvrir leurs risques ou négocier leurs approvisionnements à long terme. Les structures plus modestes, elles, doivent composer avec des marges de manœuvre plus limitées. Lorsqu’un coût augmente, qu’il s’agisse du transport, de l’énergie ou des matières premières, trois options s’offrent généralement au dirigeant : absorber la hausse, répercuter une partie du coût sur ses prix de vente, ou tenter d’optimiser ses dépenses ailleurs. Aucune de ces solutions n’est parfaite. Augmenter les prix peut fragiliser la relation commerciale avec certains clients. Absorber la hausse réduit la rentabilité. Quant aux économies internes, elles ont parfois déjà été largement explorées ces dernières années. Dans ce contexte, la gestion des coûts énergétiques devient un exercice d’équilibriste, où chaque décision doit être pesée avec soin.

Une incitation à repenser certains modèles

Si les crises énergétiques constituent une source d’inquiétude légitime pour les entreprises, elles peuvent aussi agir comme un catalyseur de transformation. Depuis plusieurs années, de nombreuses PME et ETI ont engagé des démarches visant à réduire leur dépendance aux énergies fossiles. Optimisation des transports, modernisation des équipements industriels, amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments ou encore relocalisation partielle de certaines productions : les pistes d’action sont nombreuses. Bien sûr, toutes ces initiatives nécessitent des investissements et ne produisent pas des effets immédiats. Mais elles permettent progressivement de renforcer la résilience des entreprises face aux fluctuations du marché énergétique. Et il faut reconnaître que les dirigeants français ont développé, au fil des crises successives, une certaine capacité d’adaptation. Entre la pandémie, les tensions sur les chaînes d’approvisionnement et les variations des prix de l’énergie, les dernières années ont constitué une véritable formation accélérée à la gestion de l’incertitude. Autrement dit, si les chefs d’entreprise ne se réjouissent évidemment pas de la hausse du pétrole, ils savent aussi que l’agilité est devenue une compétence stratégique.

Une économie mondiale toujours dépendante de l’énergie

La situation actuelle rappelle enfin une évidence : malgré les progrès réalisés dans la transition énergétique, l’économie mondiale reste fortement dépendante du pétrole. Les politiques publiques encouragent la décarbonation, les entreprises investissent dans des technologies plus sobres, et les énergies renouvelables poursuivent leur développement. Mais dans de nombreux secteurs, les alternatives restent encore partielles. Pour les PME et ETI françaises, cette réalité implique de continuer à intégrer la dimension énergétique dans leur réflexion stratégique. Suivre l’évolution des marchés, anticiper les fluctuations et sécuriser les approvisionnements font désormais partie intégrante du pilotage de l’entreprise. En définitive, la hausse du pétrole agit comme un rappel : dans un monde interconnecté, l’économie locale ne peut jamais être totalement déconnectée des événements internationaux. Et si les dirigeants de PME préfèrent généralement se concentrer sur leurs clients, leurs équipes et leurs projets de développement, il arrive parfois qu’ils doivent aussi garder un œil sur le prix du baril. Même à plusieurs milliers de kilomètres des puits de pétrole.

SERVICES

Design-to-Cost : maîtriser les coûts et améliorer la compétitivité

Le concept « Design-to-Cost » (appelé en français « conception à coût objectif » ) a été pensé pour optimiser les coûts d’un produit, depuis sa conception jusqu’à sa commercialisation, afin qu’il réponde aux principales attentes des clients en matière de fonctionnalités et de qualité, en évitant les caractéristiques non essentielles. Cette approche pragmatique et efficace qui génère un rapide retour sur investissement (ROI) se fait une place de choix auprès des Directions des Achats. Par Franck Boccara On pourrait définir le Design-to-Cost comme une méthode de compétitivité organisée et créative ayant pour finalité la satisfaction du besoin de l’utilisateur, à travers une démarche spécifique de conception qui se veut fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. Ce concept vise à créer le juste produit ou service (selon les attentes fonctionnelles du client) au juste prix (en adaptant précisément les coûts dès la phase de conception). Autrement dit, l’entreprise va booster la rentabilité et la valeur perçue de ce produit ou service, sans en altérer la qualité ou la performance. Pour cela elle devra s’interroger sur les moyens de maîtriser la complexité, le surcoût et la surqualité et ainsi détecter les coûts qu’il est possible de remettre en cause pour finalement se concentrer sur ce qui est réellement essentiel.

La Direction achats comme pivot du Design-to-Cost

Après la crise sanitaire et depuis le conflit en Ukraine et les difficultés d’approvisionnement qui en découlent, la réduction des coûts est plus que jamais un enjeu majeur pour de nombreuses PME et ETI. Qu’il s’agisse de Design-to-Cost (conception de produits ou services à partir de zéro) ou de Redesign-to-Cost (réadaptation de l’offre de l’entreprise), cette approche séduit les Directions Achats qui, souvent accompagnées de cabinets de conseil vont impliquer dans ce projet les autres services (bureau d’étude, vente, marketing) ainsi que les fournisseurs pour trouver les solutions adéquates. Ce type de projet est en général automatiquement confié aux Direction Achats car elles possèdent une bonne connaissance des prix et solutions techniques sur le marché et qu’elles ont également l’habitude de travailler en transverse. Ce sera donc à elles de prendre la main sur la définition du cahier des charges ainsi que pour les obligations de ressources et de résultats.

Design-to-Cost et ROI

Les chiffres confirment clairement son efficacité : selon une étude menée par Capgemini, le Design-to-Cost permet de réaliser des économies de l’ordre de 15 à 40 % appuyées par un retour sur investissement (ROI) rapide puisque quelques mois suffisent pour en constater les effets. Dans cette même étude, le Directeur Général Adjoint de la Recherche & Développement d’une entreprise du secteur automobile affirme que « Les résultats du déploiement Design to Cost dans l’entreprise se chiffrent en centaines de millions d’euros. Les méthodes que nous avons mises au point et les résultats obtenus sont pour nous tellement stratégiques que nous n’en communiquons jamais le contenu. » Le Design-to-Cost doit aussi son succès au fait qu’il entraine une réelle remise en question dans les process de l’entreprise et l’oblige à revoir la maîtrise de ses coûts, son innovation et la satisfaction de ses clients. Il en découle donc un véritable levier de compétitivité et de développement pour les PME et ETI. Cependant, Cette approche demande une vraie vision et une volonté profonde de transformation culturelle dans l’entreprise qui implique une évolution des pratiques dans les différentes parties prenantes et un décloisonnement des services pour plus de fluidité.

SERVICES

KEREA by Efficience : un dirigeant en forme, c’est une entreprise qui performe !

La santé du dirigeant est un levier essentiel, mais souvent négligé, de la performance de l’entreprise. Elle influence directement sa capacité à mobiliser ses équipes, à prendre des décisions justes et à fidéliser les talents. Parce que la santé est globale et que la frontière entre vie personnelle et professionnelle est de plus en plus floue, il est temps pour les dirigeants de prendre en main leur propre équilibre… et celui de leurs collaborateurs. Thibaut Fleury, Président de KEREA et Directeur Général d’Efficience Santé au Travail, nous explique comment mettre cela en œuvre grâce au programme « Santé des dirigeants » de KEREA : un accompagnement sur-mesure alliant prévention, diagnostic, plan d’action et ateliers, porté par un collectif d’experts.

FINANCE

Obtenir une subvention : Faites ça comme un pro!

Obtenir une subvention publique ou privée peut être un processus long et compétitif. De nombreux projets échouent à obtenir des financements en raison d’erreurs qui auraient pu être évitées. Voici quelques conseils pratiques pour maximiser vos chances de succès lors de la soumission d’une demande de subvention. Par Pierre-Thomas Liger-Belair – Co-fondateur – expert en recherche et obtention de subventions chez ERiiC

1 . Constituer une petite équipe pour préparer le dossier

Il est fortement recommandé de constituer une équipe dédiée à la préparation de la demande. Cela permet de répartir les tâches, de renforcer la qualité du dossier et de garantir que toutes les étapes du processus de soumission sont respectées. Une équipe pourrait inclure :

Un coordinateur qui centralise les informations et gère les délais.
Un expert financier pour préparer les projections budgétaires et analyser les aspects financiers du projet.
Un rédacteur ou consultant spécialisé pour rédiger un dossier clair et bien structuré, adapté aux attentes des financeurs.

2 . Présenter un dossier clair et bien structuré

La présentation du dossier est un facteur clé de réussite. Un dossier bien structuré et facile à lire aura plus de chances d’être retenu et d’obtenir une subvention. Voici quelques points essentiels :

Rigueur et précision : Évitez les informations vagues ou approximatives. Chaque section doit répondre précisément aux critères demandés.
Clarté : Utilisez des titres et sous-titres clairs pour guider les évaluateurs dans leur lecture.
Concision : Bien que le dossier doive être complet, il est important d’être concis et d’aller droit au but pour chaque point.
Mise en valeur des points forts : Faites ressortir les aspects les plus innovants ou impactants de votre projet. Utilisez des graphiques ou des chiffres pour renforcer vos arguments.

3 . Respecter scrupuleusement les critères d’éligibilité

Chaque subvention est soumise à des critères spécifiques en termes de secteur d’activité, de taille d’entreprise ou de localisation géographique. Il est impératif de vérifier les critères d’éligibilité avant de commencer la rédaction du dossier. Une candidature qui ne respecte pas ces critères sera automatiquement écartée.

Lisez attentivement l’appel à projets : Prenez le temps d’analyser chaque exigence de l’appel à projets pour éviter les erreurs.
Adaptez le dossier à l’appel : Si vous avez un modèle de dossier standard, ajustez-le pour qu’il corresponde aux spécificités de l’appel à projets ou de la subvention.

4 . Mettre en avant l’impact du projet

Les financeurs accordent souvent une grande importance à l’impact du projet. Il est essentiel de démontrer que votre projet aura des retombées significatives, qu’elles soient économiques, sociales ou environnementales. Pensez à :

Quantifier les impacts : Précisez combien d’emplois seront créés, quelle sera la réduction des émissions de CO2, ou encore les bénéfices économiques attendus.
Aligner les objectifs du projet avec ceux de la subvention : Si la subvention a pour but de promouvoir la transition écologique, assurez-vous que votre projet illustre clairement comment il contribuera à cet objectif.

5 . Anticiper les exigences financières

Un des aspects les plus scrutés dans une demande de subvention est la viabilité financière du projet. Pour maximiser vos chances d’obtenir une subvention :

Préparez un budget détaillé : Présentez des prévisions budgétaires précises, en expliquant chaque dépense et en justifiant l’utilisation des fonds demandés.
Co-financement : De nombreuses subventions exigent un co-financement. Préparez une stratégie solide pour montrer que vous avez sécurisé d’autres sources de financement.

6 . Délais et anticipation : ne jamais attendre la dernière minute

Les subventions ont souvent des dates de dépôt strictes. Soumettre votre demande dans les délais est crucial pour être pris en compte. Voici quelques astuces pour éviter le stress de dernière minute :

Commencez tôt : Donnez-vous suffisamment de temps pour préparer un dossier complet et de qualité.
Anticipez les imprévus : Que ce soit un problème de dernière minute avec un document ou des difficultés à rassembler des informations, prévoyez une marge pour faire face aux imprévus.
Relisez plusieurs fois : Avant de soumettre, faites relire le dossier par plusieurs membres de l’équipe pour vérifier la cohérence et l’exactitude des informations fournies.

7 . Se faire accompagner par des experts ou consultants externes

Dans certains cas, il peut être bénéfique de faire appel à des consultants spécialisés en subventions. Ils possèdent souvent une connaissance approfondie des appels à projets et des exigences des financeurs. Un consultant peut vous aider à :

Optimiser votre dossier : Il peut fournir des conseils sur la rédaction du dossier, la mise en avant des points forts, et les éléments à améliorer.
Développer une stratégie de financement : Ils peuvent vous aider à cibler les subventions les plus adaptées à votre projet et à identifier d’autres sources de co-financement.
Réseau : Un consultant expérimenté a souvent des contacts dans les institutions publiques ou privées qui attribuent les subventions, ce qui peut jouer en votre faveur.

Conclusion Maximiser ses chances d’obtenir une subvention repose sur une préparation rigoureuse, une présentation soignée du dossier et le respect des critères d’éligibilité. L’accompagnement d’une petite équipe dédiée à cette tâche, ainsi que l’aide d’experts, peut faire toute la différence. En respectant ces conseils, vous pouvez augmenter significativement vos chances de décrocher des financements pour soutenir la croissance et l’innovation de votre projet.

LIFESTYLE

Personnalisation des modes de travail : réinventer l’entreprise, un collaborateur à la fois

Ces dernières années, les modes de travail ont considérablement évolué. Le télétravail, le travail hybride, le travail à distance ou encore le travail sur site se sont progressivement imposés, remodelant les habitudes professionnelles des collaborateurs et les stratégies organisationnelles des entreprises. Si cette diversité offre des opportunités inédites, elle met aussi en lumière un besoin crucial qui est celui de la personnalisation des modes de travail en fonction des profils, des besoins et des aspirations des employés. Par Franck Boccara Dans un monde marqué par la transformation numérique, des attentes accrues en matière de qualité de vie au travail (QVT) et des enjeux de compétitivité, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’une approche uniforme. La personnalisation devient un levier stratégique pour renforcer l’engagement des collaborateurs, favoriser leur bien-être et optimiser leur performance.

Une mutation profonde des modes de travail

L’évolution des modes de travail s’est accélérée avec la crise sanitaire de 2020. Avant cette période, le télétravail concernait une minorité d’employés, principalement dans les secteurs technologiques ou les métiers créatifs. La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à adopter rapidement le travail à distance. Ce bouleversement, bien que temporaire dans certains cas, a durablement modifié les attentes des collaborateurs. Aujourd’hui, les modèles hybrides – alternant télétravail et présence sur site – sont devenus la norme pour de nombreuses organisations. Selon une étude menée par McKinsey en 2023, plus de 50 % des employés considèrent le travail hybride comme un critère essentiel dans le choix de leur employeur. Les avantages sont clairs : flexibilité accrue, réduction des temps de transport, et meilleure conciliation entre vie professionnelle et personnelle. Cependant, ces évolutions posent aussi des défis majeurs, notamment en termes de gestion des équipes et d’équité.

Pourquoi la personnalisation des modes de travail est essentielle ?

Dans ce contexte, adopter une approche unique pour tous les collaborateurs ne suffit plus. Chaque employé a des attentes, des contraintes et des préférences spécifiques. Ces différences peuvent être liées à :

La nature du poste : un développeur web peut aisément travailler à distance, tandis qu’un technicien de maintenance devra être présent sur le terrain.
La personnalité : certains collaborateurs s’épanouissent dans un environnement collectif, tandis que d’autres préfèrent la solitude et la concentration qu’offre le télétravail.
Les contraintes personnelles : un parent avec de jeunes enfants peut avoir des besoins différents d’un jeune diplômé sans attaches familiales.
Le parcours professionnel : un senior expérimenté n’aura pas les mêmes attentes qu’un junior cherchant à développer ses compétences.

Ainsi, la personnalisation des modes de travail permet non seulement de répondre aux besoins individuels, mais aussi de maximiser la productivité et la satisfaction. L’enjeu est d’adopter une approche équilibrée, qui combine flexibilité et efficacité organisationnelle.

Les bénéfices d’une approche sur-mesure

Renforcer l’engagement des collaborateurs Des employés écoutés et respectés dans leurs préférences sont plus susceptibles de s’impliquer activement dans leur travail. Selon une enquête de Gallup, les entreprises qui offrent des modes de travail flexibles enregistrent une augmentation de 20 % de l’engagement des équipes. Un collaborateur engagé est également un atout pour l’entreprise : il contribue à améliorer l’ambiance de travail, à réduire le turnover et à augmenter la productivité. Attirer et fidéliser les talents Dans un marché de l’emploi compétitif, les entreprises doivent se différencier. Offrir des conditions de travail adaptées est un critère clé pour attirer de nouveaux talents. De même, personnaliser les modes de travail contribue à retenir les employés actuels, en réduisant le risque de départs liés à l’insatisfaction. Améliorer le bien-être au travail Le bien-être des collaborateurs n’est plus un simple bonus : il est devenu un impératif. Les entreprises qui favorisent une meilleure qualité de vie au travail constatent une diminution des arrêts maladie et une hausse de la motivation. En personnalisant les modes de travail, les employeurs montrent qu’ils se soucient de la santé mentale et physique de leurs équipes, ce qui renforce leur image et leur culture d’entreprise.

Les défis de la personnalisation

Si les bénéfices sont nombreux, personnaliser les modes de travail n’est pas sans difficultés. Éviter les inégalités Offrir une flexibilité accrue à certains collaborateurs peut créer un sentiment d’injustice chez ceux pour qui cela n’est pas possible. Par exemple, les métiers nécessitant une présence physique pourraient se sentir défavorisés par rapport à ceux qui bénéficient du télétravail. Gérer la logistique et la technologie La mise en place de modes de travail personnalisés implique des investissements en outils numériques, en formation et en gestion des plannings. Les entreprises doivent également garantir la sécurité des données et la qualité des communications, quel que soit l’environnement de travail. Maintenir la cohésion d’équipe Un risque du télétravail ou des modèles hybrides est la dilution du sentiment d’appartenance. Les managers doivent redoubler d’efforts pour maintenir une culture d’entreprise forte et assurer une collaboration efficace entre les membres de l’équipe, quel que soit leur lieu de travail.

Les clés pour réussir la personnalisation des modes de travail

Écouter les collaborateurs Mettre en place des enquêtes internes, organiser des entretiens individuels et recueillir régulièrement les feedbacks permet de mieux comprendre les besoins et les attentes. Segmenter les profils Il est crucial d’identifier les différents types de collaborateurs en fonction de leurs métiers, leurs aspirations et leurs contraintes. Cette segmentation facilite l’élaboration de solutions adaptées. Proposer une flexibilité encadrée Offrir une liberté totale peut être contre-productif. Il s’agit plutôt de définir des cadres clairs, comme un nombre minimal de jours sur site ou des plages horaires communes. Former les managers managers jouent un rôle clé dans l’accompagnement des équipes. Ils doivent être formés pour gérer efficacement des collaborateurs répartis entre différents lieux ou ayant des besoins variés. Investir dans la technologie Les outils numériques (visioconférence, plateformes collaboratives, logiciels de gestion de projets) sont indispensables pour garantir la fluidité du travail, où qu’il soit effectué. Favoriser les moments de rassemblement Pour maintenir la cohésion, il est important d’organiser des événements réguliers où l’ensemble des équipes peut se retrouver, physiquement ou virtuellement. La personnalisation des modes de travail n’est plus une option, mais une nécessité pour les entreprises souhaitant s’adapter aux évolutions du monde professionnel. En répondant aux besoins individuels des collaborateurs, elles renforcent leur engagement, leur bien-être et leur performance. Cependant, cette démarche demande des efforts en matière de logistique, de gestion et de communication. Face à ces enjeux, les entreprises qui réussiront seront celles capables d’allier flexibilité, équité et innovation, tout en plaçant l’humain au cœur de leur stratégie. La transformation des modes de travail n’est pas une fin en soi, mais une opportunité pour construire un environnement professionnel plus adapté, plus inclusif et, in fine, plus performant.

NATION ETI

PME-ETI.fr et les Accélérateurs Bpifrance s’engagent dans une collaboration inédite

PME-ETI.fr et Bpifrance unissent leurs forces pour aider votre entreprise à accélérer sa croissance et voici comment : Les Accélérateurs Bpifrance conçoivent pour vous des programmes sur mesure d’accompagnement intensif afin de faire émerger vos PME et ETI parmi les champions nationaux et internationaux. PME-ETI.fr s’engage à vous apporter, adhérents et internautes, des informations ciblées et pertinentes pour vous ouvrir la voie vers ces programmes selon la taille, la localisation et l’activité de votre entreprise. Alexandre Guillo, Directeur des Accélérateurs chez Bpifrance et Franck Boccara, Président de PME-ETI.fr nous apportent leurs témoignages et nous expliquent comment votre entreprise peut tirer parti de cette collaboration et booster son développement.

STRATÉGIES

Infuser le changement : le courage de la transformation continue

Les crises à répétition font de l’incertitude la nouvelle norme. Désormais, les entreprises qui réussissent sont celles qui savent infuser le changement et trouver l’équilibre instable qui leur permet de se renouveler dans la continuité. Pour cela, il faut créer les conditions pour que chacun de leurs collaborateurs soit en permanence conscient de ses forces et des forces de l’entreprise, et en même temps à l’écoute et à l’affût de ce qui se joue, des tendances qui émergent, des besoins qui évoluent, des possibles qui se présentent parfois cachés par les obstacles rencontrés. Ce, pour qu’en permanence, les ajustements nécessaires se fassent, au plus près du terrain, dans le cap – bien sûr- de la stratégie fixée. Par Paule Boffa-Comby – Coach de dirigeants et d’équipes. Auteure de Petit Manuel de Conversations Courageuses (Editions ReThink & Lead). Initiatrice des « Off de la transformation ». Quand ce mouvement perpétuel du changement en continu s’ancre dans la culture de l’entreprise, il ne fait plus peur, n’appelle plus de résistances. Il est un paramètre, une grille de lecture, un guide pragmatique, un support de prise de décisions. Chacun à son niveau se sent alors pleinement en capacité d’influer sur le cours des choses. Ainsi, infuser le changement se fait non seulement du haut vers le bas, mais aussi du bas vers le haut. Dans cette culture d’entreprise, tout collaborateur se sent pleinement responsable. Il sait qu’il a la possibilité – le devoir même – de donner l’alerte s’il pense que les conditions ne sont plus réunies pour que la stratégie choisie réussisse. Il ose porter sa voix, apporter son regard sur la situation car il sait qu’il ne sera pas jugé pour ce qu’il apporte à la table de la décision, mais remercié d’avoir osé contribuer. Il sait aussi que cet apport sera ajouté à ceux des autres membres de l’équipe et que c’est ensemble qu’ils pourront décider de manière avisée ce qu’il convient de faire. Chacun ayant posé sa propre pièce du puzzle observe aussi celles apportées par les autres et l’intègre dans sa propre vision de l’image qui se dessine. L’intention n’est pas d’avoir raison ou tort, mais bien de donner les moyens à l’équipe et à l’entreprise de prendre la bonne direction, de se frayer le bon chemin, de savoir naviguer dans un monde d’incertitude et de complexité. Quel que soit le cas de figure qui se pose alors : « la stratégie est la bonne mais les moyens doivent être révisés » ou « la stratégie n’est plus la bonne et doit être révisée au vue des évolutions de la situation », l’avantage de ce mouvement collectif dans le changement est la réactivité que permet, dans l’un ou l’autre cas, le fait d’avoir eu l’ensemble des acteurs-clefs réunis autour de la décision. Chacun, en ayant été acteur par sa contribution ou sa présence, est à même de la comprendre, d’en comprendre les enjeux – et donc de l’implémenter au plus vite. Ainsi, plus une entreprise sait établir cette culture de l’initiative et de la responsabilité individuelle et collective, et plus elle est en prise avec la réalité de ses clients et de son environnement. Elle pourra donc être agile et résiliente, à la pointe de son marché, en recherche de l’innovation pertinente, en capacité d’évoluer selon les besoins et d’infuser le changement. C’est tout le paradoxe : pour être fort, un collectif doit pouvoir reposer sur des individus individuellement responsables, c’est-à-dire conscients que sans eux, le collectif ne peut exister, mais qu’avec leur contribution pleine et entière, le collectif est plus fort. Et si leur collectif est fort, ils sont eux aussi plus forts, car fiers de pouvoir contribuer à une réussite collective, quelque chose qui dépasse leur propre contribution mais ne pourrait exister sans cette contribution unique et spécifique. Le rôle des leaders et managers est essentiel pour infuser le changement et le courage de la transformation continue.

DIGITAL

IA opérationnelle : le tournant stratégique des PME et ETI

L’intelligence artificielle n’est plus un sujet réservé aux géants technologiques ou aux start-up de la Silicon Valley. Elle s’invite désormais au cœur des PME et des ETI, dans les directions financières, commerciales, industrielles et même RH. Pourtant, entre curiosité enthousiaste et prudence stratégique, beaucoup d’entreprises hésitent encore à franchir le cap d’une véritable intégration opérationnelle. L’enjeu n’est plus de savoir s’il faut s’intéresser à l’IA opérationnelle, mais comment l’inscrire concrètement dans l’organisation pour en faire un levier durable de performance. Car derrière l’effet de mode se cache une transformation plus profonde : celle de la manière dont les entreprises analysent, décident et créent de la valeur. Par Franck Boccara Il y a encore deux ans, l’intelligence artificielle relevait, pour beaucoup de dirigeants de PME et d’ETI, du champ des grandes entreprises technologiques ou des laboratoires de recherche. Aujourd’hui, elle s’est invitée dans les réunions de direction, les séminaires stratégiques et même dans les conversations à la machine à café. Tout le monde en parle. Peu l’exploitent réellement. Entre fascination et scepticisme, l’IA opérationnelle s’est installée dans l’entreprise comme un nouvel outil aux promesses considérables — mais encore mal apprivoisé. Certains collaborateurs l’utilisent discrètement pour rédiger des mails plus vite. D’autres l’expérimentent pour produire des synthèses ou analyser des données. Pourtant, dans la majorité des cas, l’usage reste opportuniste, fragmenté, presque artisanal. La véritable révolution ne se joue pas dans l’expérimentation. Elle se joue dans l’industrialisation.

L’illusion du “tout IA”

Le premier piège auquel sont confrontées les PME et ETI est celui de l’effet vitrine. Tester un assistant conversationnel ou intégrer une brique d’IA dans un logiciel existant ne constitue pas une stratégie. C’est un début, parfois utile, mais rarement transformateur. Beaucoup d’entreprises pensent avoir “fait de l’IA” parce qu’un service l’a testée. Or, l’enjeu n’est pas d’ajouter une couche technologique supplémentaire, mais de repenser des processus entiers. L’IA n’est pas un gadget qui améliore marginalement la productivité. Elle devient un levier stratégique lorsqu’elle modifie la manière dont l’entreprise produit, décide, analyse et interagit. Autrement dit, l’IA ne doit pas être un outil de confort individuel. Elle doit devenir un outil d’organisation collective.

Là où la valeur est réellement créée

Dans les PME et ETI, la valeur ne réside pas dans des démonstrations spectaculaires. Elle se niche dans les processus répétitifs, chronophages, invisibles qui mobilisent du temps humain sans créer directement de valeur ajoutée. Prenons l’exemple d’une direction financière. L’analyse de trésorerie, la consolidation de données issues de plusieurs outils, la production de reportings récurrents constituent autant de tâches indispensables, mais peu stratégiques en elles-mêmes. Une IA correctement paramétrée peut non seulement automatiser une partie de ces opérations, mais aussi détecter des signaux faibles, anticiper des tensions et proposer des scénarios. Même logique du côté commercial : qualification de leads, personnalisation des réponses, priorisation des opportunités. L’IA opérationnelle ne remplace pas le commercial ; elle lui évite de consacrer 40 % de son temps à des tâches administratives. L’enjeu est donc clair : libérer le capital humain pour le repositionner là où il est irremplaçable, c’est à diredans la relation, la décision et la créativité.

De l’expérimentation à la structuration

La différence entre une entreprise qui “teste l’IA” et une entreprise qui en tire un avantage concurrentiel tient dans la méthode. Les organisations les plus avancées commencent par cartographier leurs processus. Elles identifient les zones à forte répétition, à forte volumétrie de données ou à faible valeur stratégique. Ce travail, parfois perçu comme fastidieux, constitue en réalité le socle de toute transformation digitale réussie. Ensuite vient la priorisation. Toutes les opportunités ne se valent pas. L’objectif n’est pas de déployer l’IA partout, mais là où son impact économique est mesurable rapidement. Dans un contexte où la maîtrise des coûts reste une priorité pour les dirigeants, la démonstration du retour sur investissement est déterminante. Enfin, l’intégration doit être accompagnée. L’IA suscite autant d’enthousiasme que d’inquiétudes. Certaines équipes redoutent une automatisation excessive ; d’autres s’interrogent sur la fiabilité des résultats. La pédagogie, la formation et la clarification des usages sont essentielles pour éviter que la technologie ne devienne source de tensions internes.

La question sensible de la gouvernance des données

On ne peut évoquer l’IA sans parler de la donnée. Car sans données structurées, fiables et accessibles, l’intelligence artificielle reste… artificielle. Beaucoup de PME découvrent que leur principal frein n’est pas technologique, mais organisationnel. Données éparpillées entre différents logiciels, absence de référentiel commun, procédures hétérogènes : l’IA agit souvent comme un révélateur des fragilités existantes. Cette prise de conscience peut être salutaire. Elle pousse l’entreprise à structurer sa gouvernance data, à clarifier les responsabilités et à renforcer la sécurité des informations. Dans un environnement marqué par l’exigence réglementaire et la montée des cyber-risques, cette dimension n’est pas accessoire. L’IA opérationnelle exige donc une maturité digitale préalable. Elle ne compense pas les lacunes structurelles ; elle les met en lumière.

Un changement culturel avant tout

La révolution de l’IA est moins technologique que managériale. Elle interroge la manière dont les décisions sont prises, dont l’information circule et dont l’expertise est valorisée. Dans certaines PME familiales ou ETI historiquement construites autour d’un savoir-faire humain fort, l’idée de confier une partie de l’analyse à un algorithme peut susciter des résistances. Pourtant, il ne s’agit pas de substituer la machine au dirigeant, mais de lui fournir une lecture augmentée de la réalité. L’IA ne décide pas à la place du comité exécutif. Elle éclaire. Elle propose. Elle alerte. La responsabilité demeure humaine, et c’est heureux. Le véritable enjeu réside dans l’hybridation : combiner la finesse du jugement humain avec la puissance de traitement algorithmique. Les entreprises qui réussiront cette articulation prendront une longueur d’avance durable.

Ce que feront les PME leaders en 2026

Les PME et ETI les plus performantes ne se contenteront pas d’outils génériques. Elles développeront des environnements d’IA adaptés à leurs métiers, connectés à leurs données internes, sécurisés et gouvernés. Elles intégreront l’IA dans leurs indicateurs de pilotage, au même titre que la performance financière ou commerciale. Elles formeront leurs équipes non seulement à l’utilisation des outils, mais à la compréhension de leurs limites. Surtout, elles considéreront l’IA non comme un projet isolé, mais comme un axe stratégique transversal. Direction générale, finance, ressources humaines, production : chacun sera concerné. Car à terme, la question ne sera plus “Faut-il intégrer l’IA ?” mais “Comment rester compétitif sans elle ?”

Passer du gadget à l’avantage concurrentiel

La révolution de l’IA opérationnelle ne se résume ni à un effet de mode, ni à une simple évolution technologique. Elle constitue un changement profond dans la manière dont les PME et ETI peuvent organiser leur performance. L’enjeu pour les dirigeants n’est pas d’adopter la dernière innovation en date, mais de structurer une démarche cohérente, progressive et pilotée par la valeur. L’IA n’est ni magique ni autonome. Elle est un amplificateur. Bien utilisée, elle accélère la prise de décision, fiabilise l’analyse et optimise les ressources.

Mal utilisée, elle reste un gadget coûteux.

En 2026, l’avantage concurrentiel ne se jouera plus uniquement sur le prix, la qualité ou la proximité client. Il se jouera sur la capacité à exploiter intelligemment ses données et à intégrer l’IA au cœur de ses opérations. La bonne nouvelle ? Les PME et ETI disposent d’un atout majeur : leur agilité. Là où les grandes organisations peinent à transformer leurs processus, les structures intermédiaires peuvent décider vite et déployer rapidement. À condition de ne pas confondre vitesse et précipitation. La révolution est en marche. Elle ne sera ni brutale ni uniforme. Mais elle sera déterminante. Aux dirigeants désormais de choisir : observer, expérimenter… ou structurer et prendre l’avantage.

JURIDIQUE

Gestion Technique de Bâtiment (GTB), quésaco ?

Dans un contexte où l’efficacité énergétique devient cruciale, la Gestion Technique de Bâtiment (GTB) se révèle être un outil indispensable. Pour les PME et ETI, la mise en place d’une GTB permet non seulement de réduire les coûts énergétiques, mais aussi d’optimiser le confort des occupants et de simplifier la gestion des infrastructures. Par Ali Tuncer – Chargé Marketing Objectif EcoEnergie Qu’est-ce que la GTB ? La Gestion Technique de Bâtiment (GTB) regroupe l’ensemble des systèmes informatiques et électroniques permettant de superviser, contrôler et automatiser les équipements d’un bâtiment. Cela inclut la gestion de l’éclairage, du chauffage, de la climatisation, de la ventilation, ainsi que des systèmes de sécurité et d’alarme. Des aides bonifiées pour la mise en place d’une GTB Pour encourager les entreprises à investir dans des solutions d’efficacité énergétique comme la GTB, des aides financières sous forme de Certificats d’Économies d’Énergie (CEE) sont disponibles. Les CEE sont un dispositif permettant de subventionner les projets visant à réduire la consommation énergétique. L’arrêté publié le 22 octobre 2022, qui a également modifié les Coups de Pouce CEE avec un « Coup de Boost », introduit une bonification pour les opérations correspondant à la fiche d’opération standardisée BAT-TH-116 relative à la Gestion Technique de Bâtiment (GTB) dans le secteur tertiaire Obligatoire pour de nombreux bâtiments tertiaires à partir du 1er janvier 2025 en vertu du Décret BACS, l’installation ou l’amélioration d’un système de GTB pour le chauffage, l’eau chaude sanitaire, la climatisation/refroidissement, l’éclairage et les auxiliaires des bâtiments tertiaires pourra bénéficier d’une augmentation de l’incitation financière des CEE. En effet, les opérations BAT-TH-116 Système de GTB en tertiaire, initiées jusqu’au 30 juin 2024, bénéficient d’une bonification :

x2 pour l’acquisition d’un système GTB
x1,5 pour l’amélioration d’un système GTB

En conclusion, cette bonification temporaire sur la GTB offre aux propriétaires de bâtiments tertiaires l’opportunité de bénéficier de gains rapides avec un retour sur investissement réduit tout en se conformant par anticipation aux Décrets BACS. Grâce à ce dispositif, l’ensemble des bâtiments tertiaires peut désormais profiter d’un taux de couverture intéressant. Le principal obstacle, à savoir le montant de l’investissement initial, est ainsi atténué pour mieux accompagner les bâtiments français dans leur transition énergétique. Les Avantages de la GTB

Optimisation de la Consommation Énergétique : La GTB permet de réguler les consommations en temps réel. Par exemple, le système peut ajuster automatiquement le chauffage et l’éclairage en fonction de l’occupation des locaux, des conditions climatiques et des horaires de travail.
Réduction des Coûts de Maintenance : En centralisant la gestion des équipements, la GTB facilite la maintenance préventive et corrective. Les pannes peuvent être détectées rapidement et les interventions sont mieux planifiées, ce qui réduit les coûts de maintenance.
Amélioration du Confort des Occupants : Une GTB bien configurée améliore le confort thermique et la qualité de l’air à l’intérieur des bâtiments, ce qui contribue à une meilleure productivité et satisfaction des employés.
Conformité Réglementaire : Avec les réglementations de plus en plus strictes en matière d’efficacité énergétique, une GTB aide les entreprises à se conformer aux exigences légales, notamment celles du décret tertiaire.

Comment Mettre en Place une GTB ?

Étude Préliminaire : Il est crucial de commencer par une étude des besoins et des spécificités du bâtiment. Cela permet de définir les objectifs et les fonctionnalités souhaitées pour le système de GTB.
Choix de la Solution Technique : En fonction des besoins identifiés, il faut choisir une solution de GTB adaptée. Il existe des systèmes modulaires qui peuvent évoluer avec le temps et les besoins de l’entreprise.
Installation et Intégration : L’installation doit être réalisée par des professionnels pour garantir une intégration optimale des différents systèmes (éclairage, chauffage, ventilation, etc.).
Formation et Accompagnement : Une fois le système installé, il est important de former le personnel à son utilisation pour en tirer le meilleur parti. Un accompagnement sur le long terme permet d’ajuster les réglages et de répondre aux besoins émergents.

Cas Pratique : Une PME Tertiaire en Pleine Transition Prenons l’exemple d’une PME spécialisée dans les services informatiques. Grâce à l’installation d’une GTB, cette entreprise a pu réduire sa consommation énergétique de 25% en un an. Les systèmes de chauffage et d’éclairage sont désormais régulés en fonction de la présence réelle des employés, et les données collectées permettent d’anticiper les besoins de maintenance, réduisant ainsi les coûts d’exploitation. La mise en place d’une GTB représente un investissement stratégique pour les PME et ETI. En optimisant la gestion énergétique et le confort des bâtiments, les entreprises peuvent non seulement réaliser des économies substantielles mais aussi améliorer leur compétitivité et se conformer aux nouvelles exigences réglementaires.

SERVICES

Club4RSE propose le Label HOSMONY pour certifier l’engagement RSE

Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises décident de s’engager dans une démarche RSE et souhaitent se faire labelliser. Pour cela, il est primordial de bien choisir parmi les nombreux labels RSE qui ont vu le jour avec l’augmentation de la demande. Club4RSE est un think tank qui oeuvre pour sensibiliser à la démarche RSE et accompagner des porteurs de projets à fort impact sociétal. C’est précisément dans cette optique qu’il a co-construit avec les parties prenantes le Label HOSMONY (Hosmose avec la nature, Harmonie entre les hommes). Gills Robert, Président du Club4RSE et initiateur de cette belle dynamique, nous présente le label HOSMONY et partage avec nous sa vision très claire sur le modèle à adopter pour s’orienter vers une performance durable. Pascal Castanet, Président de l’ordre des experts-comptables d’Occitanie, nous explique pourquoi il a choisi HOSMONY pour se labelliser et comment les experts-comptables peuvent en faire profiter leurs clients.

Un effet immédiat sur les coûts de transport et de logistique

Des matières premières plus chères

Une pression accrue sur les marges des entreprises

Une incitation à repenser certains modèles

Une économie mondiale toujours dépendante de l’énergie

La Direction achats comme pivot du Design-to-Cost

Design-to-Cost et ROI

1 . Constituer une petite équipe pour préparer le dossier

2 . Présenter un dossier clair et bien structuré

3 . Respecter scrupuleusement les critères d’éligibilité

4 . Mettre en avant l’impact du projet

5 . Anticiper les exigences financières

6 . Délais et anticipation : ne jamais attendre la dernière minute

7 . Se faire accompagner par des experts ou consultants externes

Une mutation profonde des modes de travail

Pourquoi la personnalisation des modes de travail est essentielle ?

Les bénéfices d’une approche sur-mesure

Les défis de la personnalisation

Les clés pour réussir la personnalisation des modes de travail

L’illusion du “tout IA”

Là où la valeur est réellement créée

De l’expérimentation à la structuration

La question sensible de la gouvernance des données

Un changement culturel avant tout

Ce que feront les PME leaders en 2026

Passer du gadget à l’avantage concurrentiel

Mal utilisée, elle reste un gadget coûteux.

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