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PME-ETI.fr partenaire du salon Le Practice 2026 : l’événement business pour les indépendants, TPE et PME

Cette année encore, PME-ETI.fr est ravi d’être partenaire du salon Le Practice, un évènement résolument tourné vers les dirigeants d’entreprise qui veulent passer à l’action. Organisé par des entrepreneurs pour des entrepreneurs, Le Practice revient pour une 2ᵉ édition qui s’annonce encore plus ambitieuse, le jeudi 12 février 2026 à Issy-les-Moulineaux, de 9h à 19h (accueil café dès 8h30).

Un salon 100 % orienté business et solutions concrètes

Là où beaucoup de salons se perdent en discours génériques ou en stands impersonnels, Le Practice fait le pari de la pertinence et de la qualité des rencontres. Ce salon est exclusivement réservé aux entreprises en activité, et surtout à leurs décideurs : dirigeants, DRH, directeurs commerciaux, etc. L’objectif est clair : faire gagner du temps à tout le monde et créer des connexions à forte valeur ajoutée.

Pourquoi le salon Le Practice sort du lot ?

– Des visiteurs qualifiés : Pas de curieux ni de touristes professionnels ici. Chaque visiteur est un entrepreneur ou un décideur en quête de solutions pour se développer. – Des ateliers utiles, pas théoriques : On oublie les grandes conférences descendantes. Ici, on mise sur des ateliers concrets, pratiques et animés par des experts qui connaissent le terrain. – Un seul exposant par métier : Fini la guerre des plaquettes. Chaque expertise est représentée une seule fois pour garantir la visibilité et la qualité des échanges. – Des « connecteurs » pour faciliter les bonnes rencontres : Appelés affectueusement les « Cupidons », ils vous accompagnent dans les allées pour vous aider à repérer les exposants et partenaires les plus pertinents pour vous.

Quelques chiffres qui donnent le ton

– 2 000 dirigeants attendus – 2 500 m² d’espaces répartis entre ateliers, networking et exposants – 5 salles dédiées aux ateliers et au co-développement – 25 ateliers hyper opérationnels – 75 intervenants triés sur le volet pour leur expertise

Un partenariat qui a du sens

Chez PME-ETI.fr, nous avons à cœur de mettre en lumière les initiatives qui aident concrètement les dirigeants à avancer. C’est donc tout naturellement que nous avons choisi de nous associer à cet événement. En tant que partenaire officiel du salon, nous serons présents sur place pour rencontrer les dirigeants, valoriser les expertises, et relayer les meilleures pratiques sur notre site et auprès de notre communauté. Vous êtes dirigeant, indépendant, ou à la tête d’une TPE ou PME en Île-de-France ? Bloquez votre 12 février 2026. C’est LE rendez-vous pour développer votre réseau, monter en compétences et faire avancer vos projets.

Plus d’infos et inscriptions au salon Le Practice ICI

JURIDIQUE

Transparence des salaires : les PME et ETI bientôt à découvert?

Si vous êtes dirigeant d’une PME ou d’une ETI, vous avez peut‑être entendu parler récemment d’une étrange bestiole juridique nommée Directive européenne sur la transparence des salaires. Ça fait sérieux, ça sonne un peu intimidant… mais au fond, de quoi s’agit‑il vraiment, et pourquoi toute entreprise d’une taille respectable devrait s’y intéresser avant que ça ne devienne réalité ? Sans aller y plonger avec un microscope, explorons ensemble ce qui se trame. Par Franck Boccara

La directive qui fait parler les salaires : pourquoi maintenant ?

L’Europe, jamais avare de belles intentions, a adopté le 10 mai 2023 une directive européenne sur la transparence des salaires, officiellement appelée Directive UE 2023/970. Son objectif principal ? renforcer l’égalité de traitement dans la rémunération, en particulier entre les femmes et les hommes, et faire en sorte que la transparence ne soit pas juste une expression à la mode, mais une réalité juridique. Cette directive n’est pas une simple suggestion : tous les États membres doivent la transposer dans leur droit national avant le 7 juin 2026. Autrement dit, d’ici quelques mois, une nouvelle étape réglementaire s’imposera à un grand nombre d’entreprises installées en France et dans l’Union européenne. Si l’Europe a fixé la directive en 2023, la transposition en droit français n’est pas encore totalement finalisée, mais elle est bien engagée et doit être achevée avant juin 2026, conformément au calendrier européen. Pour les dirigeants, cela mérite plus qu’un haussement d’épaules ; cela demande une vraie préparation.

Des obligations qui grattent là où ça peut piquer

Avant d’aller plus loin, clarifions une chose : cette directive n’est pas simplement un effort pour inciter gentiment les entreprises à « être plus sympas avec les salaires ». Non non. Elle introduit des obligations concrètes, dont certaines représentent un changement culturel profond dans la manière dont la rémunération est gérée, communiquée et même pensée. Parmi les nouveautés majeures : 1. Transparence dès l’embauche Dans un passé pas si lointain, il n’était pas rare (et parfois embarrassant) qu’une offre d’emploi se contente d’un vague “salaire selon profil”. Avec l’arrivée de la directive, les entreprises devront indiquer dans leurs offres le niveau de salaire ou au moins une fourchette claire avant le premier entretien. Fini les surprises lors de l’entretien où le candidat découvre que le montant, c’est “selon l’appréciation du roi/reine de la paie”. 2. Un droit renforcé à l’information Les salariés, et même les candidats, auront le droit d’accéder à certaines informations sur leur rémunération : comment elle est déterminée, les critères d’évolution salariale, et plus encore. Cela vise à rendre les structures de rémunération compréhensibles et transparentes. 3. Fini les clauses de confidentialité salariale Oui, ce bon vieux secret salarial que beaucoup d’entreprises aiment garder jalousement… la directive tend à le rendre caduc. Les salariés pourront discuter librement de leurs salaires entre eux. 4. Reporting sur les écarts Les entreprises devront établir et publier des données agrégées sur les écarts de rémunération, en particulier entre hommes et femmes, et seront invitées à corriger les écarts injustifiés si ceux‑ci dépassent certains seuils. 5. Une mise en œuvre progressive La directive ne dit pas que tout doit arriver comme par magie du jour au lendemain. Des étapes, des périodes transitoires et des modalités précises seront définies dans les lois nationales, mais l’objectif général est clair : plus de transparence, plus de droits pour les travailleurs, plus de clarté pour les entreprises.

Directive européenne sur la transparence des salaires : les PME et ETI bientôt à découvert ?

Quels sont les impacts sur les grandes PME et les ETI ?

Le gouvernement, en concertation avec les partenaires sociaux, prépare une réforme qui intègre ces exigences européennes et les adapte au contexte juridique français, en partant du cadre déjà existant (comme l’index égalité professionnelle). L’une des ambitions affichées est même d’élargir certaines obligations, notamment pour les entreprises de 50 à 100 salariés, là où la directive prévoit des seuils différents. Pour l’instant, les règles précises de transparence des salaires ne sont pas encore toutes gravées dans le marbre des textes finaux, mais le mouvement est bien réel : la loi française va changer, et de façon significative. Si vous êtes dirigeant d’une entreprise de plus de 250 salariés, ou juste en dessous, les implications sont réelles: Un impact organisationnel Il ne s’agit plus de faire un petit audit une fois par an et de classer les résultats dans un tiroir. À partir de 2026, il faudra collecter, structurer et publier des données sur les salaires, parfois ventilées par catégorie, genre ou niveau de responsabilité. Cela implique souvent des efforts de fond au niveau RH, SIRH ou data management. Un impact sur le recrutement Imaginez que vous êtes une ETI à la recherche d’un directeur commercial brillant. Si vos offres doivent afficher une fourchette salariale précise, cela peut rendre votre marque employeur plus attractive — mais cela peut aussi nécessiter une révision de vos grilles et de votre politique salariale. Un impact stratégique Pour les entreprises qui gèrent des talents rares, ou qui veulent se positionner comme des employeurs modernes et équitables, adopter ces pratiques volontairement dès maintenant peut être un avantage compétitif. Ceux qui attendent pourront se retrouver dans une posture défensive, contraintes de rattraper leur retard rapidement et sous pression. Un impact RH et culturel Car publier ces données, c’est ouvrir une fenêtre grande ouverte sur sa politique salariale. Et si, jusque-là, certaines inégalités passaient inaperçues ou étaient simplement tolérées, il devient difficile de continuer à jouer à cache-cache avec les chiffres. Résultat : les directions RH vont devoir non seulement expliquer les écarts, mais aussi les justifier, voire les corriger. Ce qui peut provoquer quelques suées froides… ou une belle occasion de remettre les choses à plat et de moderniser sa stratégie d’équité interne. Et n’oublions pas l’aspect symbolique : une fois les salaires mis en lumière, la perception des collaborateurs peut évoluer. Un même chiffre, selon le contexte, peut être perçu comme un signe de transparence… ou comme le révélateur d’une injustice. Autrement dit, la communication devient stratégique, voire diplomatique. Un tableau Excel ne fait pas toujours bon ménage avec la confiance. Un impact en matière d’image et d’attractivité La transparence des salaires ne reste pas entre les murs de l’entreprise. Elle s’affiche, se partage, se commente… notamment par les talents que vous espérez recruter demain. Dans un marché de l’emploi tendu, où les candidats ne regardent plus seulement le salaire brut mais aussi la cohérence et l’équité, ces données deviennent un véritable facteur d’attractivité — ou de découragement. Autrement dit, publier des écarts de rémunération trop importants, c’est risquer de faire fuir les talents, en particulier les jeunes générations, plus sensibles à la justice sociale et à la culture d’entreprise. À l’inverse, une politique salariale bien pensée, cohérente et assumée peut devenir un puissant levier de marque employeur. Et un impact technique, bien sûr Il va falloir structurer les données, les fiabiliser, mettre à jour les outils RH, peut-être investir dans un SIRH plus robuste ou dans des audits récurrents. Car une fois les données publiées, elles doivent être défendables. Finies les approximations : la transparence appelle la rigueur.

En résumé…

Pour les grandes PME et ETI, cette évolution législative n’est pas une simple ligne de plus dans le Code du travail. C’est un vrai tournant qui oblige à penser la gestion salariale autrement, à anticiper plutôt que réagir… et à troquer parfois la calculette pour une boussole éthique. La transparence des salaires a des effets humains : elle peut renforcer la confiance interne, mais elle peut aussi provoquer des débats gênants lorsqu’on découvre que des salaires ne sont pas alignés. Les entreprises devront faire preuve d’un dialogue social très ouvert pour faire de cette transparence une force, pas un facteur de tensions. Bref, cette réforme n’est pas qu’un texte de plus à digérer. C’est une petite révolution silencieuse qui pousse les entreprises, grandes PME et ETI en tête, à se regarder dans le miroir… et à aimer ce qu’elles y voient, ou à avoir le courage de changer ce reflet. La bonne nouvelle ? C’est aussi l’occasion de faire un vrai pas vers plus de justice interne, de performance sociale… et, disons-le, d’éviter quelques sueurs froides en cas de contrôle ou de bad buzz. Mieux vaut s’y mettre maintenant, avant que la lumière ne soit allumée pour tout le monde.

JURIDIQUE

Les mécanismes d’attribution des subventions

Les subventions publiques sont un levier crucial pour le financement de projets innovants, sociaux, ou environnementaux. Qu’il s’agisse d’une PME, d’une association ou d’une collectivité locale, comprendre les mécanismes d’attribution des subventions permet de maximiser vos chances d’obtenir un financement. Ces mécanismes sont souvent complexes et diffèrent selon le type de subvention, ce qui rend indispensable une bonne préparation. Par Pierre-Thomas Liger-Belair – Co-fondateur – expert en recherche et obtention de subventions chez ERiiC Cet article explore en détail les étapes clés du processus d’attribution des subventions en France et les critères de sélection à respecter pour soumettre un dossier solide et convaincant.

Étapes du processus d’attribution des subventions publiques

L’obtention d’une subvention publique suit un processus structuré et rigoureux. Chaque étape est essentielle pour garantir que les fonds soient attribués aux projets les plus prometteurs et conformes aux objectifs des programmes. Préparation du dossier de demande de subvention La première étape consiste à bien comprendre les conditions d’éligibilité. Chaque subvention publique est soumise à des critères spécifiques : taille de l’entreprise, secteur d’activité, localisation géographique, etc. Il est essentiel de réunir tous les documents requis (business plan, études d’impact, justificatifs financiers) pour répondre aux attentes des financeurs. Dépôt de la demande Les demandes de subventions se font soit sous format électronique, via des plateformes en ligne dédiées, soit par dossier papier, selon l’organisme. Il est crucial de respecter les délais de soumission pour ne pas être écarté d’office. Évaluation du dossier Une fois le dossier déposé, il est soumis à un comité d’évaluation. Ce comité examine différents aspects du projet : pertinence par rapport aux objectifs de la subvention, viabilité financière, et impact attendu (environnemental, économique, social). Les dossiers sont souvent notés selon une grille de critères, et les projets les mieux classés reçoivent les fonds. Décision finale Après l’évaluation, le comité de sélection se réunit pour prendre une décision finale. Les porteurs de projets sont ensuite informés des résultats, avec un retour sur les points forts et faibles de leur demande. Si la subvention est accordée, les fonds peuvent être débloqués en une ou plusieurs tranches.

Critères d’éligibilité et de sélection des subventions

Les critères d’éligibilité sont les premières barrières à franchir pour qu’un projet soit pris en considération. Ceux-ci varient selon la nature de la subvention et les objectifs de l’organisme qui la propose. Critères de base

Type de bénéficiaire : Certaines subventions sont réservées aux PME, aux associations, ou aux collectivités locales. Il est essentiel de vérifier si votre structure est éligible.
Secteur d’activité : Certaines subventions ciblent des secteurs spécifiques comme l’agriculture, l’énergie renouvelable, ou la recherche et développement.
Zone géographique : Des aides sont spécifiquement allouées à des régions en reconversion économique ou à des zones rurales.

Objectifs des subventions Les subventions publiques sont généralement attribuées en fonction de plusieurs objectifs économiques, sociaux ou environnementaux. Ces objectifs varient selon les priorités des politiques publiques, mais voici les principaux axes financés par les subventions :

Équipements : Aides pour l’achat de machines, d’outils, de matériels, ou d’équipements lourds. Ces subventions visent à moderniser les infrastructures des entreprises et à les rendre plus compétitives.
Transition numérique : Financements pour le développement d’applications web, l’achat de logiciels, d’ERP, ou encore la création ou refonte de sites internet (par exemple, des plateformes de e-commerce). Ces subventions encouragent les entreprises à se digitaliser pour répondre aux défis du marché moderne.
Immobilier : Subventions pour l’achat de terrains, de locaux, ou la construction, rénovation et aménagement d’infrastructures. Ce type de financement est particulièrement adapté aux entreprises en croissance qui cherchent à étendre leurs capacités.
Transition écologique et développement durable : Financements pour des projets de recyclage, de réduction des déchets, de traitement de l’eau, d’installation de panneaux photovoltaïques, ou encore pour des initiatives visant à réutiliser les matériaux et réduire la pollution. Ces subventions visent à encourager l’adoption de pratiques écologiques dans l’économie.
Recherche & Développement (R&D) : Subventions pour financer les coûts internes (salaires, matériel) et externes (sous-traitance) des projets de R&D. Elles encouragent les entreprises à innover en leur apportant des ressources pour le développement technologique.
Marketing et développement commercial : Subventions pour les projets de communication, de marketing, et de développement commercial. Elles aident les entreprises à se positionner sur de nouveaux marchés et à renforcer leur présence commerciale.
Prestations de conseil : Financements pour des services de conseil en pilotage et en stratégie, afin d’accompagner les entreprises dans la gestion de leur croissance ou de leur transition.
Export et recrutement : Certaines subventions visent à soutenir les entreprises dans leurs projets d’exportation ou de recrutement, en leur offrant des ressources pour accéder à de nouveaux marchés internationaux ou renforcer leurs équipes.

Viabilité financière Les organismes financeurs souhaitent s’assurer que le projet est financièrement solide et que le porteur de projet peut gérer les fonds correctement. Un business plan détaillé est souvent requis, ainsi que des projections financières réalistes. Impact attendu Les projets doivent démontrer un impact significatif sur l’environnement, l’économie ou la société. Par exemple, une subvention destinée à un projet environnemental évaluera la réduction des émissions de CO2, tandis qu’une subvention pour l’innovation regardera l’apport technologique et économique du projet.

Appels à projets : Un outil clé pour l’attribution des subventions

Les appels à projets (AAP) sont un des outils privilégiés pour l’attribution des subventions publiques. Ces AAP lancent des appels compétitifs pour sélectionner les projets les plus prometteurs.

Exemple : L’AAP de l’ADEME sur la transition énergétique propose des financements pour les projets qui visent à améliorer l’efficacité énergétique des bâtiments ou à développer des solutions d’énergie renouvelable.

La structure de la réponse à un AAP est cruciale. Le dossier doit être clair, détaillé, et répondre à tous les critères mentionnés dans l’appel à projets.

Les pièges à éviter lors de la demande de subvention

De nombreux projets échouent à obtenir des subventions pour des raisons qui auraient pu être évitées.

Dossier incomplet : Ne pas fournir l’ensemble des documents demandés est une des principales causes de rejet.
Sous-estimer l’importance de l’innovation ou de l’impact : Les projets qui ne démontrent pas une valeur ajoutée claire par rapport à l’objectif de la subvention sont souvent écartés.
Mauvaise gestion des délais : Ne pas respecter les délais administratifs peut être fatal pour la demande.

Conclusion : Maximiser ses chances d’obtenir une subvention

Obtenir une subvention publique repose sur une préparation rigoureuse et une compréhension claire pour maitriser les mécanismes d’attribution des subventions. Il est essentiel de bien préparer son dossier, de répondre aux critères d’éligibilité et de s’assurer que son projet apporte une réelle valeur. Pour les projets complexes, mobiliser des experts ou consultants spécialisés dans les subventions peut également augmenter les chances de succès.

FINANCE

ADRA x PME-ETI.fr : Mieux acheter pour mieux performer

Dans un contexte où la performance globale des entreprises repose de plus en plus sur l’optimisation de chaque fonction, la mise en place d’une véritable stratégie pour mieux acheter devient un levier incontournable pour les PME et ETI. Ce nouveau film réalisé dans le cadre du partenariat entre l’ADRA et PME-ETI.fr met en lumière le rôle central des directeurs et responsables achats, à travers les regards croisés de Sylvie Noël (Présidente de l’ADRA), Christian Galichon (Directeur des achats chez LVMH) et Franck Boccara (Président de PME-ETI France). Au programme : alignement stratégique, mutualisation des compétences, impact économique et enjeux de conformité. Une prise de recul précieuse pour inciter les PME-ETI à mieux acheter en structurant cette fonction clé avec exigence, inspiration… et ambition.

STRATÉGIES

La justice organisationnelle : restaurer la confiance pour innover en management

« Les collaborateurs ne quittent pas une entreprise, ils quittent un manager, souvent pour un sentiment d’injustice. » Adaptation d’une idée souvent évoquée en psychologie du travail. Dans un contexte où 62 % des salariés français estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur (IFOP, 2023), la question de la justice perçue au sein des organisations devient centrale. À l’heure où les entreprises recherchent l’engagement et la créativité, il est urgent de comprendre que l’innovation managériale ne peut se développer sans un socle solide de confiance et d’équité, qu’on définit comme la justice organisationnelle. Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH

Comprendre le concept

La justice organisationnelle, théorisée par Jerald Greenberg en 1987, désigne la perception qu’ont les salariés de l’équité des pratiques, des décisions et des relations au sein d’une organisation. Ce concept s’appuie sur une distinction devenue fondamentale en psychologie sociale : il ne suffit pas qu’une décision soit objectivement juste, il faut qu’elle soit perçue comme telle. Greenberg identifie trois formes principales de justice :

La justice distributive, issue des travaux d’Adams (1965), qui renvoie à l’équité dans la répartition des récompenses, salaires, promotions ou avantages. Elle repose sur le principe de proportionnalité entre les efforts fournis et les résultats obtenus.
La justice procédurale, qui concerne la transparence et la cohérence des processus de décision. Les individus acceptent mieux une décision défavorable lorsqu’ils jugent que la procédure a été équitable, ouverte et cohérente.
La justice interactionnelle, qui se rapporte à la qualité du traitement interpersonnel (respect, reconnaissance, écoute) et à la qualité de l’information transmise lors des décisions.

Ces trois dimensions interagissent : une procédure perçue comme juste peut compenser une déception sur le plan distributif, tandis qu’un manque de considération relationnelle peut annuler les effets d’une récompense pourtant équitable.

En quoi ce concept éclaire la nécessité d’innover en management

Dans beaucoup d’entreprises, les collaborateurs expriment un sentiment d’injustice qui alimente la défiance et le désengagement. Le management traditionnel, fondé sur la hiérarchie et la conformité, repose souvent sur une justice procédurale unilatérale : les décisions sont justifiées par la fonction, non par le dialogue. Ce mode de gestion entretient le modèle psychologique du Parent/Enfant, où le manager détient la légitimité morale et l’employé doit faire confiance sans explication. Or, l’innovation managériale suppose de passer à une relation Adulte/Adulte, fondée sur la confiance, la réciprocité et la transparence. La justice organisationnelle en est le socle : elle redonne de la prévisibilité aux décisions, de la clarté aux critères d’évaluation et du sens à la reconnaissance. Elle transforme la gestion en un contrat moral partagé.

De la justice procédurale à la coresponsabilité

Les recherches de Colquitt (2001) ont montré que la perception de justice est le premier facteur de confiance organisationnelle, bien avant la performance économique. En instaurant des processus participatifs et des espaces de dialogue, les entreprises favorisent une appropriation collective des règles. L’innovation managériale consiste ici à rendre visibles les critères implicites, à co-construire les décisions et à légitimer le pouvoir par la transparence. Ainsi, la justice organisationnelle devient un levier de coresponsabilité :

elle réduit les comportements de retrait et de résistance ;
elle favorise la coopération et la solidarité ;
elle renforce la perception de sens et de reconnaissance.

Des organisations comme Airbus, qui a instauré des cercles de décision transverses pour valider les projets stratégiques, ou Crédit Agricole, qui fait participer les collaborateurs aux décisions de répartition des primes collectives, illustrent cette logique de coresponsabilité où la transparence renforce la confiance.

Exemples de pratiques inspirantes

Michelin a introduit un système de feedbacks croisés où les décisions de promotion intègrent non seulement les résultats mais aussi la perception d’équité par les pairs.
Decathlon a instauré des comités de co-évaluation pour garantir la transparence des critères de progression et impliquer les collaborateurs dans les décisions d’avancement.
La MAIF, fidèle à ses valeurs mutualistes, communique ouvertement les écarts de rémunération et les critères de primes, renforçant la confiance et l’engagement.

La justice organisationnelle n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition de survie culturelle dans des entreprises où la défiance mine l’innovation. En réhabilitant l’équité perçue, la transparence et la réciprocité, elle prépare le passage à un management adulte, où chacun comprend les règles, en partage la légitimité et contribue à leur évolution. Innover en management, c’est d’abord cela : remettre la justice au cœur du contrat de confiance.

DIGITAL

Crise cyber : la communication est la première ligne de défense d’une ETI

La cybersécurité est aujourd’hui un enjeu majeur pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Mais pour les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI), la réalité est encore plus complexe. En effet, les ETI sont souvent suffisamment grandes pour être des cibles de choix pour les cybercriminels, mais pas toujours assez préparées pour résister efficacement aux cyberattaques. Une crise cyber ne se limite pas à une question technique, c’est également une crise de communication. Et c’est là que se joue la différence : être prêt, c’est limiter les dégâts non seulement pour l’entreprise, mais aussi pour sa réputation et ses relations avec ses parties prenantes. Par Christel Bertrand – consultante indépendante en communication de crise La réalité des attaques cyber pour les ETI françaises une étude récente de l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI), environ 54 % des ETI françaises ont été victimes d’une tentative de cyberattaque au cours des deux dernières années. Et parmi celles qui ont été attaquées, près de 30 % ont souffert de pertes financières significatives, et parfois même de paralysies temporaires de leurs activités. Les cybercriminels ne ciblent pas uniquement les grandes multinationales. Au contraire, les ETI présentent souvent une combinaison attrayante de moyens financiers et une sécurité parfois moins robuste. C’est précisément cette vulnérabilité qui fait des ETI des cibles privilégiées. Dans ce contexte, la question n’est plus de savoir si et quand une entreprise va être attaquée, mais plutôt si elle va se relever d’une crise cyber. Crise d’origine cyber : la préparation à la communication est essentielle Lorsqu’une cyberattaque survient, les premières heures sont critiques. Il ne s’agit pas seulement de résoudre le problème technique, mais aussi de gérer la manière dont cette crise sera perçue par vos employés, vos clients, vos partenaires et le grand public. La mauvaise gestion de la communication lors d’une attaque peut engendrer une perte de confiance, qui est parfois plus dommageable que les conséquences financières immédiates. Prenons l’exemple d’une ETI spécialisée dans l’industrie manufacturière qui subit une attaque par rançongiciel. Outre les effets sur sa production, la réaction publique de l’entreprise joue un rôle crucial dans la préservation de ses relations avec ses clients. Une communication confuse ou tardive, laissant entendre un manque de transparence, pourrait éroder la confiance acquise auprès des partenaires commerciaux, voire conduire à la perte de contrats importants. Les bénéfices concrets de l’anticipation Préparer une stratégie de communication de crise en amont permet de :

Réagir rapidement : Lorsqu’une cyberattaque survient, chaque minute compte. Un plan de communication bien rodé permet de répondre rapidement, limitant ainsi les spéculations et les rumeurs tant en interne qu’en externe. Les responsables de la communication sont alors confrontés à deux questions : quoi dire ? et comment le dire ? Plus que dans tous les autres types de crise, une crise cyber, comporte des enjeux de « traduction » des termes spécifiques à l’informatique. L’objectif est d’expliquer la nature, les actions engagées et les impacts de la crise dans un langage compréhensible pour tout son écosystème.
Maintenir la confiance : Selon une étude de l’Institut national de la consommation, près de 60 % des consommateurs déclarent qu’ils seraient moins enclins à travailler avec une entreprise qui ne gère pas correctement une violation de données. Une communication efficace permet de démontrer que vous avez la situation sous contrôle et que vous prenez la sécurité de vos clients et partenaires au sérieux.
Protéger la marque : Une crise bien gérée peut transformer une situation négative en une occasion de prouver la résilience et la transparence de l’entreprise. Des messages clairs, accompagnés de preuves d’actions concrètes, contribuent à protéger, voire renforcer, l’image de marque.
Se préparer aux aspects juridiques : La réglementation européenne, et en particulier le RGPD, impose des obligations strictes en matière de communication lors de la violation de données. L’anticipation permet de respecter ces exigences sans précipitation ni erreurs coûteuses.

Un plan de communication de crise : une nécessité, pas un luxe Il peut être tentant pour une ETI de se dire qu’elle pourra improviser une réponse le moment venu. Cependant, l’improvisation, dans un contexte de crise, conduit souvent à des erreurs coûteuses. Un plan de communication de crise bien pensé inclut :

Des messages pré-rédigés pour les différents scénarios possibles : qu’il s’agisse d’une attaque par rançongiciel, d’une fuite de données ou d’une interruption de service.
Une définition claire des rôles au sein de l’équipe dirigeante : Qui s’exprime publiquement? Qui est en contact avec les partenaires ? Qui s’occupe des médias ?
Une liste de contacts clés qui doivent être informés en priorité : clients, partenaires, employés, élus…Informer ses parties-prenantes que l’entreprise est victime d’une cyber attaque c’est avant tout les protéger.

L’idée est de pouvoir communiquer rapidement, calmement et avec précision. Avoir un plan de communication, c’est avoir un gilet de sauvetage prêt à être utilisé. C’est beaucoup plus difficile d’affronter une tempête sans cet outil précieux ! La gestion des émotions : éviter d’ajouter une crise à la crise Lorsqu’une crise cyber frappe une ETI, la gestion des émotions devient un facteur clé, souvent sous-estimé, mais crucial pour la réussite de la réponse globale. Les équipes de communication, généralement restreintes en termes d’effectifs, se retrouvent sous une pression immense pour gérer simultanément la communication interne et externe, tout en maintenant une clarté et une transparence dans leurs messages. Le stress, la peur de mal faire ou de ne pas réagir assez rapidement peuvent exacerber les erreurs et conduire à des prises de décision précipitées. En l’absence d’un soutien organisationnel et de processus établis, ces petites équipes peuvent rapidement se sentir submergées. C’est pourquoi il est essentiel de préparer non seulement un plan de communication, mais aussi de renforcer la résilience émotionnelle des équipes. Des formations régulières, des exercices de simulation, et la mise en place d’une cellule de crise dédiée permettent de mieux anticiper ces moments de tension, en répartissant les responsabilités et en offrant un cadre rassurant aux équipes. De cette manière, elles peuvent mieux gérer leurs émotions, rester concentrées sur l’essentiel et éviter que la panique ne prenne le dessus. La place du dirigeant dans la gestion de crise Il est essentiel de noter que le rôle du dirigeant est primordial lors d’une crise. Une communication efficace passe souvent par une prise de parole du ou des dirigeants, apportant une dimension humaine à la gestion de la crise. Être visible, rassurant et transparent est un atout de taille. C’est pourquoi l’anticipation comprend également des exercices de simulation, permettant aux dirigeants de se préparer à prendre la parole dans des conditions difficiles. La différence entre subir et maîtriser La préparation à la communication d’une crise cyber peut faire la différence entre subir une crise qui dévaste votre entreprise ou maîtriser une situation délicate avec assurance et transparence. Pour une ETI, l’anticipation est la clé de la résilience face aux cybermenaces. N’attendez pas que la crise vous force à agir. En prenant le temps aujourd’hui de préparer une stratégie de communication adaptée, vous vous assurez de protéger non seulement votre entreprise, mais aussi la confiance de ceux qui comptent sur vous.

INTERNATIONAL

Investissement à impact en Afrique : 3 clés pour réussir

L’Afrique attire de plus en plus les investisseurs qui veulent conjuguer rentabilité économique et impact social et environnemental. Mais derrière l’enthousiasme, les projets ne réussissent pas toujours. Les défis sont réels : compréhension du marché, structuration locale, accès au financement, gestion des risques. Après plusieurs années d’expérience sur le terrain, trois facteurs ressortent comme essentiels pour maximiser les chances de succès d’un investissement à impact en Afrique : s’ancrer localement, structurer l’impact et gérer les risques intelligemment. Par Luc-Etienne Dandrieu – Directeur général AlphaSeeds Clé 1 – S’ancrer localement Pour réussir un investissement à impact en Afrique, cela commence avant tout par une connaissance fine du terrain. Les contextes réglementaires, économiques et culturels sont très différents d’un pays à l’autre, et même d’une région à l’autre. Sans partenaires locaux solides, il est difficile d’identifier les bons leviers de croissance ou d’anticiper les obstacles. Exemple inspiré d’expérience : un projet dans le domaine des fertilisants biologiques en Tanzanie a pu se développer grâce à un partenariat étroit avec des entrepreneurs locaux. Leur connaissance des pratiques agricoles, des circuits de distribution et des contraintes réglementaires a permis d’adapter l’offre et de gagner rapidement la confiance des petits producteurs. Conseil : privilégier des modèles collaboratifs où les entrepreneurs locaux sont aux manettes avec un soutien adapté aux besoins. Clé 2 – Structurer l’impact L’impact ne se décrète pas, il se construit. Mais il ne suffit pas de le mesurer : il faut aussi penser à la manière dont l’entreprise est structurée pour que les différentes missions se renforcent mutuellement. Parfois, cela passe par la création de deux entités distinctes : une organisation sociale (par exemple un dispensaire, une école ou un centre de formation) et une entreprise commerciale. Chacune a son rôle, ses compétences, son mode de financement, et les deux se nourrissent l’une l’autre. Exemple inspiré d’expérience : dans un projet au Sénégal, l’approche a consisté à séparer juridiquement et pratiquement l’activité à vocation sociale (formation en agroécologie, services communautaires) de l’activité commerciale (production et vente de produits de viande bio). Cette structuration a permis de maximiser l’impact tout en sécurisant la viabilité économique. Conseil : définir des objectifs d’impact simples et mesurables, et veiller à ce que la structure organisationnelle reflète cette double mission pour renforcer la crédibilité et la pérennité du projet. Clé 3 — Gérer les risques intelligemment L’investissement en Afrique comporte des risques spécifiques : instabilité réglementaire, saisonnalité des ventes, volatilité des devises, dépendance à certaines infrastructures. Pour réussir, il est essentiel d’aller au-delà du financement pur et d’associer des partenaires de développement capables d’apporter des ressources complémentaires. Les subventions (grants) jouent un rôle clé : elles permettent de financer des coûts indispensables mais non immédiatement productifs (infrastructures, certifications, formation), réduisant ainsi le risque porté par l’entreprise. Exemple inspiré d’expérience : dans certains projets, la combinaison de financements privés et de subventions a permis de lancer des activités qui n’auraient pas pu voir le jour uniquement sur fonds commerciaux. Cette approche a diminué la pression financière à court terme et sécurisé la croissance sur le long terme. Conseil : chercher activement des co-financements institutionnels et des partenariats de développement, afin de partager les risques et de soutenir les étapes stratégiques qui ne génèrent pas encore de revenus. Investir à impact en Afrique demande vision, patience et méthode. Il ne s’agit pas seulement d’injecter des fonds, mais de bâtir des partenariats durables, d’accompagner les entreprises dans leur structuration et de mesurer les résultats dans le temps. Quand ces trois clés, ancrage local, structuration de l’impact et gestion intelligente des risques, sont réunies, les résultats sont tangibles : croissance économique durable, amélioration des conditions de vie et création de valeur pour les investisseurs. Pour les dirigeants de PME et d’ETI, c’est l’opportunité de transformer leurs engagements RSE en actions concrètes et mesurables, tout en s’inscrivant dans une dynamique porteuse pour l’avenir du continent africain.

NATION ETI

2026 : comment tracer une feuille de route ambitieuse… sans se prendre trop au sérieux

Alors que certains sabrent le champagne, d’autres s’arrachent encore les cheveux sur les bilans, les budgets et les “objectifs 2026”. Si vous êtes dirigeant ou cadre d’une PME ou ETI, il y a de fortes chances que vous soyez à cheval entre les deux : un pied dans les festivités, l’autre dans le plan d’action de l’année à venir. Alors comment aborder 2026 avec ambition, sans verser dans l’utopie ? Comment structurer un cap clair sans noyer ses équipes sous des PowerPoints à rallonge et des tableaux d’objectifs plus indigestes qu’une dinde de Noël mal cuite ? La réponse tient sans doute dans un subtil dosage : lucidité, méthode… et un brin d’audace. Par Franck Boccara Rassurez-vous, il ne s’agit pas ici de dispenser des vérités toutes faites ni de brandir une boule de cristal. Juste quelques pistes, issues du terrain, pour réfléchir ensemble à ce que pourrait être une feuille de route ambitieuse avec ce qu’il faut de lucidité… et une pincée d’autodérision.

Tout commence par une vision

Pas celle qu’on griffonne dans un coin de slide en réunion stratégique, mais une vraie direction, concrète, incarnée. Or, dans beaucoup d’organisations, on oublie parfois que la feuille de route ne sera jamais suivie si elle n’est ni comprise, ni incarnée. Communiquer la vision, co-construire les priorités, valoriser les résultats intermédiaires… ce n’est pas du “soft management”, c’est du bon sens stratégique. Vous voulez croître ? Gagner en performance ? Sécuriser vos positions sur un marché mouvant ? Vous diversifier ? Ou simplement ne pas perdre pied dans une économie qui change plus vite que la météo en avril ? Quoi qu’il en soit, il est essentiel que cette vision soit claire, assumée… et partagée. Une entreprise sans cap, c’est un équipage sans boussole. Et même les meilleurs marins ne vont pas bien loin sans savoir où aller. Et s’il fallait un mantra pour 2026 : “la meilleure idée du monde ne vaut rien si personne ne se bat pour la faire exister”.

Réalisme ne rime pas avec frilosité

Chaque année, certains dirigeants se fixent des objectifs si ambitieux qu’on pourrait presque les qualifier de poésie managériale. C’est joli, ça rime bien, mais personne n’y croit. À l’inverse, d’autres jouent la prudence à l’extrême, comme si chaque hausse de chiffre d’affaires était une provocation divine. Entre les deux, il y a un espace fertile : celui d’une ambition réaliste. L’ambition qui ne fait pas fuir vos équipes, mais les motive. Celle qui repose sur des données concrètes, une analyse lucide de vos forces, de vos ressources et des tendances du marché. Fixer des objectifs réalistes, ce n’est pas renoncer à l’ambition. C’est savoir distinguer les vrais leviers de croissance des mirages enthousiasmants. En clair : oui à la conquête internationale, mais pas sans une structure adaptée ; oui à la diversification, mais pas au détriment du cœur de métier. 2026 demandera lucidité, hiérarchisation, et une dose d’enthousiasme méthodique. L’ambition n’est pas le problème : c’est l’exécution brouillonne qui l’est.

Aligner la vision et les moyens

Un dirigeant peut vouloir grimper l’Everest, mais s’il part en baskets, l’histoire risque de mal finir. Les grands projets 2026 doivent être solidement adossés à des moyens humains, financiers et technologiques cohérents. Les plans RH, les investissements digitaux, les outils de pilotage doivent être pensés comme des soutiens au cap fixé, pas comme des cases à cocher. Tracer une feuille de route pour 2026, c’est un art. Celui de conjuguer ambition et pragmatisme, stratégie et humain, action et adaptation. Ce n’est pas une science exacte, mais ceux qui réussissent le mieux sont souvent ceux qui savent combiner méthode, inspiration, et un brin d’humilité.

La mobilisation des équipes : nerf de la guerre

Une feuille de route qui ne descend pas dans l’opérationnel est un exercice solitaire. En 2026 plus que jamais, les dirigeants devront être des passeurs de vision, capables d’embarquer leurs équipes. Cela demande de la clarté, de la pédagogie, un peu de souffle… et beaucoup d’écoute. Les managers intermédiaires ne doivent pas être des messagers fatigués, mais des relais stratégiques. Une feuille de route bien construite, c’est celle qui est appropriée par ceux qui la mettent en œuvre. Alors, cap vers 2026 avec vos équipes. Pas avec des œillères, mais avec confiance, lucidité et envie. Et avec, pourquoi pas, un petit sourire en coin. Parce que diriger, après tout, c’est aussi savoir naviguer avec panache.

Et l’imprévisible, dans tout ça ?

Il sera là. Toujours… Le marché qui se retourne, le client stratégique qui change brutalement de cap, une crise géopolitique inattendue ou encore une nouvelle réglementation tombée du ciel… Diriger en 2026, c’est aussi accepter que l’incertitude fait partie du décor. Plutôt que de se cramponner à un plan figé, mieux vaut penser sa feuille de route comme un GPS intelligent : on connaît la destination, mais on accepte les détours. L’agilité, ce n’est pas l’improvisation permanente, c’est la capacité à ajuster rapidement la trajectoire tout en gardant le cap initial. Cela suppose d’impliquer ses équipes, de suivre ses indicateurs de manière fine, et de rester curieux, à l’écoute de signaux faibles. Dans un monde incertain, la meilleure des stratégies, c’est peut-être celle qui sait danser avec l’imprévisible sans perdre l’équilibre.

Et vous, dans tout ça ?

Parce qu’on parle souvent de performance, d’innovation, de compétitivité… mais rarement de ceux qui tiennent tout ça à bout de bras. Vous. Vous qui jonglez entre les tableaux de bord, les réunions avec les banques, les RH, les partenaires, et parfois (souvent) une bonne dose de solitude à la tête de l’entreprise. 2026 mérite que vous preniez soin de votre propre feuille de route à vous : temps de recul, entourage solide, clarté des priorités, capacité à dire non (oui, même à votre COMEX). Un dirigeant qui tient le cap, c’est aussi un dirigeant qui ne s’épuise pas en chemin.

Recrutement

Face à la crise du logement, les entreprises peuvent se mobiliser

La crise du logement en France et plus particulièrement dans la zone tendue du Grand Paris n’est plus un secret et les entreprises ont décidé de prendre position. Conscientes que l’aide au logement des salariés représente un levier puissant pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs, nombre d’entre elles se mobilisent pour résoudre ce défi croissant. Le Projet de Loi Finance 2024 prévoit des mesures telles que le recentrage du Prêt à Taux Zéro, le financement des rénovations, ou encore la fin de la loi Pinel… mais rien sur le rôle essentiel des entreprises pour répondre à cette crise. C’est pourquoi, Paris-Île de France Capitale Économique (PCE), le think & do tank qui porte la voix des entreprises de dimension internationale et des territoires sur les enjeux d’attractivité du Grand Paris, propose de changer de perspective sur la crise du logement en se penchant sur l’engagement des entreprises au sein d’un groupe de travail présidé par Xavier Lépine (Président de PCE) et Laurent Permasse, Président du directoire de SOFIAP, filiale de La Banque Postale et de la SNCF qui propose un dispositif innovant pour l’accession à la propriété des salariés (le prêt immobilier subventionné par les entreprises). Son objectif est de faciliter la mise en place de dispositifs efficaces, rapides à mettre en œuvre et qui renforcent l’attractivité des entreprises. Se loger ou ne pas se loger, telle est la question Lors de la première séance du groupe de travail, qui s’est tenue en octobre, Xavier Lépine a posé le diagnostic : « Le CNR logement a principalement porté sur l’offre : comment bâtir plus ? Quand il y a un problème de demande, on a toujours répondu par la subvention qui contribue à alimenter l’inflation. On arrive désormais dans une crise profonde et structurelle, avec une crise de l’offre chronique et renforcée par une crise de la demande. En France, on est passé de 25% de propriétaires en 1945 à 50% en 1980 ; depuis, le nombre de propriétaires a augmenté de 8%. Avec 58% de propriétaires en France, on est en-dessous de la moyenne européenne. On est passé progressivement d’un logement facteur d’insertion sociale à un logement facteur d’inégalités sociales. L’accès à la propriété ne doit plus reposer sur l’économie de l’endettement. Il faut casser les codes : ce n’est plus à l’État ni aux banques de régler le problème ; les entreprises ont aussi un rôle à jouer. » La relation entreprise-logement s’est longtemps résumée à l’enjeu de réduction du temps de trajet domicile-travail, avec toutefois une originalité notoire dans le Grand Paris : l’inconvénient d’un temps de trajet plus long en moyenne a longtemps été compensé par l’avantage des opportunités offertes par la richesse exceptionnelle de ce bassin d’emplois. De plus, l’inauguration des nouvelles lignes du Grand Paris Express, ce projet d’infrastructure majeur, ouvre désormais des perspectives d’amélioration considérables. Aujourd’hui, cet enjeu se trouve dépassé par un autre, bien plus alarmant : face à la chute du pouvoir d’achat immobilier (- 20% en Île-de-France, sans baisse des prix de vente significative pouvant servir de compensation) et à la tension sur le marché locatif, les salariés, notamment en zone tendue du Grand Paris, ne peinent pas seulement à se loger à un temps de trajet raisonnable de leur lieu de travail : ils peinent à se loger tout court. Ce constat accablant se double de la difficulté croissante des entreprises à recruter et à fidéliser leurs employés, accentuant l’urgence de l’action. 58% des employeurs déclarent rencontrer des difficultés à attirer les salariés. L’enquête par questionnaire menée par Paris-Île de France Capitale Économique auprès de 41 entreprises, dont 14 grandes entreprises/ETI (plus de 250 salariés), révèle que :

58% des employeurs rencontrent des obstacles pour attirer de nouveaux talents
37% des employeurs ont reçu des demandes de leurs employés en faveur de solutions de logement
Pour 53% des répondants, la direction de leur entreprise estime que la question du logement est soit importante (24 %) soit très importante (29%)
Selon 59% des employeurs, les problèmes de logement affectent la productivité de leurs salariés, et 56% estiment que ces difficultés compliquent le processus de recrutement
Malheureusement, une majorité écrasante d’employeurs (78%) ne propose actuellement aucune solution de logement, principalement en raison de contraintes budgétaires, du manque d’options adaptées, et du manque d’informations disponibles

Ces résultats témoignent de l’urgence d’agir. L’aide au logement émerge comme un levier incontournable d’attractivité et de fidélisation pour les employeurs. Pourtant, il est frappant de constater que peu d’entreprises s’emparent de la problématique de la crise du logement. Un large éventail d’avantages en matière de ressources humaines… dont le logement est le grand absent Alors que les entreprises proposent désormais des avantages tels que les tickets restaurants, les véhicules de fonction, ou les chèques Cesu, le logement demeure souvent absent de ces offres, même si c’est fréquemment la principale préoccupation des salariés. La raison de cette absence tient souvent à un manque de connaissance des solutions à leur disposition, à des difficultés à les mettre en œuvre ou à la nécessité d’innover en proposant de nouveaux dispositifs sur mesure pour répondre à leurs besoins spécifiques. Laurent Permasse rapporte que « les entreprises souhaitent se réapproprier des politiques logement comme un nouvel avantage en complément des dispositifs plus classiques. Elles veulent un dispositif dans lequel l’entreprise est au cœur et elle a une responsabilité. Laissons l’entreprise choisir les avantages qu’elle met en place et finance pour ses salariés. » Frank Ribuot, Président de Randstad France et membre du groupe de travail, met ainsi en avant la nécessité d’adapter ces avantages en fonction des besoins réels des salariés et des spécificités géographiques. Il souligne que « la clé réside dans la possibilité d’offrir des options de substitution aux avantages « traditionnels » qui puissent s’adapter aux situations particulières : par exemple, de nombreux commerciaux dans la région du Grand Paris souhaitent remplacer la voiture de fonction par d’autres avantages, notamment des solutions de logement. » L’enquête menée par PCE montre que les entreprises sont motivées à aller au-delà des dispositifs déjà existants, tels qu’Action-Logement, qui constitue déjà une contribution essentielle et significative des entreprises au logement. Lancement d’un groupe de travail pour évaluer les dispositifs existants et développer de nouvelles approches Pour remédier à cette situation, Paris-Île de France Capitale Économique (PCE) a lancé un groupe de travail. Son objectif est double : d’abord, démontrer que l’implication des employeurs dans le logement de leurs salariés permet de traiter concomitamment deux problèmes majeurs – le logement des employés et l’attractivité de l’entreprise. Ensuite, son objectif est de faciliter l’engagement des employeurs en faveur du logement des salariés en identifiant de nouvelles solutions. Le groupe de travail mobilise des entreprises, des Établissements Publics Territoriaux, des associations et des experts autour de la crise du logement. Le groupe de travail se concentre sur la création de solutions volontaires, directes et complémentaires à celles d’Action-Logement, permettant aux entreprises de réaffirmer leur engagement en matière de logement. Différentes approches, telles que le logement de fonction et le prêt subventionné, ont été étudiées, et de nouvelles solutions sont en cours de développement pour remédier au mieux à la crise du logement pour les salariés.. À propos de SOFIAP – www.sofiap.fr Nous pensons que devenir propriétaire est un élément d’inclusion, de société et de préparation à la retraite. SOFIAP répond au «S» de RSE autour de l’engagement social et sociétal des employeurs et permet une innovation autour de la propriété immobilière et plus largement du financement. Nous concevons des prêts subventionnés (crédit immobilier, crédit consommation…) par les entreprises pour permettre aux salariés de financer leurs projets. Créée par la SNCF pour aider les cheminots à accéder à la propriété, nous sommes le fruit d’une histoire de plus de 100 ans. Aujourd’hui filiale de la Banque Postale et de la SNCF, nous sommes la réponse actuelle aux besoins des entreprises de recruter et de fidéliser en permettant aux collaborateurs de vivre plus confortablement, plus responsable, et de se créer un patrimoine.

DIGITAL

Storytelling : Les techniques pour renforcer l’engagement des clients

Le storytelling, ou l’art de raconter des histoires, est devenu une technique incontournable pour capter l’attention des clients et renforcer leur engagement. Il peut être utilisé comme un outil puissant de communication et de marketing pour les PME et les ETI car il offre plusieurs avantages : humaniser la marque, se différencier sur un marché saturé, renforcer l’engagement des clients et augmenter leur fidélité. Par Sandrine Leroy – Fondatrice d’Un café et une chaise En racontant des histoires, les entreprises peuvent rendre la marque plus accessible et sympathique aux yeux des clients. Une histoire unique peut aider une entreprise à se démarquer de ses concurrents en faisant appel aux sentiments, aux émotions. C’est une pratique ancienne qui remonte à la préhistoire. Les premières formes peuvent être tracées dans les peintures rupestres, qui racontaient des histoires de chasse et de vie quotidienne. Ces premières expressions narratives ont été utilisées pour transmettre des connaissances, des traditions et des valeurs de génération en génération. Le storytelling traverse ensuite les civilisations sumériennes, égyptiennes, grecques et romaines avec des récits épiques qui expliquent l’origine du monde, des dieux et des héros. Il évolue au cours du Moyen Age, de la Renaissance et rencontre le cinéma au siècle dernier avec des réalisateurs comme Alfred Hitchcock et Steven Spielberg qui poussent le storytelling cinématographique vers de nouveaux sommets. On l’utilise dans les années 80 pour créer des liens émotionnels avec les consommateurs. On commence à en comprendre l’intérêt, et son impact sur l’augmentation des ventes. On a tous en tête Steve Jobs co-fondateur d’Apple qui révolutionne le storytelling dans le monde de la technologie en créant des récits autour des produits, transformant des gadgets technologiques en objets de désir émotionnellement chargés. C’est d’ailleurs toujours le cas… Contrairement aux simples faits et chiffres, les histoires ont le pouvoir de toucher les émotions, de créer des liens personnels et de rendre les messages mémorables. En marketing, le storytelling permet de présenter une marque, un produit ou un service de manière plus humaine et authentique, en mettant l’accent sur les valeurs et les expériences plutôt que sur les caractéristiques techniques.

The difference between storytelling and story-selling - Prathamesh Krisang - Medium

Avant de commencer à raconter, il est bien entendu essentiel de connaître son public cible. Comprendre son audience permet de créer des histoires qui résonnent véritablement avec son vécu. Les bonnes histoires suivent généralement une structure narrative classique : une situation initiale, un conflit ou un défi, et une résolution. Cette structure aide à captiver et à maintenir l’intérêt. Celles centrées sur des personnages sont plus engageantes car elles permettent aux clients de s’identifier. L’authenticité est cruciale pour le storytelling. Les clients sont de plus en plus capables de détecter les faux messages et les histoires artificielles. Alors racontez des histoires vraies et honnêtes sur votre entreprise, vos produits, et vos valeurs. Les émotions jouent un rôle clé dans l’engagement des clients. Que ce soit la joie, la tristesse, la surprise ou l’inspiration, les histoires qui suscitent des émotions fortes sont plus susceptibles d’être partagées et de rester dans les mémoires. Elles incitent les clients à s’identifier, à faire appel à des souvenirs d’enfance, et ça fonctionne ! La campagne « Thank You, Mom » de Procter & Gamble, qui célèbre les mères des athlètes olympiques lancée aux JO de Rio est un excellent exemple de storytelling émotionnel. Les visuels et les médias riches, tels que les vidéos, les images et les infographies, peuvent renforcer votre histoire et la rendre plus engageante. Les vidéos, en particulier, sont un moyen puissant de raconter des histoires de manière immersive. Airbnb utilise souvent ce canal pour raconter les histoires de leurs hôtes et invités, créant ainsi un lien émotionnel fort avec leur audience. Vous vous souvenez surement de ces campagnes mais également des suivantes : « Share a Coke » de Coca-Cola est un excellent exemple de storytelling réussi. En remplaçant leur logo sur les bouteilles par des prénoms populaires, Coca-Cola a invité les consommateurs à partager une boisson avec leurs amis et leurs proches. Cette campagne a non seulement augmenté les ventes, mais a également renforcé l’engagement des clients en les plaçant au cœur de l’histoire. La campagne « Live in Levi’s » de Levi’s met en avant des histoires de vrais clients portant leurs jeans dans leur vie quotidienne. En montrant comment leurs produits s’intègrent dans des moments significatifs de la vie de leurs clients, Levi’s a réussi à créer une connexion émotionnelle et à renforcer la fidélité à la marque. Ben & Jerry’s utilise le storytelling pour partager leur engagement envers des causes sociales telles que la justice climatique et les droits civiques. En racontant des histoires authentiques sur leurs initiatives et les impacts positifs qu’ils ont sur la société, Ben & Jerry’s parvient à engager leurs clients sur des valeurs partagées, renforçant ainsi leur loyauté et leur engagement. Nike « Just Do It » emploie le storytelling pour inspirer et motiver ses clients. Les campagnes de Nike mettent souvent en avant des athlètes surmontant des obstacles pour atteindre leurs objectifs. La campagne « Dream Crazy » avec Colin Kaepernick est un exemple puissant de storytelling qui combine inspiration et prise de position sociale. Always aussi avec « Like a Girl » transforme une phrase souvent utilisée de manière péjorative en un message de force et d’empowerment. En montrant des filles et des jeunes femmes exécutant des actions avec confiance et compétence, Always a réussi à changer la perception publique et à renforcer son image de marque positive. Pour implémenter efficacement le storytelling dans votre stratégie marketing, il faut commencer par définir vos objectifs. Que souhaitez-vous accomplir ? Augmenter la notoriété de la marque, améliorer l’engagement client, ou stimuler les ventes ? Ensuite, il faut identifier vos valeurs clés : quelles sont les valeurs fondamentales de votre entreprise que vous souhaitez communiquer Et enfin vous choisirez les canaux de communication. Où allez-vous raconter vos histoires ? Sur votre site web, vos réseaux sociaux, dans des newsletters, ou via des vidéos ? Pour cela vous créerez un calendrier de contenus pour planifier les histoires que vous allez raconter et à quel moment. N’oubliez pas de mesurer l’impact de vos histoires sur l’engagement client et ajustez votre stratégie en conséquence. Vous l’avez compris, le storytelling peut être une technique puissante pour les PME et les ETI qui cherchent à renforcer l’engagement de leurs clients. En humanisant votre marque, en créant des liens émotionnels et en racontant des histoires authentiques et captivantes, vous pouvez non seulement attirer l’attention de votre audience, mais aussi fidéliser vos clients et augmenter votre rentabilité. Que vous utilisiez des campagnes emblématiques ou que vous racontiez des histoires sur votre engagement social, le storytelling offre des possibilités infinies pour différencier votre entreprise et créer une connexion durable avec les acheteurs. Si vous faites le choix d’investir dans le storytelling, vous vous positionnez non seulement comme un leader sur votre marché, mais vous créez également une communauté fidèle et engagée.

SME-ETI

Un salon 100 % orienté business et solutions concrètes

Pourquoi le salon Le Practice sort du lot ?

Quelques chiffres qui donnent le ton

Un partenariat qui a du sens

Plus d’infos et inscriptions au salon Le Practice ICI

La directive qui fait parler les salaires : pourquoi maintenant ?

Des obligations qui grattent là où ça peut piquer

Quels sont les impacts sur les grandes PME et les ETI ?

En résumé…

Étapes du processus d’attribution des subventions publiques

Critères d’éligibilité et de sélection des subventions

Appels à projets : Un outil clé pour l’attribution des subventions

Les pièges à éviter lors de la demande de subvention

Conclusion : Maximiser ses chances d’obtenir une subvention

Comprendre le concept

En quoi ce concept éclaire la nécessité d’innover en management

De la justice procédurale à la coresponsabilité

Exemples de pratiques inspirantes

Tout commence par une vision

Réalisme ne rime pas avec frilosité

Aligner la vision et les moyens

La mobilisation des équipes : nerf de la guerre

Et l’imprévisible, dans tout ça ?

Et vous, dans tout ça ?

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