Optimisation du BFR : le levier sous-exploité de la performance financière des PME et ETI

17 juin 2026

Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, la volatilité des marchés et la pression croissante sur les marges, les dirigeants de PME et d’ETI sont confrontés à une équation délicate : financer leur développement tout en préservant leur équilibre financier. Si les réflexes traditionnels consistent souvent à rechercher de nouveaux financements ou à réduire les coûts, un levier demeure encore trop largement sous-exploité : l’optimisation du BFR (besoin en fonds de roulement).

Par Serge de Cluny

Le BFR n’est pas seulement un indicateur financier parmi d’autres. Il constitue un véritable révélateur de la qualité de gestion d’une entreprise et, surtout, un puissant levier d’amélioration immédiate de la trésorerie. Bien maîtrisé, il permet de libérer des ressources internes sans dilution du capital ni recours à l’endettement. À l’inverse, un BFR mal piloté peut rapidement devenir un facteur de tension, voire de fragilité structurelle.

Comprendre le BFR : un indicateur au cœur du cycle d’exploitation

Le BFR correspond au décalage entre les encaissements et les décaissements liés à l’activité. Autrement dit, il traduit le financement nécessaire pour couvrir le cycle d’exploitation de l’entreprise. Dans la pratique, il résulte principalement de trois composantes : les délais de paiement accordés aux clients, les délais négociés avec les fournisseurs, et le niveau des stocks. C’est dans cet équilibre que se joue une partie essentielle de la performance financière.

Délais clients : reprendre la main sur un levier souvent subi

Pour de nombreuses PME et ETI, la question des délais clients constitue le premier point de friction. Accorder des délais de paiement est souvent perçu comme un levier commercial incontournable, voire comme une norme imposée par le marché. Pourtant, cette pratique a un coût direct : chaque jour supplémentaire accordé représente de la trésorerie immobilisée. Trop souvent, les entreprises subissent leurs délais de paiement plutôt qu’elles ne les pilotent réellement.

Reprendre la main sur ce levier suppose une approche à la fois structurée et progressive. Il ne s’agit pas nécessairement de durcir brutalement les conditions commerciales, mais plutôt de professionnaliser la gestion du poste client. Cela passe par une meilleure qualification des clients en amont, une contractualisation claire des conditions de paiement, et surtout un suivi rigoureux des encaissements. La relance ne doit plus être perçue comme une action ponctuelle ou inconfortable, mais comme un processus intégré à la relation commerciale.

Digitalisation : un accélérateur de cash encore sous-exploité

En parallèle, la digitalisation offre aujourd’hui des opportunités significatives pour fluidifier les encaissements. La dématérialisation des factures, l’automatisation des relances ou encore l’utilisation de solutions de paiement accéléré permettent de réduire sensiblement les délais sans dégrader la relation client. Pour les entreprises les plus avancées, ces outils deviennent de véritables accélérateurs de cash.

Délais fournisseurs : trouver l’équilibre entre optimisation et partenariat

Face aux clients, les fournisseurs représentent l’autre versant du BFR. Ici encore, l’enjeu consiste à trouver un équilibre entre optimisation financière et préservation des relations stratégiques. Allonger les délais de paiement fournisseurs peut mécaniquement améliorer la trésorerie, mais une telle démarche doit être conduite avec discernement. Dans certains cas, accepter des délais plus courts peut même constituer un avantage, notamment lorsqu’il permet de négocier des conditions tarifaires plus favorables.

Les PME et ETI les plus performantes adoptent généralement une approche segmentée de leur panel fournisseurs. Les partenaires critiques ou stratégiques font l’objet d’une gestion différenciée, intégrant des logiques de partenariat à long terme. À l’inverse, les fournisseurs moins sensibles peuvent offrir davantage de flexibilité dans les négociations. Cette approche fine permet d’optimiser le BFR sans fragiliser la chaîne d’approvisionnement.

Gestion des stocks : un gisement de trésorerie souvent négligé

Le troisième pilier du BFR réside dans la gestion des stocks, souvent sous-estimée dans les entreprises industrielles ou de négoce. Un stock trop élevé immobilise de la trésorerie et génère des coûts indirects (stockage, obsolescence, dépréciation), tandis qu’un stock insuffisant peut pénaliser l’activité et la satisfaction client. Là encore, tout est affaire d’équilibre.

Optimiser ses stocks suppose une meilleure synchronisation entre la production, les approvisionnements et la demande. Les outils de prévision, lorsqu’ils sont correctement exploités, permettent d’ajuster plus finement les niveaux de stock. Par ailleurs, certaines entreprises repensent leur organisation logistique en s’appuyant sur des modèles plus agiles, comme le flux tendu ou le juste-à-temps, lorsque cela est compatible avec leur activité.

Une démarche transversale : diffuser une culture cash dans l’entreprise

Au-delà de ces trois leviers classiques, l’optimisation du BFR implique également un changement de posture au sein de l’entreprise. Trop souvent cantonné à la direction financière, l’optimisation du BFR devrait être considéré comme un enjeu transversal, impliquant les équipes commerciales, les achats, la production et même la direction générale. Chaque décision opérationnelle a un impact direct ou indirect sur la trésorerie.

Dans cette perspective, le rôle de la fonction finance évolue. Elle ne se limite plus à produire des indicateurs, mais devient un véritable partenaire des opérations, capable d’éclairer les décisions et de diffuser une culture cash au sein de l’organisation. Cette acculturation est essentielle pour ancrer durablement les bonnes pratiques.

Alignement des objectifs : faire du BFR un levier partagé

Certaines entreprises vont plus loin en intégrant des indicateurs d’optimisation du BFR dans leurs tableaux de bord opérationnels, voire dans les systèmes d’incitation des équipes. Sans tomber dans une logique purement financière, il s’agit de créer des alignements d’intérêts entre les objectifs commerciaux et les impératifs de trésorerie. Cette approche contribue à faire du BFR un levier partagé, plutôt qu’une contrainte subie.

Solutions de financement : des outils complémentaires à maîtriser

Enfin, il convient de souligner que l’optimisation du BFR peut être accompagnée par des solutions de financement adaptées. L’affacturage, par exemple, permet de transformer rapidement des créances clients en liquidités, tandis que certaines solutions de financement des stocks ou des fournisseurs offrent des alternatives intéressantes. Ces outils ne doivent toutefois pas se substituer à une gestion saine, mais venir en complément d’une stratégie maîtrisée.

Libérer le cash, un levier de performance durable

Dans un contexte où l’accès au financement peut se tendre et où les exigences des partenaires financiers se renforcent, la capacité d’une entreprise à générer du cash devient un critère déterminant. À ce titre, le BFR apparaît comme un levier stratégique, au même titre que la croissance ou la rentabilité.

Optimiser son BFR, ce n’est pas seulement améliorer sa trésorerie à court terme. C’est renforcer sa résilience, sa capacité d’investissement et, in fine, sa valeur. Pour les PME et ETI, il s’agit d’un chantier à fort impact, souvent accessible sans transformation lourde, mais nécessitant une vision claire, de la discipline et une mobilisation collective.

Dans un monde économique où chaque euro compte, savoir libérer le cash déjà présent dans l’entreprise constitue sans doute l’une des formes les plus intelligentes de financement.

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SERVICES

Services aux entreprises : jusqu’où externaliser ?

Services aux entreprises : derrière cette expression se cache une question devenue centrale pour de nombreuses PME et ETI. Une entreprise n’a pas vocation à tout faire elle-même, mais jusqu’où peut-elle déléguer sans perdre la maîtrise de ce qui fait sa force ? L’externalisation peut permettre d’accéder à des compétences pointues, de gagner en agilité et de concentrer les équipes sur leur véritable cœur de métier. À condition toutefois de ne pas confondre délégation et abandon de contrôle. Par Eric Orsini Sur le papier, le raisonnement paraît presque évident. Pourquoi mobiliser durablement des ressources internes pour une compétence utilisée ponctuellement, lorsqu’un prestataire spécialisé peut intervenir avec davantage d’expertise et de moyens ? Mais l’externalisation ne consiste pas simplement à déplacer une tâche d’un bureau à un autre. Elle modifie la façon dont l’entreprise fonctionne, prend ses décisions et conserve la maîtrise de ses activités. C’est précisément là que le sujet devient intéressant. Car bien externaliser ne signifie pas nécessairement déléguer le maximum. Cela signifie surtout savoir ce que l’on peut confier sans perdre ce que l’on doit absolument maîtriser.

Externaliser pour gagner en compétence, pas seulement pour réduire les coûts

Pendant longtemps, l’externalisation a surtout été présentée comme une manière de réduire les charges. Une fonction coûteuse en interne pouvait être confiée à un prestataire, avec l’espoir de transformer des coûts fixes en dépenses variables. Le raisonnement reste valable dans certains cas, mais il est devenu insuffisant. Pour une PME, faire appel à un spécialiste peut avant tout permettre d’accéder à une compétence qu’elle n’aurait pas intérêt à construire en interne. Une entreprise de cinquante salariés n’a évidemment pas besoin d’un expert en cybersécurité à temps plein. Une ETI en croissance internationale ne pourra pas nécessairement disposer, dans chaque pays, de toutes les compétences fiscales ou juridiques nécessaires. De la même manière, un dirigeant peut avoir besoin d’un accompagnement ponctuel pour une opération de financement, une acquisition ou une réorganisation. L’intérêt des services aux entreprises réside alors moins dans la délégation d’une tâche que dans l’accès à un niveau d’expertise. Le prestataire apporte normalement une expérience accumulée auprès de plusieurs entreprises, des outils spécialisés et une capacité à prendre du recul que les équipes internes n’ont pas toujours le temps d’avoir. L’externalisation peut donc libérer du temps et des ressources, mais son véritable intérêt apparaît lorsqu’elle permet à l’entreprise de faire mieux ce qui compte vraiment pour elle.

Le paradoxe : déléguer sans abandonner le contrôle

C’est ici que les choses se compliquent. Car une entreprise peut parfaitement externaliser une fonction sans pour autant externaliser la responsabilité qui l’accompagne. Confier son informatique à un prestataire ne dispense pas le dirigeant de savoir où sont stockées ses données. Externaliser la paie ne signifie pas que l’entreprise peut se désintéresser de ses obligations sociales. Faire appel à un cabinet pour sa communication ne signifie pas qu’il doit devenir le seul dépositaire de l’image de la marque. Le risque apparaît lorsque la compétence quitte progressivement l’entreprise au point que celle-ci ne dispose plus des moyens de comprendre, d’évaluer ou de challenger son prestataire. À ce moment-là, l’externalisation peut créer une forme de dépendance. Et une dépendance n’est pas nécessairement visible lorsque tout fonctionne bien. Elle apparaît souvent lorsque survient un problème : changement de prestataire, hausse des tarifs, départ d’un interlocuteur clé, incident informatique ou simple désaccord stratégique. Il existe même un paradoxe assez classique : plus un prestataire est performant, plus l’entreprise peut être tentée de lui faire confiance sans plus chercher à comprendre ce qu’il fait. C’est confortable… jusqu’au jour où il faut reprendre la main. Une bonne stratégie d’externalisation doit donc préserver un minimum de connaissance et de capacité de décision en interne. Le dirigeant n’a pas besoin de devenir expert de tout, mais il doit rester capable de poser les bonnes questions, de contrôler les résultats et, surtout, de changer de partenaire si la situation l’exige.

Le bon prestataire n’est pas celui qui prend toute la place

La question du choix du prestataire devient alors essentielle. Dans le domaine des services aux entreprises, la relation ne devrait pas être pensée uniquement sous l’angle du prix ou du périmètre de la mission. Une prestation peut être techniquement excellente et pourtant mal adaptée à l’entreprise. Le bon partenaire est celui qui comprend son fonctionnement, ses contraintes et ses objectifs, mais aussi celui qui accepte de laisser au dirigeant la maîtrise des décisions qui lui appartiennent. Il doit apporter de l’expertise sans créer une opacité supplémentaire. Cette distinction est particulièrement importante pour les PME et les ETI. Une grande entreprise peut parfois disposer de plusieurs niveaux de contrôle, de directions spécialisées et de ressources capables de superviser un prestataire. Dans une structure plus petite, la relation peut rapidement devenir beaucoup plus directe. Le prestataire entre alors dans le quotidien de l’entreprise, accède à ses informations et participe parfois, indirectement, à des décisions importantes. L’externalisation réussie repose donc sur un équilibre assez subtil : faire confiance sans devenir dépendant, déléguer sans se désengager, bénéficier d’une expertise extérieure sans perdre sa propre capacité de décision.

L’externalisation comme choix d’organisation, et non comme réflexe

Les services aux entreprises ont considérablement évolué parce que les entreprises elles-mêmes sont devenues plus complexes. Il est devenu difficile, et parfois peu pertinent, de vouloir tout maîtriser en interne. La vraie question n’est donc plus de savoir s’il faut externaliser ou non, mais de déterminer intelligemment ce qui mérite de l’être. Certaines fonctions peuvent être entièrement confiées à un spécialiste. D’autres nécessitent une collaboration étroite entre équipes internes et prestataires. Et certaines compétences doivent rester solidement ancrées dans l’entreprise parce qu’elles touchent directement à son identité, à sa stratégie ou à son avantage concurrentiel. L’externalisation devient alors un choix stratégique plutôt qu’une simple décision opérationnelle. Elle permet au dirigeant de concentrer ses ressources là où elles créent le plus de valeur, tout en allant chercher à l’extérieur les compétences dont l’entreprise a besoin au bon moment. Car finalement, une entreprise performante n’est pas celle qui sait tout faire. C’est celle qui sait ce qu’elle doit savoir faire elle-même, ce qu’elle peut apprendre et ce qu’elle a intérêt à confier à d’autres. Et cette capacité à faire le tri devient peut-être l’une des compétences les plus importantes du dirigeant moderne.

ÉVÈNEMENTS

Financer l’export : la CCI 92 organise une rencontre le 29 septembre à l’ESSEC Executive Education

Dans le cadre du partenariat qui nous lie à la CCI Paris Ile-de-France, PME-ETI.fr vous tient informés en priorité des principaux évènements et réseaux qui peuvent vous permettre de booster votre croissance et de rencontrer des acteurs-clés de l’économie. Financer l’export constitue souvent un enjeu déterminant pour une entreprise qui souhaite accélérer son développement international. Prospection commerciale, recrutement, implantation, déplacements, adaptation de l’offre ou sécurisation des transactions : conquérir de nouveaux marchés demande des moyens, mais aussi de savoir identifier les bons dispositifs de financement. C’est précisément le sujet qui sera au cœur de la rencontre organisée par la CCI Paris Île-de-France le 29 septembre 2026, à l’ESSEC Executive Education au CNIT de La Défense.

Un financement adapté à chaque projet international

Se développer à l’étranger ne nécessite pas toujours les mêmes ressources financières. Une première prospection sur un marché peut demander des moyens relativement limités, tandis qu’une implantation ou une opération de croissance internationale peut nécessiter des financements beaucoup plus importants. Pour les dirigeants de PME et ETI, la question est donc moins de savoir s’il est possible de financer l’export que de déterminer quelles solutions correspondent réellement à leur projet et à leur niveau de développement. Dans le cadre de « Faites de l’international 2026 », la CCI des Hauts-de-Seine propose justement une soirée destinée à permettre aux entreprises de mieux comprendre les différents leviers disponibles et d’identifier les dispositifs susceptibles de les accompagner dans leur stratégie internationale.

Des experts pour comprendre les solutions disponibles

La soirée débutera par une présentation consacrée à cinq bonnes pratiques pour optimiser son budget à l’international, avant de laisser place à des échanges autour des différentes solutions permettant d’accompagner financièrement un projet export. Plusieurs spécialistes partageront leur expérience et leurs conseils, parmi lesquels Rosa Accari, Responsable du Service Développement International des Territoires à la CCI Paris Île-de-France, Aurélien Auvity, Chargé d’affaires international chez Bpifrance, et Julie Lamy, Responsable régionale du Pôle Financement de la CCI Hauts-de-Seine. L’objectif est résolument opérationnel : permettre aux participants de mieux comprendre les dispositifs existants et de savoir vers quels interlocuteurs se tourner en fonction de leurs besoins.

Échanger directement avec les acteurs du financement

À partir de 19h15, les participants pourront également rencontrer directement différents acteurs de l’accompagnement et du financement international : Bpifrance, Coface, Banque Populaire Rives de Paris, SOCACE, les Douanes, la Direction générale des Finances publiques, Team France Export, les Conseillers du Commerce extérieur de la France et les CCI. Ces échanges constituent une véritable opportunité pour les entreprises qui souhaitent financer l’export dans de bonnes conditions, mais également pour celles qui s’interrogent encore sur la pertinence d’une démarche internationale. Car au-delà du financement lui-même, il s’agit aussi de mieux maîtriser les risques, de sécuriser ses opérations et de construire une stratégie cohérente avec les ambitions de l’entreprise.

Un rendez-vous pour préparer son développement international

La rencontre se terminera par un cocktail networking, permettant de poursuivre les discussions dans un cadre convivial et de développer son réseau auprès d’autres dirigeants et professionnels de l’international. Que votre entreprise soit déjà présente sur plusieurs marchés étrangers ou qu’elle envisage ses premières opérations à l’export, cette soirée permettra de repartir avec des informations concrètes, des contacts et, pourquoi pas, de nouvelles pistes pour financer l’export et accélérer son développement. Rendez-vous le 29 septembre 2026, de 17h30 à 20h15, à l’ESSEC Executive Education, au CNIT de La Défense. L’événement est gratuit et les places sont limitées.

Inscrivez-vous à la soirée « Financer l’export autrement »

INTERNATIONAL

Produire en France pour mieux exporter : le pari stratégique des PME et ETI

Pendant longtemps, produire en France et exporter semblaient relever de deux logiques presque contradictoires. Pourtant, pour de nombreuses PME et ETI, produire en France peut aujourd’hui constituer un véritable choix stratégique pour se développer à l’international. À condition de ne pas réduire cette question au seul coût de fabrication. Par Franck Boccara La comparaison entre le coût d’une production française et celui d’une production réalisée à l’étranger est en effet devenue trop simpliste. Dans une économie où les délais, la fiabilité des approvisionnements, la capacité d’adaptation et la maîtrise des savoir-faire prennent une importance croissante, le véritable sujet est peut-être moins de savoir où produire au meilleur prix que de déterminer ce qu’une entreprise doit continuer à maîtriser elle-même. C’est dans cette perspective que la réindustrialisation française peut devenir un levier de compétitivité internationale.

Produire en France, ce n’est pas nécessairement produire moins cher

Le premier réflexe consiste souvent à comparer le coût de fabrication d’un produit français avec celui d’un produit fabriqué en Asie, en Europe de l’Est ou ailleurs. Le calcul paraît simple : si le produit coûte moins cher à fabriquer à plusieurs milliers de kilomètres, pourquoi continuer à le produire en France ? Le problème est que cette comparaison oublie une partie de l’équation. Le prix de sortie d’usine ne représente qu’une fraction du coût réel d’une chaîne industrielle. Transport, stocks, délais, minimums de commande, fluctuations des devises, contrôle qualité, dépendance à un fournisseur unique, coûts de modification d’une série ou conséquences d’une rupture d’approvisionnement peuvent rapidement changer la photographie. Pour une PME ou une ETI, cette question est d’autant plus importante que la flexibilité constitue souvent un avantage concurrentiel sous-estimé. Une entreprise industrielle française capable de modifier rapidement une production, de développer une petite série, d’adapter un produit à un marché ou de répondre à une demande particulière peut parfois vendre ce que son concurrent produisant à bas coût ne peut tout simplement pas livrer dans les mêmes conditions. Dans certains secteurs, la proximité entre le bureau d’études, l’atelier et le client devient même une composante du produit lui-même. Il ne s’agit donc pas de prétendre que fabriquer en France est systématiquement plus rentable. Ce serait aussi caricatural que de considérer qu’une production délocalisée est nécessairement moins chère. L’enjeu consiste plutôt à identifier les activités pour lesquelles la maîtrise industrielle, la qualité, la vitesse d’exécution ou la capacité d’innovation justifient cet ancrage. C’est là que la réindustrialisation devient réellement intéressante pour les PME et ETI : lorsqu’elle renforce leur capacité à se différencier plutôt que lorsqu’elle cherche simplement à reproduire, à l’identique et avec des coûts supérieurs, ce qui était fabriqué ailleurs.

Le « made in France » peut devenir un outil commercial à l’international

Il existe également une autre dimension, plus subtile : celle de la perception du produit français. À l’étranger, la France ne bénéficie évidemment pas d’une image homogène dans tous les secteurs. Mais dans de nombreux domaines — industrie de précision, équipements, aéronautique, cosmétique, agroalimentaire, luxe, santé, technologies ou encore certains métiers d’art — l’origine française peut apporter une valeur supplémentaire. Encore faut-il qu’elle soit crédible. Le « made in France » ne constitue pas à lui seul une stratégie d’exportation. Une entreprise ne conquiert pas durablement un marché allemand, américain ou asiatique simplement parce qu’elle appose un drapeau tricolore sur son catalogue. Les acheteurs internationaux recherchent avant tout une réponse à leurs propres problématiques : performance, fiabilité, innovation, délais, service après-vente et capacité du fournisseur à accompagner leur croissance. Mais lorsque deux offres sont comparables, l’origine et la maîtrise industrielle peuvent devenir un élément de différenciation. C’est précisément ici que l’ancrage industriel français peut prendre une dimension commerciale. Une PME qui maîtrise son outil de production peut raconter quelque chose de plus solide qu’une simple origine géographique : elle peut expliquer comment son produit est conçu, testé, amélioré et adapté. Elle peut faire visiter son usine à un client étranger, associer plus rapidement ses équipes commerciales et techniques, ou transformer les contraintes de production en arguments de vente. Autrement dit, le véritable avantage n’est pas toujours « fabriqué en France ». Il peut être : « nous maîtrisons ce que nous vendons ». Cette nuance est essentielle pour les PME et ETI qui souhaitent exporter. Une industrie française compétitive n’a pas vocation à vendre uniquement son territoire ; elle doit vendre sa capacité à créer de la valeur.

Réindustrialiser pour reprendre la main sur sa chaîne de valeur

La réindustrialisation française présente enfin un intérêt qui dépasse largement la question du patriotisme économique. Pour un dirigeant, dépendre entièrement d’une production située à l’autre bout du monde signifie aussi accepter une forme de perte de contrôle. Lorsque les marchés sont stables, cette dépendance peut sembler parfaitement rationnelle. Lorsque survient une crise logistique, une tension géopolitique ou une rupture d’approvisionnement, elle apparaît soudain sous un autre jour. Les dernières années ont montré que la performance d’une entreprise ne se mesure pas uniquement à son coût de production. La capacité à continuer de produire est devenue une performance en soi. Une entreprise disposant d’une partie de ses capacités industrielles en France, ou de fournisseurs français capables de prendre rapidement le relais, peut parfois absorber un choc que son concurrent très dépendant d’une chaîne mondiale ne pourra pas gérer aussi facilement. Cela ne signifie pas qu’il faudrait tout rapatrier. Une telle ambition serait économiquement irréaliste pour la plupart des entreprises. L’industrie moderne fonctionne avec des chaînes de valeur internationales et continuera de le faire. La véritable question est plutôt celle du niveau de dépendance acceptable. Pour certaines pièces critiques, certains composants stratégiques ou certaines compétences clés, conserver une capacité de production en France peut représenter une assurance industrielle. Et comme toute assurance, elle a un coût — mais son absence peut en avoir un beaucoup plus élevé. Pour une PME ou une ETI, cette réflexion peut également conduire à revoir son organisation industrielle. Plutôt que d’opposer brutalement production française et production internationale, certaines entreprises peuvent rechercher un modèle hybride : conserver en France les activités à forte valeur ajoutée, les petites séries, la R&D, les opérations sensibles ou les productions nécessitant une grande réactivité, tout en s’appuyant sur des partenaires étrangers pour d’autres étapes. La question n’est alors plus « France ou étranger ? », mais « quelle partie de notre chaîne de valeur devons-nous absolument maîtriser ? ».

Exporter depuis la France : transformer une contrainte en avantage

C’est probablement là que se situe le véritable enjeu. La réindustrialisation française ne doit pas être pensée comme un retour en arrière, avec l’idée de reconstruire à l’identique une industrie qui appartenait à une autre époque. Elle peut au contraire devenir une étape vers une industrie différente : plus automatisée, plus spécialisée, plus numérique, plus économe en ressources et surtout davantage intégrée à une stratégie internationale. Pour une PME ou une ETI, produire en France pour exporter peut donc avoir du sens lorsqu’il permet de rapprocher production, innovation et marché. Une usine française n’est pas seulement un lieu où l’on fabrique un produit. Elle peut devenir un laboratoire, un argument commercial, un outil de différenciation et un moyen de conserver la maîtrise de compétences stratégiques. Dans certains cas, elle peut même contribuer à accélérer le développement international plutôt qu’à le freiner. Le sujet n’est finalement pas de choisir entre une France industrielle et une France ouverte sur le monde. C’est précisément l’inverse : une industrie française solide peut donner davantage de moyens aux entreprises pour partir à la conquête du monde. La question que devraient se poser les dirigeants n’est donc peut-être pas « pouvons-nous encore nous permettre de produire en France ? », mais plutôt « quelles productions françaises peuvent nous donner un avantage sur les marchés internationaux ? ». Cette seconde question est nettement plus intéressante, et pourrait bien être l’une des clés de la prochaine étape de la réindustrialisation.

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