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Arrêt maladie : Le Conseil d’État limite à 4 semaines de congés payés

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Le conseil d'état limite les congés payés pour arrêt maladie

Le Conseil d’État français, interrogé par le gouvernement sur la transposition d’une directive européenne, a récemment rendu une décision qui restreint les congés payés accordés aux salariés en arrêt maladie non professionnelle à quatre semaines par an. Cette décision a suscité un débat intense au sein de la société française et a soulevé des questions sur les droits des travailleurs en situation de maladie.

Par Franck Boccara

La décision du Conseil d’État intervient après un long débat juridique concernant l’interprétation des dispositions légales relatives aux congés payés et à l’arrêt maladie. Auparavant, certains salariés en arrêt maladie bénéficiaient de congés payés supplémentaires au-delà des quatre semaines réglementaires, en fonction de leur ancienneté ou d’autres critères spécifiques définis par leur convention collective ou leur contrat de travail. La durée minimum des congés payés est de quatre semaines par an en Europe contre cinq semaines en France, mais dans l’Hexagone, les absences ayant pour raison une maladie d’origine non professionnelle ne justifiaient pas jusqu’ici l’acquisition de congés payés. « Le législateur n’est pas tenu, pour assurer la conformité de la loi française à la Constitution et au droit de l’Union européenne, de conférer aux périodes d’absence pour maladie le même effet d’acquisition de droits à congés que les périodes de travail effectif », déclare le Conseil d’État ce 14 mars 2024.

Rétroactivité limitée des indemnités pour arrêt maladie

Le Conseil d’État a jugé que cette pratique était contraire à la loi et a établi une limite stricte de quatre semaines de congés payés par an pour les salariés en arrêt pour maladie non professionnelle. Cette décision a été motivée par le souci d’assurer une égalité de traitement entre les travailleurs, quel que soit leur état de santé, et de prévenir les abus potentiels.

D’ailleurs, la plus haute juridiction administrative a limité à trois ans la rétroactivité des indemnités dues aux salariés qui ont été malades et ont perdu pour cela des congés depuis le 1er décembre 2009, date d’entrée en vigueur du traité de Lisbonne.

« L’action en paiement peut porter sur les sommes dues au titre des trois dernières années à compter de ce jour ou, lorsque le contrat de travail est rompu, sur les sommes dues au titre des trois années précédant la rupture du contrat », précise l’avis.

Les réactions à cette décision ont été diverses. Certains ont salué cette mesure comme un moyen de rationaliser les politiques de congés payés et de garantir une plus grande équité entre les salariés. D’autres, en revanche, ont critiqué cette restriction comme étant injuste pour les travailleurs confrontés à des problèmes de santé sérieux et prolongés, qui pourraient avoir besoin de davantage de temps pour se rétablir pleinement. Cependant, il est important de noter que cette décision du Conseil d’État ne remet pas en question le droit des salariés en arrêt maladie de bénéficier de congés payés. Au contraire, elle vise à clarifier et à uniformiser les règles en la matière afin d’éviter toute confusion ou interprétation erronée.

Les organisations patronales avaient fortement manifesté leur désaccord face à l’acquisition de congés payés pendant les absences pour maladie, et s’étaient alarmées devant le montant des sommes que les entreprises auraient été amenées à payer à titre rétroactif.

« Notre travail, mené de concert avec le gouvernement a porté ses fruits », a jugé dans un message sur le réseau social X le président du Medef Patrick Martin. Son homologue de la CPME François Asselin a estimé sur le même réseau qu’« une absurdité vient enfin d’être corrigée ».

Un prochain examen de l’amendement à l’Assemblée

A propose de la possibilité de report des congés acquis pendant un arrêt maladie, le Conseil d’État a décidé qu’elle devait dépasser 15 mois, la Cour de justice de l’Union européenne exigeant que cette durée soit « substantiellement » supérieure à la période de référence pour l’acquisition du droit à congés annuel, qui est d’une année.

Catherine Vautrin, la ministre du Travail,  avait assuré au mois de janvier que « notre pays se mettra évidemment en conformité avec la législation européenne ». Tout en voulant transposer la directive européenne, le gouvernement avait opté pour une limitation de l’acquisition de congés payés en cas de maladie non professionnelle à quatre semaines. Le Conseil d’État précise que le gouvernement veut proposer un amendement dans le cadre d’un projet de loi d’adaptation au droit de l’Union européenne qui doit être examiné à l’Assemblée à partir de lundi.

En conclusion, la décision du Conseil d’État français de limiter les congés payés pour les salariés en arrêt maladie non professionnelle à quatre semaines par an reflète un équilibre délicat entre la protection des droits des travailleurs et la nécessité de garantir une gestion équitable et efficace des ressources humaines. Il reste à voir comment cette décision sera mise en œuvre dans la pratique et quels seront ses impacts réels sur les salariés et les employeurs.

 

 

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Depuis plusieurs années, le management de transition est en constant développement et répond de plus en plus à des demandes temporaires d’expertises, pas toujours faciles à trouver pour une entreprise. Pour autant, il reste assez méconnu des PME et ETI. Nous vous proposons donc d’en faire connaissance.

Par Gustavo Rodriguez Rangel – EULEOS

Qu’est-ce que le Management de Transition ?

Originaire des Pays-Bas dans les années 1970 sous le nom d’« Interim Management » (terme qui par ailleurs reste d’usage), il s’agit d’une forme de management dédiée exclusivement à la gestion de situations de crise. L’« interim management » se répand fortement au UK, aux USA et en Allemagne, et à partir des années 2000 en France sous le nom de « management de transition ». Au fil des ans, le management de transition s’est transformé : il n’est plus une ressource pour les moments de crise mais plutôt pour accompagner la transformation et la croissance de l’entreprise.

On pourra donc dire simplement que c’est un processus permettant d’aider ponctuellement une entreprise à devenir plus performante via l’aide d’un manager expérimenté qui intervient sous forme de mission, c’est-à-dire :

  • Avec un but précis et son ou ses livrables, en fonction du type d’intervention ;
  • Pour une durée déterminée : la mission a un début et une fin bien définis ;
  • Avec une obligation de transmission, afin d’assurer la continuité.

On retrouve 3 grands types de mission :

  • Management relais : relève au pied levé, situation de crise (redressement, restructuration) ;
  • Gestion d’une phase de transition ou de transformation (revente, fusion avec une autre entreprise…) ;
  • Gestion des projets stratégiques.

Vu à l’origine comme un « urgentiste », aujourd’hui le manager de transition, très souvent entrepreneur lui-même, est un véritable partenaire de l’entreprise, bras droit du dirigeant, agissant pour soutenir sa croissance et améliorer sa performance. Il s’agit d’un(e) indépendant(e) expérimenté(e) qui met à profit de l’entreprise ses compétences opérationnelles et managériales. Ainsi, il / elle accompagne opérationnellement une entreprise dans des fonctions du COMEX / CODIR, prend des décisions et exerce des responsabilités.

Les bénéfices pour l’entreprise

  • Immédiateté opérationnelle

Le manager de transition, expert dans son domaine est opérationnel immédiatement car il déjà vécu des expériences similaires. La courbe d’apprentissage est quasi inexistante, c’est pourquoi la première action consiste typiquement à lancer un diagnostic rapide qui permet de proposer un plan d’action lequel, une fois validé par le dirigeant, est mis en œuvre sans tarder.

  • Accompagnement du dirigeant

Plusieurs études, dont notamment celle menée par Bpifrance en 2016 auprès de 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, pointent du doigt ce phénomène que des milliers d’entrepreneurs portent stoïquement sur leurs épaules : la solitude du dirigeant. Si l’on imagine le chef d’entreprise comme étant quelqu’un qui est en train de monter tout seul une pente en portant une lourde valise, le manager de transition est là pour l’y aider. Véritable bras droit du dirigeant, Il est là pour accompagner, épauler, soulager et, in fine, mener à bien les projets stratégiques chers au dirigeant, mais pour lesquels les ressources internes de l’entreprise ne sont pas adaptées.

  • Un regard externe et neutre

En tant que ressource externe, le management de transition n’a ni passé ni avenir au sein de l’entreprise. Il a du recul par rapport à la situation générale de celle-ci, ce qui lui permet d’apporter une vision neutre. Parce qu’il est en mission, ses observations et recommandations sont objectives, il ne cherche pas à se mettre en avant ou à se positionner en vue d’une promotion : il a un objectif clairement établi, et ce dès le départ de son intervention.

  • Flexibilité

Enfin, on pourrait rajouter un quatrième avantage : la flexibilité. Car même si le management de transition et souvent associé à du temps plein, certains managers de transition commencent à travailler à temps partiel, en discontinu (quelques jours par mois), en binôme (lorsque le besoin exprimé nécessite des compétences complémentaires), le tout dans le but de s’adapter au besoin et au budget de l’entreprise.

La situation actuelle est un accélérateur de ce métier car les incertitudes bousculent les habitudes, et le fait de pouvoir compter sur un expert, sans y être attaché administrativement, est un véritable ballon d’oxygène pour une entreprise. Cette tendance, au vu de toutes les études internationales, va se poursuivre sur les prochaines années.

D’accord, mais puis-je me payer un manager de transition ?

Il existe des aides financières, tant au niveau départemental, régional que national, qui peuvent prendre en charge une partie d’une prestation d’accompagnement comme le management de transition. A titre d’exemple le « chèque Relance Export » couvre 50% des dépenses, dans la limite d’un plafond, pour aider les PME et ETI françaises dans leurs projets à l’international.

mutualisation des ressources : une solution pour les PME face aux défis de la durabilité
Dans un contexte économique et environnemental où la pression pour adopter des pratiques durables s’accentue, la mutualisation des ressources se présente comme une solution pragmatique. En partageant infrastructures, équipements et autres ressources, les PME peuvent non seulement réduire leurs dépenses, mais également renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques et aux nouvelles exigences environnementales. Par Matteo Maestracci Selon un rapport de l’Institut de l’Économie Circulaire publié en 2022, 75 % des entreprises ayant recours à la mutualisation des ressources ont observé une réduction de leurs coûts opérationnels comprise entre 10 % et 30 %. Cette étude montre à quel point cette approche devient cruciale pour les entreprises souhaitant améliorer leur efficacité tout en restant compétitives.
Qu’est-ce que la mutualisation des ressources ?
La mutualisation des ressources consiste à partager des infrastructures, des outils, des équipements ou des services entre plusieurs entreprises, afin d’optimiser l’efficacité et de réduire les coûts. Cette approche collaborative permet à des entreprises de taille modeste d’accéder à des technologies ou des infrastructures qu’elles n’auraient pas pu s’offrir seules, tout en maximisant l’utilisation des ressources disponibles. Elle s’applique particulièrement bien dans des domaines tels que l’énergie, la logistique, l’innovation technologique et la gestion des déchets. À titre d’exemple, dans les pays nordiques comme la Suède, 60 % des PME utilisent la mutualisation, notamment dans le secteur de l’énergie renouvelable. De même, un rapport de Bpifrance indique qu’en France, seules 30 % des PMEont adopté cette approche, laissant un potentiel de croissance significatif.
L’importance croissante de la mutualisation dans un contexte de durabilité
Avec la montée des préoccupations liées au changement climatique et aux objectifs de développement durable, les entreprises sont de plus en plus incitées à adopter des pratiques écologiques. Cependant, pour de nombreuses PME, les coûts initiaux d’intégration de solutions durables, comme les énergies renouvelables, peuvent constituer un frein. Dans ce contexte, la mutualisation des ressources devient une solution attrayante. En partageant les coûts et en améliorant l’efficacité, les PME peuvent plus facilement atteindre leurs objectifs environnementaux tout en restant viables économiquement. En Allemagne, une étude de l’Agence Fédérale pour l’Énergie a révélé qu’en 2021, 45 % des entreprises industrielles partageaient des infrastructures énergétiques telles que des panneaux solaires ou des éoliennes. Ce partage leur a permis de réduire leurs émissions de CO2 de 25 % en seulement trois ans, démontrant ainsi l’impact significatif de cette pratique.
Avantages de la mutualisation pour les PME
Réduction des coûts Le premier avantage de la mutualisation des ressources réside dans la réduction des coûts. En mutualisant des infrastructures coûteuses telles que des panneaux solaires, des serveurs informatiques ou des systèmes logistiques, les PME peuvent réduire considérablement leurs dépenses en capital et en maintenance. Par exemple, dans le cadre d’une coopérative d’énergie renouvelable, plusieurs entreprises peuvent partager les coûts d’installation et d’entretien de fermes solaires ou éoliennes, tout en bénéficiant d’une énergie propre à moindre coût. Selon une étude d’Enercoop, la mutualisation énergétique entre PME permet une réduction moyenne des factures d’électricité de 15 à 20 %. Ce modèle de coopération est particulièrement pertinent dans les secteurs à forte consommation d’énergie comme l’industrie ou l’agroalimentaire. Accès à des ressources autrement inaccessibles Certaines technologies ou infrastructures, comme des machines-outils spécialisées ou des systèmes de gestion avancés, restent inaccessibles pour une PME seule en raison de leur coût élevé ou de leur complexité. La mutualisation permet d’accéder à ces ressources en partageant leur utilisation entre plusieurs entreprises. Par exemple, des PME du secteur industriel peuvent partager l’accès à des fablabs (laboratoires de fabrication mutualisés) pour utiliser des imprimantes 3D ou des machines de prototypage. Cela permet de tester et développer de nouveaux produits sans engager des frais exorbitants. Renforcement de la résilience La mutualisation aide également les PME à renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques ou aux contraintes environnementales. En partageant des ressources, les entreprises répartissent aussi les risques. Dans le cas d’une crise économique ou d’une augmentation rapide des coûts des matières premières, la mutualisation permet de maintenir l’accès aux ressources nécessaires sans devoir supporter seul l’intégralité des coûts. Cette approche s’est révélée particulièrement utile en temps de crise, comme l’ont montré les expériences récentes dans certains pays européens.
Exemples concrets de mutualisation des ressources
Coopératives énergétiques Les coopératives d’énergie renouvelable sont un excellent exemple de mutualisation réussie. En France, des PME se regroupent pour partager des infrastructures de production d’énergie, telles que des fermes solaires ou des parcs éoliens. Selon Enercoop, une coopérative majeure dans le domaine, les entreprises participant à ces initiatives voient leurs coûts énergétiques baisser tout en réduisant significativement leur empreinte carbone. Fablabs mutualisés Les fablabs, ou laboratoires de fabrication partagés, permettent aux PME de mutualiser l’accès à des équipements coûteux, tels que des imprimantes 3D, des fraiseuses numériques ou des machines-outils de pointe. Plutôt que d’acheter ces équipements individuellement, les entreprises les utilisent à la demande, ce qui réduit considérablement les coûts tout en permettant l’innovation rapide et efficace. En France, ces structures ont été particulièrement bien accueillies par les PME des secteurs technologiques et industriels, favorisant ainsi l’émergence de nouvelles idées à moindre coût.
Les défis de la mutualisation
Bien que la mutualisation des ressources offre de nombreux avantages, elle pose également des défis. La coordination entre les entreprises est l’un des principaux obstacles. La gestion des calendriers d’utilisation, des priorités et des responsabilités en matière d’entretien peut s’avérer complexe. Souvent, des contrats détaillés sont nécessaires pour garantir une utilisation équitable des ressources partagées. De plus, l’encadrement légal et organisationnel de la mutualisation peut poser problème. Des contrats spécifiques doivent être signés pour encadrer le partage des ressources et les responsabilités associées. Ces accords incluent souvent des clauses sur la maintenance, la répartition des coûts et la gestion des situations imprévues, telles que la défaillance d’une partie.
Les bénéfices environnementaux de la mutualisation
La mutualisation des ressources a également un impact environnemental considérable. En optimisant l’utilisation d’infrastructures partagées, les entreprises réduisent non seulement leurs coûts, mais également leur empreinte carbone. C’est particulièrement vrai pour les systèmes de chauffage ou de transport partagés, qui permettent de réduire la consommation d’énergie et les émissions de CO2. Un rapport de Bpifrance indique que certaines zones industrielles françaises ont mutualisé leurs systèmes de chauffage, en utilisant des sources d’énergie renouvelable ou des systèmes de récupération de chaleur. Ces initiatives ont permis de réduire les émissions de CO2 de manière significative, tout en générant des économies d’échelle pour les entreprises participantes. La mutualisation des ressources est une stratégie clé pour les PME face aux défis de durabilité et de gestion des coûts. En partageant infrastructures et technologies, elles réduisent leurs dépenses, accèdent à des ressources inaccessibles et renforcent leur résilience. Malgré quelques défis organisationnels et juridiques, les avantages économiques et environnementaux en font une solution incontournable pour rester compétitives tout en respectant leurs engagements durables.
Les techniques de storytelling
Le storytelling, ou l’art de raconter des histoires, est devenu une technique incontournable pour capter l’attention des clients et renforcer leur engagement. Il peut être utilisé comme un outil puissant de communication et de marketing pour les PME et les ETI car il offre plusieurs avantages : humaniser la marque, se différencier sur un marché saturé, renforcer l’engagement des clients et augmenter leur fidélité. Par Sandrine Leroy – Fondatrice d’Un café et une chaise En racontant des histoires, les entreprises peuvent rendre la marque plus accessible et sympathique aux yeux des clients. Une histoire unique peut aider une entreprise à se démarquer de ses concurrents en faisant appel aux sentiments, aux émotions. C’est une pratique ancienne qui remonte à la préhistoire. Les premières formes peuvent être tracées dans les peintures rupestres, qui racontaient des histoires de chasse et de vie quotidienne. Ces premières expressions narratives ont été utilisées pour transmettre des connaissances, des traditions et des valeurs de génération en génération. Le storytelling traverse ensuite les civilisations sumériennes, égyptiennes, grecques et romaines avec des récits épiques qui expliquent l’origine du monde, des dieux et des héros. Il évolue au cours du Moyen Age, de la Renaissance et rencontre le cinéma au siècle dernier avec des réalisateurs comme Alfred Hitchcock et Steven Spielberg qui poussent le storytelling cinématographique vers de nouveaux sommets. On l’utilise dans les années 80 pour créer des liens émotionnels avec les consommateurs. On commence à en comprendre l’intérêt, et son impact sur l’augmentation des ventes. On a tous en tête Steve Jobs co-fondateur d’Apple qui révolutionne le storytelling dans le monde de la technologie en créant des récits autour des produits, transformant des gadgets technologiques en objets de désir émotionnellement chargés. C’est d’ailleurs toujours le cas… Contrairement aux simples faits et chiffres, les histoires ont le pouvoir de toucher les émotions, de créer des liens personnels et de rendre les messages mémorables. En marketing, le storytelling permet de présenter une marque, un produit ou un service de manière plus humaine et authentique, en mettant l’accent sur les valeurs et les expériences plutôt que sur les caractéristiques techniques. The difference between storytelling and story-selling - Prathamesh Krisang - Medium Avant de commencer à raconter, il est bien entendu essentiel de connaître son public cible. Comprendre son audience permet de créer des histoires qui résonnent véritablement avec son vécu. Les bonnes histoires suivent généralement une structure narrative classique : une situation initiale, un conflit ou un défi, et une résolution. Cette structure aide à captiver et à maintenir l’intérêt. Celles centrées sur des personnages sont plus engageantes car elles permettent aux clients de s’identifier. L’authenticité est cruciale pour le storytelling. Les clients sont de plus en plus capables de détecter les faux messages et les histoires artificielles. Alors racontez des histoires vraies et honnêtes sur votre entreprise, vos produits, et vos valeurs. Les émotions jouent un rôle clé dans l’engagement des clients. Que ce soit la joie, la tristesse, la surprise ou l’inspiration, les histoires qui suscitent des émotions fortes sont plus susceptibles d’être partagées et de rester dans les mémoires. Elles incitent les clients à s’identifier, à faire appel à des souvenirs d’enfance, et ça fonctionne ! La campagne « Thank You, Mom » de Procter & Gamble, qui célèbre les mères des athlètes olympiques lancée aux JO de Rio est un excellent exemple de storytelling émotionnel. Les visuels et les médias riches, tels que les vidéos, les images et les infographies, peuvent renforcer votre histoire et la rendre plus engageante. Les vidéos, en particulier, sont un moyen puissant de raconter des histoires de manière immersive. Airbnb utilise souvent ce canal pour raconter les histoires de leurs hôtes et invités, créant ainsi un lien émotionnel fort avec leur audience. Vous vous souvenez surement de ces campagnes mais également des suivantes : « Share a Coke » de Coca-Cola est un excellent exemple de storytelling réussi. En remplaçant leur logo sur les bouteilles par des prénoms populaires, Coca-Cola a invité les consommateurs à partager une boisson avec leurs amis et leurs proches. Cette campagne a non seulement augmenté les ventes, mais a également renforcé l’engagement des clients en les plaçant au cœur de l’histoire. La campagne « Live in Levi’s » de Levi’s met en avant des histoires de vrais clients portant leurs jeans dans leur vie quotidienne. En montrant comment leurs produits s’intègrent dans des moments significatifs de la vie de leurs clients, Levi’s a réussi à créer une connexion émotionnelle et à renforcer la fidélité à la marque. Ben & Jerry’s utilise le storytelling pour partager leur engagement envers des causes sociales telles que la justice climatique et les droits civiques. En racontant des histoires authentiques sur leurs initiatives et les impacts positifs qu’ils ont sur la société, Ben & Jerry’s parvient à engager leurs clients sur des valeurs partagées, renforçant ainsi leur loyauté et leur engagement. Nike « Just Do It » emploie le storytelling pour inspirer et motiver ses clients. Les campagnes de Nike mettent souvent en avant des athlètes surmontant des obstacles pour atteindre leurs objectifs. La campagne « Dream Crazy » avec Colin Kaepernick est un exemple puissant de storytelling qui combine inspiration et prise de position sociale. Always  aussi avec « Like a Girl » transforme une phrase souvent utilisée de manière péjorative en un message de force et d’empowerment. En montrant des filles et des jeunes femmes exécutant des actions avec confiance et compétence, Always a réussi à changer la perception publique et à renforcer son image de marque positive. Pour implémenter efficacement le storytelling dans votre stratégie marketing, il faut commencer par définir vos objectifs. Que souhaitez-vous accomplir ? Augmenter la notoriété de la marque, améliorer l’engagement client, ou stimuler les ventes ? Ensuite, il faut identifier vos valeurs clés : quelles sont les valeurs fondamentales de votre entreprise que vous souhaitez communiquer Et enfin vous choisirez les canaux de communication. Où allez-vous raconter vos histoires ? Sur votre site web, vos réseaux sociaux, dans des newsletters, ou via des vidéos ? Pour cela vous créerez un calendrier de contenus pour planifier les histoires que vous allez raconter et à quel moment. N’oubliez pas de mesurer l’impact de vos histoires sur l’engagement client et ajustez votre stratégie en conséquence. Vous l’avez compris, le storytelling peut être une technique puissante pour les PME et les ETI qui cherchent à renforcer l’engagement de leurs clients. En humanisant votre marque, en créant des liens émotionnels et en racontant des histoires authentiques et captivantes, vous pouvez non seulement attirer l’attention de votre audience, mais aussi fidéliser vos clients et augmenter votre rentabilité. Que vous utilisiez des campagnes emblématiques ou que vous racontiez des histoires sur votre engagement social, le storytelling offre des possibilités infinies pour différencier votre entreprise et créer une connexion durable avec les acheteurs. Si vous faites le choix d’investir dans le storytelling, vous vous positionnez non seulement comme un leader sur votre marché, mais vous créez également une communauté fidèle et engagée.
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