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STRATÉGIES

MY BRS : l'immobilier solidaire comme levier RSE pour vos équipes
Dans un contexte où l’accès au logement devient un véritable défi pour de nombreux salariés, notamment dans les zones à forte tension immobilière, le dispositif du Bail Réel Solidaire (BRS) porté par MY BRS représente une solution innovante et responsable. En permettant aux collaborateurs d’acquérir un bien immobilier à un prix 30 à 50 % inférieur à celui du marché, ce mécanisme – accessible à près de 90 % des salariés – répond précisément aux préoccupations sociales des entreprises. Benoît Wusyk, dirigeant de MY BRS, nous explique comment créer un partenariat qui peut rendre l’immobilier accessible à vos salariés, renforcer votre RSE et fidéliser durablement les talents.
Risque de change en Afrique ; un enjeu à prendre en compte pour les PME et ETI
Les marchés africains représentent des relais de croissance essentiels pour les PME et ETI françaises. Mais l’accès à ces marchés s’accompagne d’un facteur critique souvent mal anticipé : le risque de change en Afrique. Trop souvent sous-estimé, le risque de change constitue l’un des premiers facteurs d’érosion de la marge pour les entreprises françaises opérant en Afrique. Par Jérémie Taïeb – Dirigeant de Tikva Partners, cabinet de conseil en stratégie sur l’Afrique Qu’entend-on par risque de change ? Il s’agit du risque que la variation des taux de change entre l’euro et les monnaies locales affecte négativement la rentabilité d’une opération commerciale ou d’un investissement. Dans un environnement où la volatilité des devises africaines peut dépasser 20 à 30 % par an, l’absence de stratégie de couverture peut entraîner une érosion significative de la rentabilité. Pire : elle peut transformer un contrat bénéficiaire en perte sèche.
Trois exemples concrets :
1. Une PME industrielle exporte du matériel en Angola Facturation en dollars pour contourner la volatilité du kwanza (AOA). Mais entre la commande et le paiement, le dollar se déprécie de 8 % face à l’euro : la marge nette s’effondre. 2. Une ETI signe un contrat de maintenance en Zambie, payé en kwacha (ZMW). Le contrat est signé à 1 EUR = 25 ZMW. Trois mois plus tard, le kwacha chute à 1 EUR = 30 ZMW. Résultat : une perte de 16,7 % sur les flux encaissés localement. 3. Une entreprise agroalimentaire investit au Nigeria. Les profits sont réalisés en nairas (NGN), mais rapatriés en euros. Le gouvernement introduit des restrictions sur l’accès aux devises. Résultat : impossibilité de convertir les profits et blocage des dividendes.

Comprendre les différentes formes de risque de change

• Risque de transaction : lié à l’achat ou à la vente de biens/services en devises étrangères. • Risque de conversion : lors du rapatriement de bénéfices réalisés localement. • Risque économique : impact des variations de change sur la compétitivité prix à moyen/long terme. • Risque de liquidité en devises : difficulté à convertir la monnaie locale en devises fortes (EUR, USD), même si le taux de change est favorable.
Trois cas concrets et chiffrés
Cas 1 – Exportation en Angola (monnaie : Kwanza – AOA) • Une PME facture 500 000 USD à un client local en août 2024. • À la signature, 1 EUR = 1,10 USD. En décembre, 1 EUR = 1,20 USD. • Impact : le paiement reçu équivaut désormais à 416 667 EUR au lieu de 454 545 EUR, soit une perte latente de 37 878 EUR (8,3 % de la transaction). • Origine de la perte : absence de couverture du taux EUR/USD. Cas 2 – Prestations en Zambie (Kwacha – ZMW) • Une ETI facture 1 000 000 ZMW pour une prestation en mars 2024 (1 EUR = 25 ZMW). • Paiement en juin, à 1 EUR = 30 ZMW. • En euros, l’encaissement passe de 40 000 EUR à 33 333 EUR. • Perte effective de 6 667 EUR, soit -16,7 % sur le chiffre d’affaires prévu. Cas 3 – Rapatriement des dividendes au Nigeria (Naira – NGN) • Une filiale locale dégage 100 M NGN de résultat net • À 1 EUR = 1000 NGN, cela représente théoriquement 100 000 EUR. • Mais la banque centrale restreint l’accès aux devises pour les non-résidents : seuls 20 M NGN peuvent être convertis immédiatement. • Reste 80 M NGN immobilisés, exposés à un dévaluation continue : si le taux passe à 1 EUR = 1400 NGN, leur valeur tombe à 57 143 EUR.

Zones monétaires : risques différenciés

• Zone franc CFA (UEMOA / CEMAC) : parité fixe avec l’euro, convertibilité garantie par le Trésor français. Moindre risque de change, sauf en cas de réformes monétaires ou tensions politiques. • Pays à régimes de change flottant ou administré : Nigeria, Angola, Ghana, Zambie, Égypte. Forte volatilité, contrôle des changes fréquent. • Marchés dollarisés (RDC, Zimbabwe) : instabilité chronique des politiques monétaires locales, même en dollar.

Outils de gestion du risque de change

• La facturation en EUR ou USD limite l’exposition directe mais transfère le risque au client ce qui peut être un frein commercial. • Les contrats avec clause d’indexation c’est à dire l’ajustement automatique du prix en fonction de l’évolution d’un taux de change de référence. • La couverture via instruments financiers : • Contrats à terme (forwards) : verrouillent un taux de change à une date future. • Options de change : assurent un niveau de protection tout en laissant une marge de flexibilité. • Swaps de devises : pour les entreprises ayant des besoins croisés en devises (rares chez les PME). Attention : ces outils sont souvent inaccessibles sur les devises illiquides africaines. D’où l’intérêt de structurer les flux dans des devises convertibles (USD, EUR) et de s’appuyer sur des banques partenaires disposant d’une capacité régionale.

Stratégie recommandée pour les PME et ETI

• Cartographier l’exposition au risque de change par zone, devise, durée, fréquence des flux. • Structurer les contrats en fonction de la liquidité des devises et du degré de contrôle étatique. • Mettre en place un processus de veille sur les politiques monétaires locales, en analysant les politiques de contrôle des changes de chaque pays : les règles peuvent changer du jour au lendemain (cas du Nigeria ou de l’Éthiopie). • Recourir à des intermédiaires spécialisés ou à des bureaux de représentation sur place pour optimiser la gestion financière locale. Nos recommandations : • Éviter la facturation exclusive en devise locale, sauf si un mécanisme d’ajustement est prévu dans le contrat. • Utiliser des outils de couverture (forwards, options) dès que les montants le justifient. • Préférer, quand cela est possible, les zones CFA (Franc CFA – UEMOA et CEMAC), rattachées à l’euro, pour réduire la volatilité. Le développement ne peut s’envisager sans une stratégie robuste de gestion du risque de change en Afrique. Celle-ci ne se limite pas à un arbitrage entre EUR et USD : elle nécessite une compréhension fine des environnements monétaires locaux, de leur dynamique politique, et des pratiques bancaires locales. Une gestion active du risque de change est un marqueur de maturité financière. Et pour les PME et ETI, elle devient un levier de différenciation concurrentielle.
Benoît Boonaert, dirigeant d'H2Eau, nous explique ses solutions hydro-économes alliant sobriété énergétique et consommation d'eau réduite.
H2Eau s’engage pleinement à vos côtés dans la transition énergétique en proposant des solutions innovantes et écologiques pour maîtriser la consommation d’eau dans les bâtiments accueillant du public. Avec des économies d’eau allant jusqu’à 30 % dès la première année, l’approche d’H2Eau s’inscrit parfaitement dans une démarche de sobriété énergétique et de développement durable. En plus de réduire l’impact environnemental, elle permet à ses clients d’obtenir un retour sur investissement rapide, tout en optimisant la gestion des ressources en eau. Benoît Boonaert, dirigeant d’H2Eau, nous explique simplement comment ses solutions hydro-économes peuvent contribuer à renforcer votre sobriété énergétique tout en maitrisant les coûts liés à la consommation d’eau.  
Piloter l'entreprise comme dans un rallye
Piloter l’entreprise « aux instruments » en affichant des signaux faibles et forts, synthétiques et détaillés : c’est le must d’un suivi permettant d’anticiper le plus tôt possible les dérives et les difficultés, et d’en tirer toutes les conséquences. Et ceci dans l’intérêt bien compris de toutes les parties prenantes : internes dans l’entreprise (dirigeants, actionnaires, personnel), et externes (fournisseurs, clients, banques, organismes sociaux et fiscaux…). En d’autres termes : quelles alertes ? quels acteurs ? quelles réactions ? quels résultats ? Par Patrick Sénicourt, membre de la CCEF (Compagnie des conseils experts financiers), ancien Professeur ESCP Business School, Président de NOTA-PME SAS Pilotage temps réel et pilotage stratégique : la métaphore du rallye automobileComme dans tout système, pour piloter l’entreprise, le dirigeant doit pouvoir recevoir des signaux qui l’alertent sur des dérives et des déséquilibres susceptibles de déstabiliser ses fondamentaux et de le mener à la ruine s’il ne réagit pas. Les plus grandes entreprises sont de ce point de vue le plus souvent bien équipées tant intellectuellement que techniquement : elles se forgent leurs propres méthodes et outils (reporting, contrôle de gestion, credit management, comités stratégiques…) A l’opposé, la TPE-PME et son dirigeant manquent le plus souvent de ressources, de lucidité voire d’objectivité. Les expertises et les outils devront donc lui venir de l’extérieur, un co-pilote en quelque sorte (expert-comptable, conseil). Méthodologiquement, il nous paraît cependant crucial de distinguer ici deux niveaux distincts pour piloter l’entreprise, en recourant à la métaphore du rallye automobile a.    Le « pilotage temps réel » en cours d’étape et les alertes-écarts Dans le rallye automobile, l’unité de temps est fréquemment la journée ; pour piloter l’entreprise, c’est le plus souvent l’année (ce peut être le semestre, le trimestre, la saison…). On navigue alors « aux instruments ». Les cadrans du tableau de bord doivent permettre de suivre en temps réel la vitesse instantanée et moyenne (équivalent : le CA quotidien et cumulé), la consommation de carburant et l’usure des pneus (équivalent : les achats et consommables, les temps de fabrication), la fatigue de l’équipage (équivalent : le dirigeant et ses équipes), les écarts par rapport aux prévisions météorologiques (équivalent : la conjoncture économique et politique, les grèves…), le chrono par rapport aux autres coureurs (équivalent : positionnement concurrentiel, part de marché). Le circuit est tracé à court terme. Le pilote (comme le chef d’entreprise) est le « nez dans le volant ». Le co-pilote, muni de la feuille de route, guide une conduite optimale et prévient à l’approche des virages et des passages difficiles (équivalent : dégradation des marges, impasses de trésorerie…). Dans la PME, il s’agit de mettre en place des tableaux de bord avec les indicateurs pertinents, de les suivre et de redresser la trajectoire pour éviter la sortie de route, de perdre des secondes précieuses (prospects, clients, affaires). Toutes les PME n’en sont pas dotées. Certaines naviguent à vue. Et c’est évidemment la source la plus immédiate et flagrante des difficultés. En fait, ces tableaux de bord se concentrent principalement sur les ventes, les marges et la trésorerie. À court terme. Problème : si l’on constate sur le tableau de bord en cours ou en fin d’étape que l’on est parmi les derniers, que l’on est à court de carburant, que le pilote épuisé s’endort au volant, que l’on s’est perdu au milieu des sables, on se trouve sans doute face à un manque de préparation et de vision stratégique. b.   Le « pilotage stratégique » au bivouac (bilan périodique) et les alertes-structure Ainsi, pour totalement indispensable que soit cette instrumentation pour maîtriser et optimiser le parcours intra-étape (équivalent : intra-annuel), elle ne saurait cependant suffire à la bonne marche de l’entreprise, à son développement harmonieux, et de manière induite à la prévention de ses difficultés. Il convient dès lors de donner toute son importance au bilan d’étape et à la préparation des étapes suivantes pour piloter l’entreprise avec la hauteur nécessaire . C’est le temps du bivouac : on se pose pour réfléchir. Et là, les problématiques et leurs indicateurs sont différents, de nature stratégique et structurelle. Il importe alors d’analyser les caractéristiques de ces prochaines étapes (kilométrage, terrain, météo, position dans le classement, handicaps et pénalités…) qui trouvent leurs correspondants en entreprise dans les évolutions de la conjoncture, du secteur, des réglementations, des concentrations, de la fiscalité…En d’autres termes, comment se préparer à affronter les épreuves à venir, quelles sont nos ambitions, quels moyens doit-on réunir pour les atteindre ? Si les ressources se font rares (humaines, financières, techniques…), comment nous réorganiser, comment réviser notre stratégie (y compris plus modeste si besoin), quels niveaux de risques pouvons-nous assumer ? De l’optimisation à la reconfiguration Ayant bien établi la complémentarité entre les tableaux de bord conjoncturels du quotidien et l’analyse périodique annuelle du bilan, portons l’attention sur un KPI majeur synthétisant les forces et faiblesses de l’entreprise : la notation. a.    De l’importance de la notation bancaire, « indicateur fiscal » imparfait de l’entreprise Peu de TPE-PME s’intéressent à leur notation bancaire, sauf bien tardivement quand elle s’est dégradée et que cela se traduit par des restrictions de crédit, un coût accru des concours avec de plus grandes exigences de garanties. Ou quand un fournisseur oblige l’entreprise à payer « au cul du camion » parce que son assureur-crédit a cessé de garantir ce client devenu apparemment trop risqué. Chacun y va de sa cotation, de sa notation ou de son scoring : la Banque de France, les banques, les assureurs-crédit, les credit managers des grands donneurs d’ordre. Ces notes sont différentes d’un acteur à l’autre. Elles ne sont guère expliquées. Ainsi, même si les notations des organismes financiers sont critiquables à bien des égards[1], l’entreprise et ses conseils seraient bien avisés de les suivre comme le lait sur le feu, pour éviter d’entrer dans l’enchaînement infernal Dégradation de la note… => Moins de financements => Capacités de l’entreprise affaiblies => Amplification des difficultés Il s’agit de s’y intéresser dans une double perspective qui relève évidemment de la prévention-anticipation : comprendre et réagir. Les algorithmes de notation bancaire sont certes opaques, mais ils s’alimentent de ratios dont certains sont sans doute peu reluisants si la note est médiocre ou mauvaise. Il s’agit donc de repérer ces « ratios fautifs », et surtout décider de stratégies permettant de les mettre définitivement sous contrôle s’ils s’avèrent vitaux pour la survie de l’entreprise. a.    Réagir et préparer la défense du dossier : de l’ « image fiscale » à l’ « image économique » Il faut absolument aller au contact des différents partenaires financiers[1], et tenter de reprendre la main en apportant des arguments convaincants. Comment cependant démontrer que la situation de l’entreprise est meilleure qu’il n’y paraît, ou au moins que la note est moins mauvaise que celle que les ordinateurs bancaires génèrent ? Sans pouvoir ici redévelopper toute la démarche[2] de l’auto-notation, l’idée-clé est que la liasse fiscale qui sert de matière première aux algorithmes de scoring bancaire n’est pas parfaitement représentative de la réalité économique de l’entreprise. Et que certains correctifs (juste valeur des actifs, mesure « normative » de la rentabilité, neutralisation de la saisonnalité…) permettent de démontrer que les fondamentaux structurels de l’entreprise méritent une meilleure notation[3]. Et ça marche. La Banque de France affirme pouvoir modifier sa cotation sur la base d’éléments nouveaux. Et nous avons des témoignages qui le confirment. La négociation peut être plus ardue auprès des banques, d’où l’intérêt d’un dossier fortement argumenté. En cas de blocage, plusieurs réponses sont envisageables, et notamment l’ouverture de comptes dans plusieurs banques (dans une perspective de mise en concurrence), ou un recours à la Médiation du crédit. Alerte à la fumée avant l’alerte au feu Obtenir une amélioration de la note, c’est bien à court terme pour franchir un cap difficile. Mais il n’y a pas de fumée sans feu. Il faut rapidement se mobiliser pour sortir de la zone orange ou rouge dans laquelle se trouve l’entreprise. Nous ne pouvons ici être exhaustif. Ainsi, sans méconnaître l’exigence du maintien de la rentabilité qui est généralement bien comprise par le dirigeant, nous mettons plutôt l’accent sur les principaux clignotants bilanciels, souvent moins bien appréhendés mais qui permettent de piloter l’entreprise vers plus de pérennité. Lorsqu’ils passent à l’orange ou au rouge, ils expriment les pathologies les plus fréquentes dont souffre l’entreprise et qui la mettent en danger plus ou moins imminent de cessation de paiement. [1] Cf. l’article « Notation des PME : du glaive du score bancaire à la balance de l’auto-notation », Patrick Sénicourt, Revue Française de Comptabilité, n° 485, mai 2013. [2] Le chef d’entreprise avisé, inspiré par son conseil, sera attentif à entretenir ce contact de manière permanente, quand tout va bien : il s’agit d’instaurer un climat de confiance, essentiel quand vient le gros temps. [3] Cf. l’article « Du “bilan fiscal“ au “bilan économique“ : vers plus de relief dans les comptes annuels », Patrick Sénicourt, Revue Française de Comptabilité, n° 457, septembre 2012. [4] Le passage à la note « économique » est facilité par le nouveau service en ligne www.nota-pme.com qui permet d’introduire les correctifs pertinents (et bien sûr justifiés) qui rehaussent la note et le diagnostic. Le dossier permet dès lors une négociation argumentée avec les financeurs frileux.      
VUCA - un concept qui comprend 2 versions contraires et complémentaire

VUCA versus VUCA. Cet acronyme recouvre deux visions différentes et opposées de la stratégie d’entreprise. L’un signifie Volatilité – Incertitude – Complexité – Ambiguïté, l’autre veut dire Vision – Compréhension – Clarté – Agilité… Et, pourtant ces deux visions sont complémentaires !

Par Didier Ait 

Naviguer à vue dans un monde complexe et incertain ?

L’observation du monde de l’entreprise et de sa métamorphose démontre pour certains que notre monde est devenu VUCA. Dans un monde VUCA les projets, les priorités, les stratégies, les marchés, les environnements, changent rapidement pour tenter de s’adapter. Cet acronyme provient du monde militaire et signifie en français, Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. À la sortie du confinement et au cours des prochaines années, l’intelligence artificielle va profondément métamorphoser l’entreprise. L’IA viendra en appui des activités de vos sociétés et en sera un acteur à part entière. Cet acteur, on devra l’éduquer, le former à notre métier, à nos métiers du futur et aux procédures pour qu’il trouve de nouveaux champs d’investigations, lui permettant d’être un référent à part entière dans le développement de nos entreprises.

Pour le dirigeant, cette transformation digitale, environnementale et culturelle fait appel à quatre compétences qui sont :

  • Construire une vision et une stratégie d’entreprise adaptées aux changements et à ce nouveau monde qui nous attend.
  • Avoir la capacité de convaincre ses équipes
  • Savoir les motiver
  • Savoir les mettre en mouvement en mode agile

Certes, pour le chef d’entreprise, tout est sujet à questions et à changements, car l’environnement stratégique est volatil.

Revenons sur ce monde VUCA et sur la définition des mots qui composent cet acronyme.

La volatilité sous-entend que le monde d’aujourd’hui n’est plus planifiable à long terme, car les paramètres de nos économies varient et sont re-définis constamment. Dans un environnement volatil, les changements peuvent se succéder de manière erratique. Le monde fait l’objet de réactions et de changements rapides, explosifs et disruptifs.

L’incertitude caractérise également cet environnement, qui est intrinsèquement problématique et instable. Elle est liée à la non prévisibilité des résultats de ses actions, elle est aussi dépendante de la qualité et de la quantité d’informations dont le dirigeant dispose. Pour certains chefs d’entreprise, l’incertitude sera vécue comme un défi stimulant et pour d’autres, elle sera une source d’inquiétude.

La complexité , pour l’appréhender est de bien comprendre ses mécanismes. Le caractère complexe provient non seulement de l’aspect multifactoriel de l’environnement, mais surtout du fait des multiples corrélations entre les facteurs.

Prenons l’exemple du déploiement des IA dans notre monde économique à cause de l’interdépendance des facteurs et leurs multiples corrélations. La complexité croît lorsqu’un système est ouvert et qu’il est connecté à d’autres systèmes. Ce cas de figure, nous le retrouvons dès que les systèmes d’IA communiquent entre eux.

Ne pas confondre une situation complexe et une situation compliquée, la différence entre le complexe et le compliqué, c’est l’indépendance des variables qui permettent de mettre en œuvre pour chacune d’elles des actions /effets.

L’ambiguïté est le sens donné à une situation qui ne peut se dessiner de manière évidente lorsque les hypothèses d’interprétations d’une même situation ou d’une même réalité font également sens de manière non exclusive. Pour exemple, dans l’environnement mondial actuel, nous avons des cultures extrêmement différentes et il est donc souvent compliqué de comprendre clairement où en sont les choses. Le sens donné à une situation peut être interprété à partir de multiples perspectives avec diverses conclusions qui peuvent suggérer une variété de solutions tout aussi attrayantes, dont certaines se révéleront bonnes et d’autres mauvaises.

Et puisque nous parlons de culture, arrêtons-nous quelques instants sur ce sujet.

La culture est un « référentiel de sens ». Si une marque d’autorité, si une manière de susciter la confiance, versus le dégoût ou la colère, est jugée acceptable ou inacceptable, c’est en fonction de la culture.

Pour illustrer nos propos, prenons un exemple :

Accepter la présence de robots dans l’entreprise semble aujourd’hui acquise, et pourtant si demain ces robots dotés d’IA deviennent vos managers, cela risque de créer des tensions… !

Il est fort probable que suivant l’endroit, le pays ou le continent où celui-ci sera utilisé, le robot rentrera en compétition avec les équipes humaines, ou bien s’il est accepté, il sera intégré comme un collègue ou un manager capable de résoudre et d’accomplir les missions qui lui seront assignées.

Ce qui régit cette différence de comportement, c’est notre culture qui agit sur nous comme un filtre de perception. Ce filtre nous fera accepter ou non de travailler avec le robot, comme nous le ferions avec des collègues humains.

En résumé la culture d’entreprise, c’est l’ensemble des croyances, des connaissances, des pratiques communes qui fondent l’unité profonde et l’originalité d’une société. Mais le comprendre ne suffit pas à faire face aux changements, car les contraintes auxquelles se trouve confronté le dirigeant d’entreprise sont très souvent contradictoires.

Mais méfions-nous des acronymes séduisants qui derrière eux enclenchent des stratégies de type « il n’y a qu’à, il faut qu’on », alors qu’une étude des processus et de ce qui se passe réellement sur le terrain serait plus adaptée. Parfois, l’environnement est si compliqué ou enchevêtré qu’une compréhension complète et des solutions permanentes sont improbables. En cela, l’acronyme VUCA n’est pas une formule magique que l’on peut servir à toutes les sauces, en revanche il permet de mettre en perspective un monde qui change rapidement avec une redistribution des cartes. Cette grille de lecture, même si elle est discutée, peut servir d’effet de levier pour la compréhension de notre environnement. Certes, elle ne décrit que l’apparence de l’environnement sans en fournir une compréhension théorique.

Anticiper le monde futur pour s’adapter aux changements permanents

En revanche à cet acronyme, nous pouvons opposer un autre VUCA , Vision Understanding Clarity Agility, qui en français se traduit par Vision, Compréhension, Clarté et Agilité, considérant la première lettre de cet acronyme comme extrêmement importante.

« En effet, il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où aller »

Pour éclaircir nos propos, revenons sur la définition des mots qui composent cet acronyme similaire au précédent.

Vision

La vision est orientée vers l’extérieur, c’est ce à quoi vous aspirez dans le futur pour vos collaborateurs et vos clients. Elle est liée à la perspective, au système ou à l’environnement au sens large. Elle a vocation à inspirer, motiver et à être pérenne en s’inscrivant sur le très long terme. La vision ce n’est pas d’amener le présent dans le futur, mais d’amener le futur dans le présent en montrant aux individus à quoi va ressembler ce nouveau monde.

Compréhension

Le fait de participer à la conceptualisation de quelque chose amplifie sa compréhension. C’est pour cela qu’il est souhaitable de faire réaliser par vos équipes une partie de la définition de votre vision que nous pourrons ainsi nommer « Vision partagée ». Grâce à ce travail collégial, vos collaborateurs se l’approprieront plus rapidement, ce qui enclenchera un ancrage culturel, facilitant ainsi son intégration dans la démarche stratégique de votre entreprise.

Clarté

Même si votre vision et votre stratégie sont efficaces, faut-il encore que la communication se fasse dans un langage commun et compréhensible par tous avec des objectifs précis et réalisables.

Agilité

La méthode agile permet, puisqu’il est impossible de tout prévoir et de tout anticiper, de laisser la place aux imprévus et aux changements. Elle repose sur une relation privilégiée entre le client et l’équipe projet. Contrairement à la méthode traditionnelle Waterfall (cascade), l’approche Agile offre une plus grande flexibilité et une meilleure visibilité dans la gestion du projet. À notre époque où la personnalisation est si importante, cette méthodologie fait de plus en plus d’adeptes.

Mais il n’en reste pas moins que comprendre cela ne suffit pas pour faire face aux changements, car les contraintes auxquelles se trouve confronté le dirigeant d’entreprise sont très souvent contradictoires :

  • Obtenir des résultats durables alors que le changement s’accélère chaque mois.
  • Bâtir du solide et du stable avec du changement permanent.
  • Faire preuve de souplesse dans un univers bâti sur des procédures.
  • Repenser les organisations pour intégrer dans les équipes des collaborateurs artificiels (IA, robots, objets connectés) dans un paysage de luttes sociales.

De quoi en perdre son latin, pour les dirigeants, comme pour les collaborateurs qui sont délités de leurs ancrages culturels et voient leurs motivations décroître. De ce fait, il est important de correctement « préparer et marketer » le processus de changement.

SEBL Grand Est : une vision et un modèle économique adapté aux évolutions

Alors pourquoi ne pas commencer par le début ? Avoir une vision sur le long terme est une approche généralement absente dans la démarche stratégique des PME et PMI, comme s’il était interdit de se projeter au-delà de quinze ans !

Il est vrai que la vision sur le long terme n’est pas chose facile. Maîtriser le futur reste difficile et anticiper n’est pas chose aisée. La vision reste pourtant la solution la plus efficace pour tenir son cap, avoir un projet fédérateur et un horizon partagé qui permettent de rassurer et d’augmenter la motivation de chacun de nos collaborateurs.

Pour exemple, nous pouvons citer, SEBL Grand Est qui est une SEM (Société d’économie mixte) spécialisée dans l’aménagement du territoire.

Pour répondre aux exigences des collectivités et de l’aménagement des territoires, SEBL a dû résoudre l’équation suivante : Comment s’adapter et améliorer la réalisation et le management de projets complexes, qui deviennent le standard de l’aménagement du territoire Grand Est ?

En effet, pilote de grands projets et créateur de cadre de vie depuis 1956, SEBL Grand-Est apporte aux collectivités du territoire du Grand Est, depuis plus de soixante ans, 3 grandes compétences qui sont : l’ingénierie opérationnelle, la maîtrise d’ouvrage urbaine et le pilotage de projets d’aménagement et de construction. Ce savoir-faire s’enrichit régulièrement pour faire face à la complexité croissante de son activité. Un projet du territoire Grand Est, ce sont à la fois des nouvelles technologies, des normes et réglementations, des montages juridiques, de la gestion foncière, des procédures de commandes publiques, des ambitions environnementales, mais aussi de l’histoire, de la démographie, de l’urbanisme, de l’architecture, de l’esthétique, de l’économie, de la sociologie…

Le réel d’un territoire n’est jamais mécanique ou compliqué, il est complexe. C’est à partir de cette observation que son président Thierry Hory et son directeur général Jérôme Barrier ont voulu construire une réflexion suffisamment étoffée pour réaliser une vision sur le long terme. Grâce à cet exercice difficile, ils ont trouvé un modèle économique suffisamment stable et adapté aux changements permanents pour assurer un service et un accompagnement à haute valeur ajoutée auprès des collectivités et des citoyens.

Aujourd’hui SEBL Grand-Est peut se définir comme le spécialiste de la complexité, c’est-à-dire un expert opérationnel capable de gérer la complexité des projets urbains. Son crédo : la complexité, la voie vers la simplicité du territoire.

Le facteur différenciant de SEBL est d’avoir une vision sur le long terme et une approche globale et stratégique des programmes dont elle a la charge. Son expertise de la complexité est légitimée par une expérience de plus de soixante dans le domaine de l’aménagement du territoire.

L’originalité de sa démarche, c’est d’avoir compris qu’il fallait construire une vision sur le long terme pour pouvoir mettre en œuvre une stratégie adaptée aux changements !

Aujourd’hui plus qu’hier, une entreprise a besoin d’une vision pour construire son développement.

Une vision est essentiellement conceptuelle : c’est une représentation émotionnelle, rêvée, d’un futur que l’on désire atteindre. Elle est là, pour permettre de passer les crises à répétition, pour donner de la confiance, de rassurer ses collaborateurs, de donner du sens au travail, aux actions individuelles dans un but commun.

Pour conclure, revenons à l’introduction de notre article VUCA versus VUCA : le premier peut servir d’effet déclencheur. En effet, ces quatre éléments volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté, nous apportent une grille de lecture pertinente. Même si elle est décriée, elle peut nous servir d’effet de levier pour une prise de conscience auprès des dirigeants : « Queles changements deviennent permanents et que les stratégies d’entreprises doivent s’adapter à ce nouvel environnement ». Le second VUCA s’apparente davantage à un plan d’action qui est d’établir une vision sur le long terme, pour permettre de réaliser une stratégie adaptée aux changements permanents.

Sa compréhension par les équipes et sa communication en des termes clairs n’est pas à négliger, et pour la réaliser, le mode agile apporte une méthode de conception et de conduite de projets qui laisse une place aux imprévus où la satisfaction client est au cœur de ses préoccupations, ce qui amplifie ses chances de réussite et de pérennité.

Swiss Life Banque privée est une structure à taille humaine adossée à un groupe solide qui a réussi le pari de créer une offre à 360° précisément adaptée aux enjeux patrimoniaux des dirigeants de PME et ETI. Grâce à une joint-venture avec la banque d’affaires Alantra, Swiss Life Banque privée accompagne également les dirigeants en amont de la cession ou de la transmission de leur entreprise afin d’optimiser ces opérations mais aussi en aval grâce à une gamme d’actifs large et complète. Guillaume Gimbal, Directeur Ajoint de la Gestion de Fortune, nous explique comment Swiss Life Banque privée a réussi à se placer comme le partenaire patrimonial idéal du chef d’entreprise.


La seule chose qui ne change pas c’est le changement. Le monde bouge, de plus en plus vite. La crise du covid a entraîné de nombreuses entreprises à se transformer. Et pour les entreprises qui n’ont pas su revoir leur modèle, le coup a été très violent. Pour certaines, elles ont même dû mettre la clé sous la porte. De plus, l’évolution allant de plus en plus vite nous allons voir au fil des années de nouvelles entreprises apparaître et d’anciennes disparaître. Voyons dans cet article comment vous pouvez vous servir de principes simples afin d’évoluer avec certitude dans l’incertitude.

Par Pierre DAVID – Fondateur & CEO de l’Académie de la Haute Performance. Auteur du livre: l’identité gagnante, le secret du nouveau dopage légalisé & l’entrepreneur gagnant

La toute première chose à comprendre est le modèle de l’évolution.
Celle-ci passe par des phases de destruction et de construction. Une nouvelle technologie va détruire l’ancienne et à chaque phase d’évolution, il y a une récapitulation.
La récapitulation cela veut dire quoi ?


Que la nouvelle forme du produit va absorber les anciennes formes. Elle va être intrinsèquement plus complexe tout en amenant plus de simplicité à
l’utilisateur.

Si nous prenons exemple sur le schéma suivant : dans les années 1970, il y avait des ordinateurs de la taille d’une pièce, d’un autre côté de grandes caméras et des radars GPS. Ensuite, au fil des temps, les ordinateurs, caméras et GPS sont devenus plus petits, plus accessibles, jusqu’à se fondre en un seul appareil : notre smartphone qui nous permet de réaliser du multi-tâche simplement. La prochaine phase sera probablement celle des lunettes avec tout cela intégré. Quand nous observons ce schéma nous pouvons voir une loi immuable. L’évolution amène l’être humain à résoudre son plus gros point de “frustration”.

Lequel selon vous ?
L’espace et le temps ! L’évolution amène l’utilisateur à obtenir ce qu’il veut dans un temps de plus en plus réduit. Prenons l’exemple d’Amazon que beaucoup de gens condamnent car il “tuerait” les libraires. Amazon ne tue rien du tout, il permet simplement à plus d’utilisateurs d’avoir un plus grand choix (plus d’espace) en un minimum de temps. Ainsi les
consommateurs se dirigent naturellement vers cette offre de service et ceux qui résistent dans leur ancien modèle meurent.

Simple n’est-ce pas ?
Alors connaissant cela, que pouvez-vous mettre en place ?
Revenir à votre mission ! Seule la mission reste. Elle est la raison d’être de l’entreprise et tout ce qui n’a pas de raison d’être sur terre disparaît. Soyez au clair avec votre mission et transmettez-la à vos équipes.
Et quand un « coup dur » vous arrive et que l’incertitude surgit, convoquez vos équipes et notez cinquante bénéfices pour la mission de l’entreprise du fait que cette difficulté soit arrivée. Continuez jusqu’à ce que la solution devienne évidente, si vous êtes alignés avec votre mission, vous trouverez.

La partie basse du cerveau est la partie émotionnelle. Cette partie-là, plus animale, a du mal à sortir de l’illusion du gain et de la perte. La partie haute du cerveau, le cortex préfrontal, est la partie la plus intelligente mais n’est pas la partie prioritaire (Cf Système 1 Système 2, les deux vitesses de la pensée, Daniel Kahneman).

Donc il est est important de vous challenger avec des gens qui ont l’esprit de compétition pour trouver la solution. Vous trouverez si vous êtes dans une dynamique d’évolution mais pas si vous voulez que tout soit facile (mais si vous lisez cet article je pense que vous faites plutôt partie des compétiteurs).
Prenons l’exemple d’un directeur d’un grand établissement bancaire avec lequel, en suivant ces conseils, nous avions fait noter au top 50 des managers du département tous les bénéfices de la pandémie pour la mission de l’entreprise. Bien que l’exercice fut au début surprenant, chacun a trouvé. Le département s’est transformé et ils ont pris un avantage concurrentiel sur un département d’un autre établissement. Lorsque vous développez cet automatisme, vous accédez plus rapidement à la partie la plus intelligente de votre cerveau. Votre niveau d’agilité et de lucidité augmente et vous devenez inarrêtable face aux challenges.

Enfin, lorsque vous inspirez vos équipes, communiquez tout d’abord sur la mission, sur la raison d’être de l’entreprise. C’est ce qui inspire un être humain car il sent que ce qu’il fait est utile pour les autres.
Communiquez ensuite sur la vision, l’objectif. Là, vous allez inspirer sur le côté évolution personnelle de l’être humain. Et lorsqu’une personne se perçoit en train d’évoluer individuellement et de contribuer universellement alors elle sera naturellement inspirée à se dépasser.
Enfin, soyez sûr que si la mission d’une entreprise est informelle, intemporelle et infinie; la vision quant à elle est formelle, temporelle et finie. En ce sens, en cas de coup dur vous devez être prêt à lâcher la vision pour revenir à la mission et redéfinir une nouvelle vision.

Alors, au prochain challenge et moment d’incertitude, saurez-vous mettre en place cet exercice avec vos équipes ? Et enfin rappelez-vous: L’important n’est pas ce que vous faites mais qui vous devenez

Faites le grand ménage de printemps dans votre entreprise et dans vos équipes
Le printemps arrive, et avec lui, cette envie soudaine de ranger, trier, dépoussiérer… C’est aussi le moment idéal pour faire le grand ménage de printemps dans votre organisation ! Le nez dans le guidon, on entasse, on ajoute des bouts de process en mode rustine, à la va-vite, sans trop se poser de questions, et un jour, on ne sait plus ce qui sert vraiment. Mais l’organisation, ce n’est pas juste une histoire de process et d’outils. Ce sont aussi des équipes, des responsabilités floues, des circuits d’information qui se télescopent et des collaborateurs qui, faute de clarté, finissent au mieux par naviguer à vue. Vous entretenez régulièrement vos outils de production ? Faites de même avec vos équipes ! Par Isabelle de Goüyon Matignon – fondatrice de Gemma360

Pourquoi faire le grand ménage de printemps dans votre organisation ?

Nouveaux enjeux & projets, réglementations, RSE, changement de collaborateurs, de besoins clients, marchés mouvants, évolution des usages, croissance de la structure, innovations/R&D… Ces évolutions permanentes ajoutent des grains de sable dans l’organisation :
  • Des process qui se grippent : entre les outils obsolètes, les validations à rallonge et les datas que personne ne met à jour, il est temps d’aérer tout ça
  • Une perte de performance : une organisation trop lourde freine la réactivité, alourdit le travail des équipes et décourage tout le monde
  • Des équipes déconnectées : quand les flux d’infos deviennent chaotiques et incompréhensible donc inapplicables, difficile de travailler efficacement ensemble
  • Un manque de responsabilisation : trop de process mal définis = des équipes qui ne savent plus qui fait quoi, et donc, des frustrations et du stress, voire du désengagement.

Comment simplifier et redonner de l’efficacité à votre organisation ?

Faites un diagnostic organisationnel Avant de réorganiser, il est essentiel d’identifier les problèmes. Commencez par :
  • Cartographier vos activités
  • Analyser les circuits d’information
  • Repérer les zones de blocage
Et surtout échangez, impliquez vos équipes dans la réflexion ! Puis posez-vous les bonnes questions :
  • Vos process sont-ils cohérents avec votre stratégie ?
  • Quels sont les freins actuels ?
  • Existe-t-il des doublons ou des redondances ?
  • Vos collaborateurs ont-ils une vision claire de leur rôle et de leurs responsabilités ?
Simplifiez et automatisez ce qui peut l’être L’idée est de supprimer les pertes de temps inutiles et d’optimiser la valeur ajoutée :
  • Cartographiez vos flux de travail et d’information
  • Résolvez les points de friction grâce à des ateliers, du dialogue avec vos équipes
  • Automatisez les tâches répétitives
Par ex, en digitalisant le suivi simple avec un outil adapté : cela peut réduire de 30 % le temps de traitement des demandes clients. Accompagnez le changement en impliquant vos équipes Un bon ménage de printemps ne se fait pas seul. Si vos collaborateurs ne comprennent pas le sens des changements, ils les vivront comme une contrainte plutôt qu’une opportunité. Et l’organisation ne suivra pas.
  • Expliquez pourquoi : partagez la vision et les gains attendus pour chacun
  • Impliquez les équipes : faites-les participer au diagnostic et aux solutions
  • Valorisez des succès rapides : mettez en avant les améliorations visibles rapidement
  • Communiquez régulièrement : de la transparence et de la clarté évitent les frustrations…
Formez et responsabilisez pour ancrer durablement le changement Une organisation efficace, c’est aussi une responsabilisation claire des équipes. Pour cela :
  • Formez vos collaborateurs : privilégiez la pratique et l’échange pour mieux ancrer les changements
  • Clarifiez les rôles : qui fait quoi ? Pourquoi ? Mettez de la clarté pour éviter les zones grises
  • Encouragez l’initiative : offrez-leur de l’autonomie pour que vos équipes deviennent actrices du changement
  • Accompagnez sur la durée : un mentorat ou des sessions de coaching permettent d’adopter sereinement les nouveaux modes de fonctionnement.
En conclusion, vous y gagnerez :
  • Plus de clarté : tout le monde sait où trouver l’info et comment agir
  • Plus de performance : une organisation fluide et adaptée
  • Plus d’engagement : des équipes impliquées et responsabilisées
Et parfois, pour voir clair dans son organisation et faire le tri efficacement, un regard extérieur fait toute la différence : objectif, pragmatique, cette prise de recul permet d’identifier rapidement ce qui freine la performance et de structurer un plan d’action concret. Alors, prêts pour votre Grand Ménage de Printemps ?
Les leviers de croissance pour les PME et ETI pendant une économie de guerre
Ce mercredi 5 mars 2025, Emmanuel Macron a mis en garde contre les dangers croissants d’une guerre, notamment en raison des tensions persistantes avec la Russie. Dans ce contexte mondial incertain, une question se pose : quel impact une économie de guerre pourrait-elle avoir sur les entreprises françaises ? Si l’idée d’un conflit armé demeure préoccupante, certains experts s’accordent à dire que des périodes de guerre peuvent également offrir des opportunités économiques uniques pour les industries. En effet, l’économie de guerre crée une demande accrue pour des secteurs clés comme la défense, l’innovation technologique, et la production industrielle pourrait redynamiser certains secteurs et offrir des avantages à certaines entreprises. Cet article explore comment les entreprises françaises pourraient tirer profit de cette situation, tout en prenant en compte les enjeux économiques, géopolitiques et sociaux. Par Franck Boccara Plusieurs secteurs sont particulièrement bien positionnés pour prospérer dans une économie de guerre. La défense et la sécurité sont des domaines évidents, où les entreprises spécialisées dans la fabrication d’équipements militaires, de systèmes de sécurité et de technologies de surveillance peuvent connaître une forte demande. De même, les entreprises œuvrant dans le domaine de la santé et des sciences de la vie, telles que les fabricants de dispositifs médicaux, les laboratoires pharmaceutiques et les fournisseurs de services de santé, sont susceptibles de voir leurs activités stimulées. En outre, les secteurs de la technologie et de l’innovation, y compris les entreprises axées sur la cybersécurité, l’intelligence artificielle, et les technologies de communication avancées, sont essentiels pour soutenir les opérations militaires modernes et peuvent donc bénéficier d’investissements accrus dans une économie de guerre. Enfin, les industries manufacturières, telles que l’aérospatiale, l’automobile et l’électronique, qui soutiennent la production de biens stratégiques et la fourniture de composants critiques, devraient également voir des opportunités émerger dans ce contexte. En capitalisant sur ces secteurs d’activité prometteurs, les PME et ETI françaises peuvent jouer un rôle clé dans l’économie de guerre tout en renforçant leur position sur le marché national et international.

Les leviers de croissance pour les PME et ETI pendant une économie de guerre

Contrats gouvernementaux : Avec une économie de guerre en place, le gouvernement français sera susceptible de passer des contrats pour répondre aux besoins urgents en matière de défense, de sécurité, et de santé. Les PME et ETI spécialisées dans ces domaines auront l’occasion de fournir des biens et des services essentiels, ou même de collaborer avec des grandes entreprises pour répondre à ces demandes. Innovation technologique : L’économie de guerre nécessite souvent des avancées technologiques rapides pour répondre aux défis complexes. Les PME et ETI innovantes dans les secteurs de la technologie, de la recherche et du développement seront en mesure de proposer des solutions novatrices pour des problèmes tels que la cybersécurité, la logistique militaire et les équipements de santé. Soutien à la production nationale : Dans une économie de guerre, la capacité de production nationale devient cruciale pour assurer l’approvisionnement en biens essentiels. Les PME et ETI manufacturières françaises pourraient bénéficier d’incitations et de soutiens gouvernementaux pour augmenter leur capacité de production, favorisant ainsi la relocalisation et la résilience de la chaîne d’approvisionnement. Exportations : Alors que la demande intérieure peut être priorisée, une économie de guerre offre également des opportunités d’exportation pour les PME et ETI françaises. Les entreprises compétitives dans des secteurs tels que la défense, la santé, et la technologie peuvent trouver de nouveaux marchés à l’étranger, renforçant ainsi la position de la France sur la scène internationale. Collaboration et partenariats : Face à des défis complexes, la collaboration entre les entreprises, la recherche et le gouvernement devient essentielle. Les PME et ETI françaises ont la possibilité de s’associer avec d’autres acteurs de l’écosystème pour créer des solutions holistiques et synergiques, renforçant ainsi leur compétitivité et leur capacité d’innovation En conclusion, l’appel d’Emmanuel Macron à accélérer l’économie de guerre ouvre de nouvelles perspectives pour les PME et ETI françaises. En capitalisant sur les opportunités offertes par cette orientation stratégique, ces entreprises peuvent non seulement contribuer à l’effort national, mais aussi renforcer leur position sur le marché mondial, favorisant ainsi la croissance économique et la résilience à long terme de la France.
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’implanter en Afrique : éviter les écueils financiers et opérationnels
Lorsqu’une entreprise européenne décide de s’implanter en Afrique, elle fait généralement appel à des intermédiaires commerciaux pour naviguer dans un environnement complexe. Au-delà des impératifs de conformité (éviter toute relation avec des acteurs liés à des pratiques douteuses ou sous sanctions internationales), plusieurs écueils financiers et opérationnels peuvent sérieusement compromettre son succès. Par Jérémie Taïeb – Dirigeant de Tikva Partners, cabinet de conseil en stratégie sur l’Afrique

Structuration du financement et gestion des risques

Les entreprises françaises et européennes qui ont pour projet de s’implanter en Afrique sous-estiment souvent la nécessité d’une structuration financière adaptée aux spécificités africaines. Plusieurs points critiques doivent être anticipés : • Les taux d’intérêt des banques africaines peuvent dépasser 15-20 % en raison du risque perçu et des coûts de refinancement élevés. Une entreprise qui ne diversifie pas ses sources de financement risque de se retrouver en difficulté. Un importateur européen de matériel médical opérant en Afrique de l’Ouest a pu réduire son coût du crédit de moitié en combinant un financement bancaire local avec une garantie de la MIGA (Banque mondiale) et un prêt concessionnel d’une DFI (Development Finance Institution)
Directeur de TIKVA Partners, cabinet de conseil en stratégie sur l’Afrique
Directeur de TIKVA Partners, cabinet de conseil en stratégie sur l’Afrique
• Dans un marché où certaines monnaies comme le naira nigérian ou le cédi ghanéen sont sujettes à des dépréciations brutales, une facturation en euros ou en dollars sans couverture expose l’entreprise à des pertes importantes. Je me rappelle d’une société agroalimentaire européenne vendant en francs guinéens qui a vu sa marge brute chuter de 12 % en six mois à cause d’une dévaluation soudaine. La mise en place de comptes en devises locales couplée à des contrats de hedging aurait permis d’atténuer cet impact. • Il est courant d’attendre 90 à 180 jours pour être payé, ce qui peut asphyxier la trésorerie d’une PME européenne non préparée. L’assurance-crédit, le factoring et les mécanismes de trade finance (lettres de crédit confirmées, garanties bancaires) sont des solutions indispensables. Un fournisseur de pièces industrielles en Côte d’Ivoire a sécurisé 80 % de ses créances grâce à un partenariat avec une société d’assurance-crédit couvrant les risques d’impayés locaux.

Intermédiation commerciale : des risques d’opacité et d’inefficacité

Le recours à des intermédiaires est inévitable, mais mal encadré, il peut générer des inefficacités et des risques juridiques : • Un distributeur ou agent commercial qui représente plusieurs marques risque de privilégier celle qui lui offre la meilleure marge ou les meilleures incitations. Solution : un système de rémunération hybride combinant une commission fixe et des bonus liés à la performance réelle (ventes effectives, taux de recouvrement). • Certains intermédiaires gonflent artificiellement les prix ou captent une partie de la marge. Il est essentiel d’avoir une vision claire de la structure des coûts et des prix de marché. Une société européenne vendant du matériel agricole en RDC a découvert qu’un intermédiaire appliquait un surcoût de 40 % sur ses équipements, rendant son offre non compétitive. Une analyse approfondie des prix et un recours direct à des distributeurs agréés lui ont permis de regagner du terrain. • L’application stricte des normes comme le FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) ou le UK Bribery Act est indispensable. Une entreprise espagnole du secteur énergétique a dû interrompre un projet en raison d’un soupçon de corruption impliquant un consultant local non audité. Une due diligence rigoureuse et la mise en place d’un programme de conformité auraient permis d’éviter cette situation.

Structuration juridique et gouvernance locale

Une implantation mal structurée juridiquement peut devenir un piège coûteux : • Faut-il créer une filiale, opter pour une joint-venture ou se contenter d’un bureau de représentation ? Un choix mal adapté peut générer des impôts excessifs, des restrictions de rapatriement de fonds ou des conflits avec des partenaires locaux. • Les délais judiciaires pour s’implanter en Afrique peuvent être longs, et certaines décisions locales biaisées. Une entreprise française dans l’industrie pharmaceutique a dû patienter quatre ans pour récupérer une créance devant une juridiction locale, alors qu’une clause d’arbitrage à la CCI de Paris aurait permis une résolution en un an • L’Afrique est marquée par des évolutions de régimes fréquentes (ex. coups d’État au Mali, Niger, Burkina Faso). Une entreprise qui ne prévoit pas de plans de contingence peut se retrouver paralysée. Il faut anticiper le risque politique c’est primordial en Afrique. L’anticiper ne signifie pas pour autant faire des ingérences politiques.

Gestion opérationnelle et logistique : un facteur sous-estimé

Les défis logistiques peuvent gravement affecter la compétitivité : • En Afrique de l’Ouest, le dédouanement peut prendre plusieurs semaines, avec des coûts cachés. Une entreprise allemande du secteur automobile a vu ses véhicules bloqués six mois au port de Lagos faute d’avoir anticipé les réglementations locales. Une meilleure planification douanière et l’utilisation de ports alternatifs (Togo, Ghana) auraient permis de contourner cet obstacle. • Les routes mal entretenues, les retards portuaires et les risques sécuritaires (vols, attaques) sont des menaces réelles. Exemple : un producteur de biens de consommation a réduit ses pertes de stock de 20 % en intégrant un système de tracking GPS pour ses camions de livraison au Nigeria. • Dans certaines zones, surtout au Sahel, la sécurité devient un enjeu stratégique. On peur réduire son exposition aux risques en optant pour une stratégie de “fly-in fly-out” pour ses employés, réduisant ainsi leur temps d’exposition dans des zones à risque élevé. S’implanter en Afrique ne doit pas se résumer à une vision opportuniste, il est indispensable de savoir s’entourer de personnes sérieuses et il ne faut pas investir uniquement en raison d’une bonne opportunité commercial au risque d’y laisser des plumes. Seule une approche structurée, intégrant une ingénierie financière adaptée, une gouvernance rigoureuse et une anticipation fine des risques, permet de transformer un potentiel en succès durable. L’Afrique est un marché à fort rendement, mais il ne pardonne pas l’impréparation. Ceux qui y réussissent sont ceux qui savent conjuguer patience, pragmatisme et maîtrise des risques.
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