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Alors que les grands comptes utilisent depuis longtemps les nouvelles technologies pour gérer leurs déplacements professionnels, les PME et ETI ont commencé sérieusement à intégrer ces outils pour mieux maitriser leurs coûts voyages. Des pratiques que les acteurs du marché du voyage d’affaires ont bien accompagné et même anticipé en ajustant leurs solutions aux besoins des entreprises.
Par Eric Orsini
En effet, le segment de marché PME/ETI intéresse à juste titre les agences de voyages, les éditeurs de solutions de gestion de déplacement professionnel et de notes de frais ou encore les opérateurs de cartes qui font tout pour simplifier leurs offres en cumulant dans celles-ci le suivi et la gestion des dépenses avec les services apportés aux voyageurs de ces entreprises.
La data au cœur de l’offre voyage
La data va permettre aux entreprises de veiller au respect des politiques voyages d’affaires qu’elles ont instaurées pour maîtriser leurs coûts. Celle-ci va assurer une visibilité maximale aux responsables de la gestion des déplacements professionnels qui pourront alors intégrer toutes ces informations dans leur processus de décision. Les services proposés par les différents prestataires comprennent par conséquent l’ensemble de ces technologies.
Il est recommandé de passer régulièrement par la même agence de voyages pour effectuer les réservations car celle-ci sera alors en mesure d’apporter à l’entreprise une visibilité plus grande par la transmission de données précieuses sur les déplacements des collaborateurs et sur les frais engendrés. Ces informations deviennent alors un outil de respect et de contrôle de la politique voyages.
L’agence de voyage devient donc ce qu’on appelle un TMC (Travel Management Compagny) qui propose une offre de prestations exhaustive et centralisée (aérien, ferroviaire, hôtellerie, taxis ou autres loueurs de véhicules courte durée) ainsi que des tarifs compétitifs et négociés en donnant, par exemple, aux collaborateurs le choix entre l’hôtellerie classique et les modes alternatifs d’hébergement.
Centraliser et automatiser les données pour mieux contrôler
Reste, bien sur, à maîtriser également les frais réalisés en dehors de ces circuits de réservation. Là aussi, les prestataires ont du répondant en proposant des services d’automatisation de la chaîne de valeur qui, grâce à l’intégration d’une ou plusieurs solutions d’approbation du voyage ou d’intégration des notes de frais dans le système comptable vont représenter un atout clé dans l’efficacité des programmes voyages d’affaires.
En effet, ces technologies automatisées et intégrées de gestion des déplacements et frais professionnels permettent de réaliser des économies substancielles sur le traitement de chaque note de frais qui peuvent aller jusqu’à 70%. Les collaborateurs peuvent ainsi réserver en ligne et gérer leurs dépenses depuis une interface unique, un gain temps interessant que permet la pré-saisie des notes de frais provenant des itinéraires réservés. La connexion établie entre l’outil de gestion des dépenses et le système du fournisseur de cartes corporate va permettre, en plus, de compléter ces notes de frais en important automatiquement les dépenses cartes. Il est même possible grâce à certains outils d’intégrer les justificatifs numérisés ou photographiés dans l’outil de gestion de notes de frais pour avoir une maitrise des dépenses hors cartes et hors outils de réservation.
Optimiser les workflows de validation
Ces systèmes répondent à une volonté constante de nos PME et ETI de toujours mieux gérer les leviers permettant l’évaluation de la dépense en amont. Ils contribuent à renforcer les workflows de validation et par là même de rendre le processus plus rapide tout en augmentant la visibilité sur les dépenses des collaborateurs. L’avantage étant qu’avant même la réservation, ces solutions vont permettre de contrôler les dépenses avant qu’elles soient effectuées via le circuit de réservation préconisé par l’entreprise.
Ces workflows favorisent également la réduction des tâches de traitement pour les services financiers et comptables dans la mesure où des contrôles en amont sont automatiquement réalisés par l’intégration des règles de dépenses dans l’outil, ce qui réduit les erreurs de saisie et supprime les re-saisies et tout est intégré dans le même système depuis la dépense et la réservation initiale du voyage. Par ailleurs, le gain de temps dans le traitement des ordres de missions et des réservations est considérable.
Le contrôle est ainsi optimisé et le risque de fraude sur les notes de frais ou de non-conformité est largement minimisé. En effet, la politique voyages, qui est à présent intégrée dans la solution, garantit que la conformité des réservations et des dépenses est en adéquation avec les règles établies. De plus, la visibilité sur le processus et les dépenses que cet outil procure permet de prévoir et de mesurer les ressources nécessaires, ce qui représente un vrai facteur de croissance pour l’entreprise.
Centraliser le paiement
Les cartes logées et des cartes virtuelles permettent un paiement centralisé qui a beaucoup d’avantages: il permet déjà une meilleure maîtrise des coûts mais aussi une amelioration du confort des voyageurs, une optimisation des processus et de la politique interne ainsi qu’une amélioration du pouvoir de négociation auprès des fournisseurs.
La carte logée pour les réservations avant le déplacement devient de plus en plus fréquente mais c’est surtout le paiement virtuel qui s’impose comme outil ideal puisqu’il est utilisable sur toutes les familles d’achats et permet d’eviter les notes de frais en couvrant des dépenses qui ne le seraient pas par la carte logée .Il devient donc possible d’anticiper un maximum de dépenses avant le déplacement de leurs collaborateurs.
Certaines de ces solutions permettent également de mieux gérer les dépenses réalisées hors des circuits de réservation préconisés par l’entreprise comme, par exemple, l’open booking qui est pratiqué par beaucoup de start-ups et d’entreprises dont la politique voyages n’est pas strictement établie.
Toutes ses solutions sont proposées par les grands acteurs du voyages d’affaires (American express GBT, Egencia France, Concur France ou encore airPlus International) et la concurrence est vive ! A vous de comparer et de choisir le prestataire qui convient le mieux à vos besoin spécifiques.
Les Factors restent les maitres du jeu et s’adaptent 
Les ETI dans la première phase de la transformation digitale
Les résultats de la deuxième édition du baromètre de la maturité digitale des ETI françaises sont tombés : au sein des entreprises de taille intermédiaire, la prise de conscience est là. « La transformation digitale est désormais considérée comme un vrai axe de la stratégie d’entreprise », détaille Sébastien Hours. Cette prise de conscience fait entrer les ETI françaises dans ce que les dirigeants du METI qualifient de « premier stade » de la transformation digitale.
À cette étape de la digitalisation, trois enjeux « prioritaires » pour les ETI :
1- S’équiper des solutions technologiques les plus adaptées. Les dirigeants doivent à présent pleinement intégrer le digital dans leurs activités. Cela passe par la création d’un plan de transformation digitale, « avec des actions concrètes et mesurables », que les chefs d’entreprise devront potentiellement porter avec une équipe dédiée.
2 – Adapter les compétences des équipes aux nouveaux outils et process mis en place au sein de l’entreprise.
3 – Créer un écosystème favorable, grâce à des partenariats stratégiques. Les ETI doivent apprendre à collaborer avec les start-ups innovantes de manière agile, mais aussi avec de nouveaux acteurs comme les GAFA, « qui ont des pratiques très différentes des nôtres sur certains axes comme la sécurité et le traitement des données », détaille Sébastien Hours. « Ce nouvel écosystème nécessite également la présence des grands acteurs nationaux et internationaux. »
Aux yeux de Sébastien Hours et de Pierre-Olivier Brial, les ETI françaises possèdent déjà plusieurs atouts pour mener à bien leur transformation digitale. La taille est un « facteur essentiel », estime Sébastien Hours. « Elle nous rend réactifs, très agiles et nous donne également une vraie capacité à nous projeter sur le moyen-long terme. Nous mesurons aussi très fortement l’efficacité ou non d’un projet. » Autre atout mentionné : la mission des ETI, « bien au-delà » de l’aspect purement économique. « Plus des deux tiers d’entre elles sont des sociétés familiales. Parce qu’on ancre le digital dans un projet qui dépasse le cadre financier, nous sommes capables d’engager les collaborateurs dans la transformation, avec des points de repères fixes », indique Pierre-Olivier Brial.
Passer d’une prise de conscience à une réalité business
Pour encourager la collaboration avec les start-ups, le METI a notamment lancé le groupe de travail French Tech ETI, mettant en relation les ETI et les jeunes pousses de la French Tech, et des collaborations avec des associations comme France Digitale, « très portées sur ces leviers-là ». Fin 2017, le METI a décidé de lancer une « véritable dynamique », pour encourager les entreprises françaises à accélérer leur transformation digitale. « L’enjeu de cette année est de passer d’une prise de conscience à une réalité business, avec de vrais cas pertinents de réussite sur le plan de la transformation d’entreprise. »
En tant que dirigeants, Sébastien Hours et Pierre-Olivier Brial connaissent bien les challenges auxquels sont confrontées les entreprises durant leur mue digitale. « Chez Keria, nous intégrons la transformation digitale depuis une dizaine d’années dans nos plans stratégiques et au sein de chaque activité qui le nécessite », révèle Sébastien Hours. Le digital impacte aujourd’hui les trois axes principaux de la stratégie d’entreprise du leader français du luminaire : le développement et la conception des collections produits, l’expérience client, et l’évolution des modes d’organisation et des process.
Parmi les nombreuses révolutions digitales menées au sein de Keria, Sébastien Hours en détaille trois. La première concerne le développement et la conception produit, avec la création en partenariat avec une start-up de l’application smartphone Keria LED, qui centralise toutes les ampoules connectées du client. « L’utilisateur a de nouvelles solutions intelligentes d’éclairage, et de notre côté, nous pouvons mieux analyser les usages de nos produits pour en développer de nouveaux. ». Ensuite, une application sur tablette qui permet aux équipes de Keria d’élaborer des produits sur-mesure directement avec le client en magasin. Enfin, la consultation en direct sur les réseaux sociaux de la communauté de Keria, afin de l’impliquer « dès la conception d’un nouveau produit » dans le choix du design et de la couleur.
Deuxième révolution, qui touche l’expérience client : l’utilisation de la réalité augmentée. « Nous travaillons actuellement avec une start-up grenobloise sur des solutions de réalité augmentée pour que les clients puissent visualiser un produit comme s’il était placé chez eux. »
Dernière révolution, la mise en place d’une meilleure collaboration en interne. « Nous avons été parmi les premiers à tester l’application Workplace by Facebook en 2016. Les équipes interagissent en temps réel, peuvent lancer des projets et trouver des solutions de manière rapide et collaborative. »
Du côté de Manutan, « on a démarré le digital il y a 16 ans, à l’origine comme une extension de notre métier », explique Pierre-Olivier Brial. Du catalogue, l’entreprise passe au e-commerce qui devient un moyen de fédérer l’ensemble des filiales du groupe. « Nous avons été parmi les premiers à proposer des catalogues électroniques, ce qui nous a permis d’élargir la distribution à de nouveaux interlocuteurs. » Mais le digital ne se résume pas au e-commerce. Face à une multitude d’acteurs lançant leur site de vente en ligne, « nous avons dû évoluer car notre modèle devenait de moins en moins différenciant. » La Direction Générale décide de revoir la mission de Manutan : « Créer une relation de qualité, basée sur la sincérité et la responsabilité. Le digital représentait un fantastique moyen d’aller vers ce projet. »
La transformation digitale de Manutan s’est également traduite par deux révolutions. La première sur la culture de l’entreprise : la Direction Générale de Manutan présente à ses équipes la digitalisation comme un moyen « d’hybrider la relation humaine et la technologie. » Pour apprendre la relation client et les bonnes pratiques digitales à ses équipes, Manutan se dote d’une université interne, « qui travaille sur la relation que chacun a avec soi-même, avec les autres et avec ses clients. » Pour sa seconde révolution, les équipes de Manutan s’envolent en direction de la Silicon Valley pour y découvrir le « Minimum Viable Product » et la culture du « test and learn ». Résultat ? Dès son retour en France, Manutan créé un « Lab », au sein duquel sont étudiés les besoins et les problématiques des clients en vue de concevoir rapidement un premier produit en mesure d’y répondre : le fameux MVP. Le groupe passe ainsi de quelques gros chantiers s’étalant sur plusieurs années à une multitude de petits projets plus rapides à tester. « En janvier par exemple, nous avons sorti un produit réalisé en seulement trois mois », détaille Pierre-Olivier Brial. « Nous sommes désormais plus agiles, pragmatiques et notre rapport à l’échec a totalement changé. »
En ordre de marche vers une « ETI Nation » ?
Les ETI françaises ne sont pas seules pour aborder leur transformation digitale. En prenant leur fonction au sein de la commission digitale du METI, Pierre-Olivier Brial et Sébastien Hours se sont donnés pour mission de les encourager. Ce coup de pouce commence par un travail sur la visibilité et l’attractivité des ETI, qui possèdent d’importants besoins en termes de recrutement digital. « Elles doivent renforcer leur attractivité face aux start-ups et aux grands groupes ! », s’exclame Sébastien Hours. « Peu de personnes le savent, mais si vous regardez sur la période de 2009 à 2015, les ETI ont créé plus de 335 000 emplois nets, soit la catégorie d’entreprise qui a créé le plus d’emplois sur la période », ajoute Pierre-Olivier Brial. En défendant la cause des ETI auprès des pouvoirs publics, les dirigeants comptent aussi sur le gouvernement pour soutenir les ETI françaises autant que les start-ups et les grands groupes. « Le plan PACTE, porté par Bruno Le Maire, montre qu’il y a déjà une vraie volonté de les écouter », précise Sébastien Hours.
Le METI rêve aussi d’une « ETI nation ». « La France ne compte que 5 000 ETI contre 12 000 en Allemagne », expose Pierre-Olivier Brial. La botte secrète de l’Hexagone ? Ses nombreuses start-ups, que le METI voit comme un « vrai réservoir d’ETI potentielles via le digital. » L’idée : donner aux start-ups l’envie d’évoluer, et de ne pas considérer le rachat comme seule option. « Je précise tout de même que le digital n’est pas une solution miracle », ajoute Sébastien Hours. « Il s’agit simplement d’une évolution des process et des solutions qu’il est possible d’apporter aux clients. Ce n’est pas le digital qui va porter et transformer la France et le développement des entreprises ! » Les dirigeants voient deux conditions pour faire faire de l’Hexagone une « ETI nation » : la création d’un écosystème favorable à une collaboration forte start-up-PME-ETI-grands groupes, qui permettra aux plus petites de grossir plus rapidement qu’aujourd’hui. La seconde, plus générale, intègre une évolution de « la législation, de la fiscalité et de l’état d’esprit entrepreneurial », conclut Sébastien Hours. 
