Tranformation digitale des ETI – Décryptage

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Les ETI ont maintenant conscience de l’importance de la transformation digitale. La prochaine étape ? En faire une réalité business. Décryptage de Sébastien Hours, DG de Keria, et Pierre-Olivier Brial, Directeur Général Délégué de Manutan, qui président la commission digitale du METI.

Les ETI dans la première phase de la transformation digitale

Les résultats de la deuxième édition du baromètre de la maturité digitale des ETI françaises sont tombés : au sein des entreprises de taille intermédiaire, la prise de conscience est là. « La transformation digitale est désormais considérée comme un vrai axe de la stratégie d’entreprise », détaille Sébastien Hours. Cette prise de conscience fait entrer les ETI françaises dans ce que les dirigeants du METI qualifient de « premier stade » de la transformation digitale.

À cette étape de la digitalisation, trois enjeux « prioritaires » pour les ETI :

1- S’équiper des solutions technologiques les plus adaptées. Les dirigeants doivent à présent pleinement intégrer le digital dans leurs activités. Cela passe par la création d’un plan de transformation digitale, « avec des actions concrètes et mesurables », que les chefs d’entreprise devront potentiellement porter avec une équipe dédiée.

2 – Adapter les compétences des équipes aux nouveaux outils et process mis en place au sein de l’entreprise.

3 – Créer un écosystème favorable, grâce à des partenariats stratégiques. Les ETI doivent apprendre à collaborer avec les start-ups innovantes de manière agile, mais aussi avec de nouveaux acteurs comme les GAFA, « qui ont des pratiques très différentes des nôtres sur certains axes comme la sécurité et le traitement des données », détaille Sébastien Hours. « Ce nouvel écosystème nécessite également la présence des grands acteurs nationaux et internationaux. »

Aux yeux de Sébastien Hours et de Pierre-Olivier Brial, les ETI françaises possèdent déjà plusieurs atouts pour mener à bien leur transformation digitale. La taille est un « facteur essentiel », estime Sébastien Hours. « Elle nous rend réactifs, très agiles et nous donne également une vraie capacité à nous projeter sur le moyen-long terme. Nous mesurons aussi très fortement l’efficacité ou non d’un projet. » Autre atout mentionné : la mission des ETI, « bien au-delà » de l’aspect purement économique. « Plus des deux tiers d’entre elles sont des sociétés familiales. Parce qu’on ancre le digital dans un projet qui dépasse le cadre financier, nous sommes capables d’engager les collaborateurs dans la transformation, avec des points de repères fixes », indique Pierre-Olivier Brial.

Passer d’une prise de conscience à une réalité business

Pour encourager la collaboration avec les start-ups, le METI a notamment lancé le groupe de travail French Tech ETI, mettant en relation les ETI et les jeunes pousses de la French Tech, et des collaborations avec des associations comme France Digitale, « très portées sur ces leviers-là ». Fin 2017, le METI a décidé de lancer une « véritable dynamique », pour encourager les entreprises françaises à accélérer leur transformation digitale. « L’enjeu de cette année est de passer d’une prise de conscience à une réalité business, avec de vrais cas pertinents de réussite sur le plan de la transformation d’entreprise. »

En tant que dirigeants, Sébastien Hours et Pierre-Olivier Brial connaissent bien les challenges auxquels sont confrontées les entreprises durant leur mue digitale. « Chez Keria, nous intégrons la transformation digitale depuis une dizaine d’années dans nos plans stratégiques et au sein de chaque activité qui le nécessite », révèle Sébastien Hours. Le digital impacte aujourd’hui les trois axes principaux de la stratégie d’entreprise du leader français du luminaire : le développement et la conception des collections produits, l’expérience client, et l’évolution des modes d’organisation et des process.

Parmi les nombreuses révolutions digitales menées au sein de Keria, Sébastien Hours en détaille trois. La première concerne le développement et la conception produit, avec la création en partenariat avec une start-up de l’application smartphone Keria LED, qui centralise toutes les ampoules connectées du client. « L’utilisateur a de nouvelles solutions intelligentes d’éclairage, et de notre côté, nous pouvons mieux analyser les usages de nos produits pour en développer de nouveaux. ». Ensuite, une application sur tablette qui permet aux équipes de Keria d’élaborer des produits sur-mesure directement avec le client en magasin. Enfin, la consultation en direct sur les réseaux sociaux de la communauté de Keria, afin de l’impliquer « dès la conception d’un nouveau produit » dans le choix du design et de la couleur.

Deuxième révolution, qui touche l’expérience client : l’utilisation de la réalité augmentée. « Nous travaillons actuellement avec une start-up grenobloise sur des solutions de réalité augmentée pour que les clients puissent visualiser un produit comme s’il était placé chez eux. »

Dernière révolution, la mise en place d’une meilleure collaboration en interne. « Nous avons été parmi les premiers à tester l’application Workplace by Facebook en 2016. Les équipes interagissent en temps réel, peuvent lancer des projets et trouver des solutions de manière rapide et collaborative. »

Du côté de Manutan, « on a démarré le digital il y a 16 ans, à l’origine comme une extension de notre métier », explique Pierre-Olivier Brial. Du catalogue, l’entreprise passe au e-commerce qui devient un moyen de fédérer l’ensemble des filiales du groupe. « Nous avons été parmi les premiers à proposer des catalogues électroniques, ce qui nous a permis d’élargir la distribution à de nouveaux interlocuteurs. » Mais le digital ne se résume pas au e-commerce. Face à une multitude d’acteurs lançant leur site de vente en ligne, « nous avons dû évoluer car notre modèle devenait de moins en moins différenciant. » La Direction Générale décide de revoir la mission de Manutan : « Créer une relation de qualité, basée sur la sincérité et la responsabilité. Le digital représentait un fantastique moyen d’aller vers ce projet. »

La transformation digitale de Manutan s’est également traduite par deux révolutions. La première sur la culture de l’entreprise :  la Direction Générale de Manutan présente à ses équipes la digitalisation comme un moyen « d’hybrider la relation humaine et la technologie. » Pour apprendre la relation client et les bonnes pratiques digitales à ses équipes, Manutan se dote d’une université interne, « qui travaille sur la relation que chacun a avec soi-même, avec les autres et avec ses clients. » Pour sa seconde révolution, les équipes de Manutan s’envolent en direction de la Silicon Valley pour y découvrir le « Minimum Viable Product » et la culture du « test and learn ». Résultat ? Dès son retour en France, Manutan créé un « Lab », au sein duquel sont étudiés les besoins et les problématiques des clients en vue de concevoir rapidement un premier produit en mesure d’y répondre : le fameux MVP. Le groupe passe ainsi de quelques gros chantiers s’étalant sur plusieurs années à une multitude de petits projets plus rapides à tester. « En janvier par exemple, nous avons sorti un produit réalisé en seulement trois mois », détaille Pierre-Olivier Brial. « Nous sommes désormais plus agiles, pragmatiques et notre rapport à l’échec a totalement changé. »

En ordre de marche vers une « ETI Nation » ?

Les ETI françaises ne sont pas seules pour aborder leur transformation digitale. En prenant leur fonction au sein de la commission digitale du METI, Pierre-Olivier Brial et Sébastien Hours se sont donnés pour mission de les encourager. Ce coup de pouce commence par un travail sur la visibilité et l’attractivité des ETI, qui possèdent d’importants besoins en termes de recrutement digital. « Elles doivent renforcer leur attractivité face aux start-ups et aux grands groupes ! », s’exclame Sébastien Hours. « Peu de personnes le savent, mais si vous regardez sur la période de 2009 à 2015, les ETI ont créé plus de 335 000 emplois nets, soit la catégorie d’entreprise qui a créé le plus d’emplois sur la période », ajoute Pierre-Olivier Brial. En défendant la cause des ETI auprès des pouvoirs publics, les dirigeants comptent aussi sur le gouvernement pour soutenir les ETI françaises autant que les start-ups et les grands groupes.  « Le plan PACTE, porté par Bruno Le Maire, montre qu’il y a déjà une vraie volonté de les écouter », précise Sébastien Hours.

Le METI rêve aussi d’une « ETI nation ». « La France ne compte que 5 000 ETI contre 12 000 en Allemagne », expose Pierre-Olivier Brial. La botte secrète de l’Hexagone ? Ses nombreuses start-ups, que le METI voit comme un « vrai réservoir d’ETI potentielles via le digital. » L’idée : donner aux start-ups l’envie d’évoluer, et de ne pas considérer le rachat comme seule option. « Je précise tout de même que le digital n’est pas une solution miracle », ajoute Sébastien Hours. « Il s’agit simplement d’une évolution des process et des solutions qu’il est possible d’apporter aux clients. Ce n’est pas le digital qui va porter et transformer la France et le développement des entreprises ! » Les dirigeants voient deux conditions pour faire faire de l’Hexagone une « ETI nation » : la création d’un écosystème favorable à une collaboration forte start-up-PME-ETI-grands groupes, qui permettra aux plus petites de grossir plus rapidement qu’aujourd’hui. La seconde, plus générale, intègre une évolution de « la législation, de la fiscalité et de l’état d’esprit entrepreneurial », conclut Sébastien Hours.

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Votre client vous envoie un questionnaire d’intégrité à compléter ? Votre banque vous demande de déclarer vos possibles interactions avec des pays sous embargo ? Vous avez dû constituer un registre de vos traitements de données ? Toutes ses obligations relèvent de la compliance. Mais qu’est-ce que c’est que la compliance ? Cet anglicisme, parfois traduit par le mot « conformité », peut être défini comme : le « mode d’emploi de la loi ».

Par Cécilia Fellouse

En effet, la compliance est une méthodologie qui vient donner les moyens aux sociétés et aux individus de respecter en pratique leurs obligations juridiques.

Si l’on devait faire un parallèle avec la circulation routière, le Code de la Route (la loi) vient poser les principes juridiques alors que la signalisation, les feux, les marquages au sol (la compliance) assistent l’usager dans le respect de la règle.

En France, la loi Sapin 2 du 9 décembre 2016 est bien connue pour avoir imposé aux dirigeants de sociétés de plus de 500 salariés et plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires l’obligation de déployer un programme de lutte contre la corruption.

Elle constitue un parfait exemple de ce qu’est la compliance. En effet, la corruption, en elle-même, est prohibée et sanctionnée par le Code Pénal depuis 1810. La loi Sapin 2, elle, vient lister les outils qui doivent être concrètement mis en place afin de prévenir, détecter, et enfin remédier à la corruption.

Ces outils, tous typiques des programmes de conformité, sont : une cartographie des risques, un code de conduite anticorruption, un système d’alerte, des formations pour les personnes exposées, un système d’évaluation des tiers, des contrôles spécifiques…

Classiquement, les domaines du droit qui font l’objet de règles de compliance sont les suivants :

  • la lutte contre la corruption,
  • la protection de la libre concurrence,
  • la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme,
  • le respect des programmes de sanctions internationales et embargo,
  • la protection des données,
  • la protection des droits humains.

Que faire alors face à toutes ses règles et face aux demandes de plus en plus fréquentes, précises et techniques venant de votre écosystème ?

Il convient, évidemment, tout d’abord de faire le tri entre les obligations qui sont les vôtres d’un point de vue légal (par exemple certaines dispositions de la loi Sapin 2 s’appliquent à toutes sociétés privées et collectivités publiques de plus de 50 salariés) et celles qui viennent de vos partenaires d’affaires (ex. vous n’entrez pas dans les seuils de la loi Sapin 2 mais recevez de plus en plus de questionnaires avec demande de documentation de la part de vos donneurs d’ordres).

En toute hypothèses, les grands principes sont les mêmes. Nous pouvons en identifier deux ici :

1. La compliance est une approche pragmatique et opérationnelle.

Première conséquence de ce premier principe.

Les outils et mesures instaurés en interne doivent être adaptés à la société, ses activités et ses risques. C’est cette approche par les risques qui gouverne la stratégie compliance de toute société, quelle que soit sa taille.

Deuxième conséquence de ce premier principe.

Les règles de compliance doivent être, le plus possible, intégrées à l’existant. Il y a le plus souvent dans les entreprises beaucoup de très bonnes pratiques déjà en place ; utilisons-les ! Par exemple, vous faites déjà une vérification de solvabilité de vos partenaires d’affaires ? Certains prestataires de solution offrent également des vérifications sur l’intégrité de ces derniers.

Le fait d’intégrer des éléments de sécurisation compliance dans les systèmes existants est plus efficace et plus facile à mettre en œuvre.

Troisième conséquence de ce premier principe.

Les règles que l’on pose en interne doivent être appliquées en pratique. La situation à éviter est celle où l’on impose des règles, on clame des valeurs et des principes et que ces derniers n’aient pas de réalité. Ce type de situation comporte des dangers pour les entreprises vis-à-vis de leurs salariés, actionnaires, clients et de la société civile.

2. La compliance est au service de votre stratégie

Certes, l’existence de programmes de conformité va venir rassurer vos donneurs d’ordre, donner le ton vis-à-vis de vos fournisseurs, vous permettre de remporter des appels d’offres et répondre aux attentes de vos actionnaires ou acquéreurs potentiels.

Au-delà des chartes éthiques, des codes de conduite, des questionnaires et des modules de formation, l’intégrité dans la conduite des affaires doit s’intégrer à votre stratégie d’entreprise. Par exemple, une analyse des pays dans lesquels vous êtes implantés peut révéler que les pays qui représentent pour votre société les plus grands risques de corruption sont également ceux où les délais de paiement voire la solvabilité de vos partenaires sont les plus mauvais.

Une compliance sans culture de l’intégrité s’essouffle. A l’heure de la recherche de la preuve de l’efficacité des programmes de conformité, il importe que tout effort de compliance qu’il soit petit ou grand, soit soutenu par cette culture d’entreprise.

Les grandes écoles françaises intensifient leur développement en Afrique pour bénéficier de ce marché en pleine expansion. A l’image de l’ESSEC, HEC ou Centrale, ces écoles s’implantent dans les pays francophones au fort potentiel économique tels que La Côte d’ivoire, le Maroc ou le Sénégal et créent de la sorte un partenariat gagnant-gagnant puisqu’elles représentent une alternative pour les étudiants africains qui n’ont pas les moyens de faire leurs études en France.

Par Franck Boccara

Les grandes écoles françaises ont pour coutume d’accueillir les étudiants africains dans l’Hexagone mais à présent elles vont à leur rencontre en s’implantant directement sur le sol africain pour profiter de ce marché exponentiel et rayonner à l’international. en effet, Le nombre d’étudiants devrait passer de 8 à 30 millions en Afrique d’ici à 2030 alors que de nombreux pays de ce continent souffrent d’un déficit de formations supérieures.Il ne se passe pas un mois sans qu’une école publique française ou privée (l’Ecole supérieure de gestion ou l’Ecole supérieure de génie informatique) n’annonce l’ouverture d’un campus ou d’un bureau de représentation en Afrique.

Le Maroc en tête

Il faut compter une bonne dizaine de grandes écoles françaises qui ont ouvert leurs portes au Maroc en douze ans, parmis lesquelles l’Ecole des Mines, Centrale, l’Insa, l’Essec, l’université Paris-Dauphine ou encore l’école de management Toulouse Business School qui a inauguré son nouveau campus à Casablanca en mai 2017.La capacité d’accueil des universités marocaines arrivant à saturation, le pays compte sur ces prestigieuses grandes écoles françaises pour former les très nombreux ingénieurs et entrepreneurs dont il a besoin. De plus, Le Maroc joue intelligement la fonction de trait d’union entre l’Europe et l’Afrique, et attire de nombreux étudiants subsahariens dans ses universités.Avec l’arrivée de ces grands établissements français, le royaume chérifien va chercher à se positionner comme le hub de la formation universitaire en Afrique en s’appuyant sur sa proximité et son accessibilité pour les étudiants africains et représenter ainsi un parfait compromis puisque le diplôme français reste un titre prestigieux et monnayable pour ces derniers.La formation des futurs cadres africains s’inscrit dans la stratégie marocaine d’influence en Afrique. L’Agence marocaine de coopération internationale (AMCI) vient justement d’annoncer une augmentation du nombre de bourses destinées aux étudiants subsahariens. A l’Ecole Centrale de Casablanca, plus de 30% des étudiants viennent d’Afrique subsaharienne.

Sénégal et Côte d’Ivoire

Le Sénégal et la Côte d’Ivoire ne sont pas en reste. Ils accueillent également  les grandes écoles françaises ainsi que de nombreux d’étudiants venant des pays d’Afrique de L’Ouest.
HEC, par exemple, qui forme depuis des années des cadres africains (en formation continue) en Afrique du Sud, au Kenya à Madagascar et au Maroc, vient d’ouvrir un bureau à Abidjan.

Autre exemple: une école de cybersécurité à vocation régionale a été inaugurée le 6 novembre 2018 à Dakar avec, pour vocation, d’accompagner la montée en puissance de l’internet africain. Cet établissement a pour projet également de lutter contre le piratage informatiquequi très actif en Afrique.

Bien que La francophonie permette de créer un lien fort, les pays anglophones comme l’Afrique du Sud, le Ghana, ou le Kenya, ne sont pas oubliés. En effet, Sciences-Po a annoncé l’inauguration de son premier bureau de représentation à Nairobi, au Kenya tandis que L’ESIEE, école d’ingénieurs française, possède deux campus en Afrique du Sud, au Cap et à Pretoria.

Erasmus+

Devancée de très loin par New York, Londres ou Hong Kong, l’Afrique arrive cependant à attirer les étudiants français par le biais du programme européen Erasmus +.
De plus en plus d’étudiants européens décident d’effectuer leurs stages internationaux sur le continent africain qui émerge et où convergent tous enjeux contemporains.
Bien sur, la concurrence n’est pas en reste puisque les universités américaines ou chinoises renforcent elles aussi leur présence pour former la nouvelle jeunesse africaine, et repérer les meilleurs talents.

On a souvent entendu parler de produit structuré, que ce soit en bien ou en mal. Mais, au fond qu’est-ce que c’est ? Est-ce adapté à mon profil de risque ? Quelle est la bonne proportion à détenir ? Et surtout, vers quels produits s’orienter ?

Par Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE

Un produit structuré est juridiquement une obligation. Ce qui implique donc que la première question à se poser est : qui l’émet ? Car si l’émetteur fait défaut, le produit ne vaudra pas grand-chose. C’est pourquoi, il est pertinent de vérifier quelle est la notation de l’émetteur. Plus il est solide, mieux vous serez protégé contre ce risque.

Puis, une autre question à se poser est quel type de produit est-ce ? Risqué ou bon père de famille. Ce qui est intéressant, lorsqu’on dispose d’un conseil en gestion de patrimoine et d’un certain capital disponible, est que le produit peut être fait sur mesure. C’est-à-dire qu’il est dédié à vos contraintes, vos espoirs de gain, votre acceptation du risque et votre horizon de placement. Le produit structuré peut être logé dans un compte-titres ou dans un contrat d’assurance (assurance-vie ou contrat de capitalisation).

Il existe presqu’autant de possibilités de produits structurés que d’investisseurs. Par choix et souhait de simplifier l’exercice, nous étudierions ici comment fonctionne un produit structuré de la famille des autocalls dits Phoenix. Nous nous situons plutôt dans la catégorie « bon père de famille » mais non sans risque.

Les produits Phoenix présentent l’avantage majeur de promettre un rendement sous certaines conditions même si les marchés actions baissent (le sous-jacent baisse) et de protéger le capital au terme du produit (mais pas en cours de vie). En décembre 2020, après une année très compliquée sur les marchés actions et notamment en Europe, on peut hésiter à acheter des actions ou des OPC actions par crainte que cela baisse à nouveau. Le produit Phoenix est alors idéal.

Nous traiterons principalement des produits à barrière européenne (c’est-à-dire non désactivante) en opposition aux barrières américaines. Ce type de produit structuré peut avoir en sous-jacent une action (single stock), un indice « classique », un indice synthétique ou propriétaire, etc.

Prenons un exemple. Si vous disposez de 8 à 10 années devant vous, vous pouvez faire construire un produit qui verserait, par exemple, un coupon annuel (rendement) de 3% dès lors que l’indice de référence, par pure hypothèse le CAC 40, ne baisse pas plus de 20%. Le produit disposerait d’une protection en capital à terme, par exemple de 40%. A date anniversaire, un an plus tard en décembre 2021, vous percevriez 3% dès lors que le CAC 40 n’a pas baissé de plus de 20%. Et ce sera le cas, chaque année à date anniversaire lorsque le CAC 40 est compris entre 100 et 80% de son niveau initial.

Et si le CAC 40 est supérieur à son niveau initial à cette même date anniversaire, vous percevrez toujours votre coupon et le produit s’arrête, on dit alors qu’il est rappelé. Libre à vous de réinvestir le capital et le coupon sur un nouveau produit structuré ou dans toute autre chose. Si pendant toute la vie du produit (8 à 10 ans dans notre exemple), le sous-jacent (le CAC 40 en l’espèce) ne revient jamais à son niveau initial à date anniversaire, le produit continue jusqu’à son terme.

A son terme, 3 possibilités existent :

  • Soit, le CAC 40 est supérieur à 80, le capital et le coupon sont payés.
  • Soit, le CAC 40 est compris entre 80 et 60, alors le capital est remboursé mais aucun coupon n’est versé.
  • Soit, enfin, le CAC 40 est à un niveau inférieur à 60, alors vous encourrez une perte en capital égale à la perte de l’indice.

En résumé, ces produits qui peuvent être très défensifs (forte barrière du coupon, indice classique, forte protection du capital à terme) sont une vraie classe d’actifs à part entière qui ont parfaitement leur place entre des produits garantis en capital tel le fonds Euro et des OPC actions ou flexibles, dès lors que vous avez un horizon d’investissement assez long. Vous pouvez raisonnablement détenir 10% à 15% de vos actifs sur différents produits structurés pour diversifier et diluer votre risque.

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