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Quand la volatilité obligataire s’envole

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L’indice « MOVE » permet d’apprécier le niveau d’incertitude sur les marchés d’obligations souveraines américaines. Celui-ci se base sur les anticipations de marché quant aux mouvements attendus sur la courbe des taux américains pour les semaines à venir. L’indice « MOVE » est aux obligations ce que l’indice « VIX » est aux actions. La volatilité des taux américains a été particulièrement élevée ces 12 derniers mois. L’indice MOVE est allé tutoyer des niveaux associés à des périodes de crises historiques (crise asiatique, explosion de la bulle Internet, grande crise financière de 2008, Covid-19 – cf. cercles noirs sur le graphique).

Par Kevin Thozet – Portfolio Advisor et Membre du Comité d’Investissement chez Carmignac

« L’incertitude sur les marchés s’accroit aux points de retournement et diminue à mesure qu’une tendance se dessine ».

Carmignac

Pourquoi la volatilité obligataire a-t-elle été si élevée ?

Une vague inflationniste inédite en 40 ans et une Fed1 à la traine ont créé une incertitude élevée quant à l’amplitude des hausses de taux ainsi que la distance à parcourir pour amener les taux d’intérêt en territoire restrictif2. Cette incertitude a induit un comportement atypique de l’indice Move. En effet, d’ordinaire, plus on avance dans le cycle de resserrement monétaire3, plus la volatilité obligataire tend à baisser (cf. flèches noires) : avec d’une part, les taux directeurs qui se rapprochent de leurs niveaux terminaux et, d’autre part, les taux plus longs qui tendent à trouver un plafond avec le cycle économique qui avance et les moindres perspectives de croissance afférentes.

Cela n’a pas été le cas dans ce cycle de resserrement (cf. flèche rouge) ; enfin, cela n’a pas été le cas jusqu’à l’apparition de fissures dans le système bancaire régional américain et la perspective de voir la Fed mettre un terme à ce cycle de resserrement monétaire3 extraordinaire à bien des égards. Depuis, l’incertitude sur les marchés obligataires a eu tendance à diminuer, une dynamique renforcée par la baisse de la volatilité réalisée.

Aussi, on peut s’attendre à voir le contexte de volatilité extraordinaire se rééquilibrer : la course folle des taux directeurs touche à sa fin, la désinflation est bien engagée, d’autant que la conjoncture économique se dégrade doucement mais surement et la diversification retrouve ses propriétés traditionnelles. La séquence de marché à venir pourrait se prêter à être acheteur d’obligations souveraines cœurs.

Pour autant, il semble illusoire de voir l’indice MOVE revenir sur les niveaux moyens qui ont prévalu ces 10 dernières années (aux alentours de 75, cf. ligne grise) : avec d’une part, la fin des mesures de soutien exceptionnelles (assouplissement quantitatif4 notamment) qui avaient supprimé la volatilité, et d’autre part, un environnement inflationniste à venir bien moins bénin – du fait de la nature de l’inflation et du risque de voir un revirement tant sur le front des politiques monétaires que budgétaires avant que cette dernière ne soit complètement domptée.

Ainsi à plus long terme la valeur d’équilibre pour les années à venir sera selon toute vraisemblance plus proche de la période qui a précédé la grande crise financière – soit aux alentours de 100 (cf. ligne noire) – ce qui correspond à des mouvements de taux quotidiens usuels de plus ou moins 6 points de base.

Un environnement conjoncturellement favorable aux obligations souveraines donc, et plus particulièrement sur des maturités intermédiaires et longues, mais qui structurellement requiert une gestion active – la plus à même de pouvoir faire rimer volatilité avec opportunité.

  • L’indice Move est calculé en se basant sur la volatilité implicite des marchés d’options à 1 mois des différents points de la courbe des taux américains. Il agrège et pondère la volatilité des différents points de la courbe avec 20 % sur les taux 2 ans américains, 20 % sur les taux 5 ans, 40 % sur les taux à 10 ans et 20 % sur les taux 30 ans.
  • Plus il est élevé plus l’amplitude des mouvements de taux attendus est élevée et donc plus l’incertitude est forte. Ainsi l’indice Move passant de 50 en juin 2021 à 130 aujourd’hui implique une incertitude bien plus élevée sur l’amplitude des mouvements de taux d’intérêt.
  • On peut inférer du niveau de l’indice l’ampleur du mouvement de taux attendu par les marchés ; un niveau de 130 induit une anticipation de mouvements journaliers de plus ou moins 8 points de base, hors risques extrêmes. Alors même qu’en moyenne sur les 20 dernières années les mouvements journaliers ont été de plus ou moins 3 points de base en moyenne. Et donc cela reflète bien la période d’incertitude sur les marchés de taux que nous traversons !

Contactez les experts Carmignac

1FED : Federal Reserve Board (Banque de la Réserve fédérale).
2Les taux restrictifs correspondent à des taux réels positifs.
3Resserrement monétaire : action des banques centrales visant à ralentir une économie en surchauffe faisant craindre une poussée de l’inflation, par une hausse de ses taux et un moindre apport de liquidité sur les marchés.
4Assouplissement quantitatif : Le « quantitative easing » (QE) ou « assouplissement quantitatif » en français désigne un type de politique monétaire par laquelle une banque centrale rachète massivement de la dette publique ou d’autres actifs financiers afin d’injecter de l’argent dans l’économie et de stimuler la croissance.

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Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?

« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.

Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Motiver quelqu’un : une illusion bien entretenue Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise. La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir. Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement. Ce qui fait vraiment bouger les gens Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre. Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent. Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur. Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent  de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ? Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ? Que faire en fonction des motivations individuelles ? Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :
  1. Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
  2. Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
  3. Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
  4. Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.
Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ». Une alternative plus efficace existe : le contrat moral. Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? » Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec. La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé. Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ? Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas. C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés. La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.
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