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Les marchés africains représentent des relais de croissance essentiels pour les PME et ETI françaises. Mais l’accès à ces marchés s’accompagne d’un facteur critique souvent mal anticipé : le risque de change en Afrique. Trop souvent sous-estimé, le risque de change constitue l’un des premiers facteurs d’érosion de la marge pour les entreprises françaises opérant en Afrique.
Par Jérémie Taïeb – Dirigeant de Tikva Partners, cabinet de conseil en stratégie sur l’Afrique
Qu’entend-on par risque de change ?
Il s’agit du risque que la variation des taux de change entre l’euro et les monnaies locales affecte négativement la rentabilité d’une opération commerciale ou d’un investissement.
Dans un environnement où la volatilité des devises africaines peut dépasser 20 à 30 % par an, l’absence de stratégie de couverture peut entraîner une érosion significative de la rentabilité. Pire : elle peut transformer un contrat bénéficiaire en perte sèche.
Trois exemples concrets :
1. Une PME industrielle exporte du matériel en Angola
Facturation en dollars pour contourner la volatilité du kwanza (AOA). Mais entre la commande et le paiement, le dollar se déprécie de 8 % face à l’euro : la marge nette s’effondre.
2. Une ETI signe un contrat de maintenance en Zambie, payé en kwacha (ZMW).
Le contrat est signé à 1 EUR = 25 ZMW. Trois mois plus tard, le kwacha chute à 1 EUR = 30 ZMW. Résultat : une perte de 16,7 % sur les flux encaissés localement.
3. Une entreprise agroalimentaire investit au Nigeria.
Les profits sont réalisés en nairas (NGN), mais rapatriés en euros. Le gouvernement introduit des restrictions sur l’accès aux devises. Résultat : impossibilité de convertir les profits et blocage des dividendes.
Comprendre les différentes formes de risque de change
• Risque de transaction : lié à l’achat ou à la vente de biens/services en devises étrangères.
• Risque de conversion : lors du rapatriement de bénéfices réalisés localement.
• Risque économique : impact des variations de change sur la compétitivité prix à moyen/long terme.
• Risque de liquidité en devises : difficulté à convertir la monnaie locale en devises fortes (EUR, USD), même si le taux de change est favorable.
Trois cas concrets et chiffrés
Cas 1 – Exportation en Angola (monnaie : Kwanza – AOA)
• Une PME facture 500 000 USD à un client local en août 2024.
• À la signature, 1 EUR = 1,10 USD. En décembre, 1 EUR = 1,20 USD.
• Impact : le paiement reçu équivaut désormais à 416 667 EUR au lieu de 454 545 EUR, soit une perte latente de 37 878 EUR (8,3 % de la transaction).
• Origine de la perte : absence de couverture du taux EUR/USD.
Cas 2 – Prestations en Zambie (Kwacha – ZMW)
• Une ETI facture 1 000 000 ZMW pour une prestation en mars 2024 (1 EUR = 25 ZMW).
• Paiement en juin, à 1 EUR = 30 ZMW.
• En euros, l’encaissement passe de 40 000 EUR à 33 333 EUR.
• Perte effective de 6 667 EUR, soit -16,7 % sur le chiffre d’affaires prévu.
Cas 3 – Rapatriement des dividendes au Nigeria (Naira – NGN)
• Une filiale locale dégage 100 M NGN de résultat net
• À 1 EUR = 1000 NGN, cela représente théoriquement 100 000 EUR.
• Mais la banque centrale restreint l’accès aux devises pour les non-résidents : seuls 20 M NGN peuvent être convertis immédiatement.
• Reste 80 M NGN immobilisés, exposés à un dévaluation continue : si le taux passe à 1 EUR = 1400 NGN, leur valeur tombe à 57 143 EUR.
Zones monétaires : risques différenciés
• Zone franc CFA (UEMOA / CEMAC) : parité fixe avec l’euro, convertibilité garantie par le Trésor français. Moindre risque de change, sauf en cas de réformes monétaires ou tensions politiques.
• Pays à régimes de change flottant ou administré : Nigeria, Angola, Ghana, Zambie, Égypte. Forte volatilité, contrôle des changes fréquent.
• Marchés dollarisés (RDC, Zimbabwe) : instabilité chronique des politiques monétaires locales, même en dollar.
Outils de gestion du risque de change
• La facturation en EUR ou USD limite l’exposition directe mais transfère le risque au client ce qui peut être un frein commercial.
• Les contrats avec clause d’indexation c’est à dire l’ajustement automatique du prix en fonction de l’évolution d’un taux de change de référence.
• La couverture via instruments financiers :
• Contrats à terme (forwards) : verrouillent un taux de change à une date future.
• Options de change : assurent un niveau de protection tout en laissant une marge de flexibilité.
• Swaps de devises : pour les entreprises ayant des besoins croisés en devises (rares chez les PME).
Attention : ces outils sont souvent inaccessibles sur les devises illiquides africaines. D’où l’intérêt de structurer les flux dans des devises convertibles (USD, EUR) et de s’appuyer sur des banques partenaires disposant d’une capacité régionale.
Stratégie recommandée pour les PME et ETI
• Cartographier l’exposition au risque de change par zone, devise, durée, fréquence des flux.
• Structurer les contrats en fonction de la liquidité des devises et du degré de contrôle étatique.
• Mettre en place un processus de veille sur les politiques monétaires locales, en analysant les politiques de contrôle des changes de chaque pays : les règles peuvent changer du jour au lendemain (cas du Nigeria ou de l’Éthiopie).
• Recourir à des intermédiaires spécialisés ou à des bureaux de représentation sur place pour optimiser la gestion financière locale.
Nos recommandations :
• Éviter la facturation exclusive en devise locale, sauf si un mécanisme d’ajustement est prévu dans le contrat.
• Utiliser des outils de couverture (forwards, options) dès que les montants le justifient.
• Préférer, quand cela est possible, les zones CFA (Franc CFA – UEMOA et CEMAC), rattachées à l’euro, pour réduire la volatilité.
Le développement ne peut s’envisager sans une stratégie robuste de gestion du risque de change en Afrique. Celle-ci ne se limite pas à un arbitrage entre EUR et USD : elle nécessite une compréhension fine des environnements monétaires locaux, de leur dynamique politique, et des pratiques bancaires locales. Une gestion active du risque de change est un marqueur de maturité financière. Et pour les PME et ETI, elle devient un levier de différenciation concurrentielle.
L’adage selon lequel « la première génération construit, la deuxième développe et la troisième dilapide l’héritage familial » se vérifie-t-il ? En comparant l’évolution des actions de différentes sociétés familiales sur une même période (janvier 2005-octobre 2022), le rendement des titres observés recule à mesure qu’augmente la génération aux commandes. Ainsi, l’action des sociétés dirigées par la première génération affiche un rendement pratiquement deux fois plus élevé que celui des titres d’entreprises aux mains de la cinquième génération après dix-huit ans. Cette différence s’explique notamment par les importants réinvestissements nécessaires pour adapter et développer l’activité de la société à mesure que vieillit l’entreprise. En outre, les dirigeants de groupes familiaux multigénérationnels prêtent une grande attention au ratio rendement/risque en matière d’investissement. Cela les contraint à réfléchir régulièrement à la meilleure façon d’utiliser leur capital sur le long terme pour répondre aux besoins essentiels de leur entreprise – le « capital patient » –, ce qui peut peser sur le rendement de l’entreprise.
3- Quelle est la part d’actionnariat la plus efficaces ? 
À la faveur d’une meilleure gouvernance que dans les marchés émergents, les entreprises familiales implantées dans des pays développés surperforment davantage les groupes non familiaux en Bourse. Or la qualité de la gouvernance des entreprises est une notion de plus en plus importante pour les investisseurs. En outre, les marchés émergents ont tendance à être plus volatils et à présenter une dispersion plus forte des rendements, due principalement à une prime de risque plus élevée.
5- Quelle taille d’entreprise familiale présente le meilleur rendement ? 
