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Laurent Permasse, Président de Sofiap : « Favoriser l’accession à la propriété des collaborateurs est une démarche d’inclusion »

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90% des Français aspirent à devenir propriétaires de leur résidence principale. Mais alors que le taux des crédits immobiliers poursuit sa lente ascension dans un contexte inflationniste, certains craignent de devoir faire une croix sur leur projet. Et si leur entreprise pouvait leur venir en aide ? Laurent Permasse, président de Sofiap, explique dans cette interview comment il rend cela possible.

Laurent Permasse, vous êtes président de Sofiap. Pouvez-vous nous expliquer quel est son rôle et nous détailler ses activités ?

Sofiap, c’est un établissement financier qui, depuis plus d’un siècle, favorise l’accession à la propriété des collaborateurs par le biais de prêts subventionnés. Le schéma est assez simple : pour marquer leur engagement vis-à-vis de leurs collaborateurs qui souhaitent accéder à la propriété, les entreprises vont prendre en charge de manière partielle ou totale les intérêts de leur prêt immobilier. Sofiap n’est pas un courtier : nous gérons la totalité du dossier de prêt immobilier : la partie pour laquelle les intérêts sont pris en charge par l’entreprise et l’autre partie, pour laquelle les intérêts sont payés par le bénéficiaire.

 

Laurent Permasse – Président de Sofiap

Pourquoi accompagner les salariés dans l’accession à la propriété ?

Le marché de l’immobilier reste une valeur refuge en période d’inflation. Certes, il y a les mensualités à rembourser, et une échéance du prêt qui peut parfois paraître lointaine. Mais cette marche qui est franchie avec la première acquisition permet de constituer un début de capital. En achetant un bien, on peut s’attendre à ce qu’il prenne de la valeur et à réaliser une plus-value au moment de la revente. Cela permettra par exemple de financer l’apport d’un logement plus grand demain, d’avoir un projet familial et de se libérer des mensualités à l’heure de la retraite. Contrairement à un loyer où les fonds sont perdus.

Je veux aussi casser une légende urbaine : ça ne coûte pas plus cher d’être propriétaire, notamment lorsqu’on est jeune. C’était vrai il y a 30 ans lorsque les taux d’intérêts étaient à 15% mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Nous nous apercevons au travers d’études que le fait de rester locataire toute sa vie coûte plus cher que le fait de payer les mensualités d’un prêt immobilier. Pourquoi ? Parce que le prêt agit comme une épargne forcée. Dans le cas d’un jeune acheteur, la durée du prêt est souvent de 25 ans, ce qui fait baisser les mensualités.

Quels sont les profils des entreprises qui viennent vous voir ?

Historiquement, les entreprises que nous accompagnons sont des entreprises du secteur public, parce que la Sofiap est née de la SNCF. A l’époque, la SNCF s’est montrée très avant-gardiste et plutôt que de faire de l’aide au logement locatif pour ses salariés, elle a proposé une alternative innovante : une aide à la propriété. Aujourd’hui, l’industrie gazière et énergétique (IEG) fait partie de notre clientèle, notamment EDF, GDF et leurs filiales. Mais nous recevons de plus en plus de demandes d’entreprises privées qui sont totalement désarmées sur le sujet de l’aide au logement et qui veulent rattraper leur retard.

En quoi l’offre de la Sofiap peut-elle constituer une réponse pertinente aux besoins des salariés ?

Alors que le coût de la vie augmente, notre offre est extrêmement structurante parce qu’elle invite les bénéficiaires à faire de l’épargne de précaution. Cette mesure n’est pas seulement un levier de fidélisation des salariés : c’est une mesure pour le maintien de leur pouvoir d’achat. Aujourd’hui, nous avons toujours 12,8 millions de personnes qui sont locataires de leur résidence principale. Or, le logement fait partie des besoins primaires : c’est un des socles de la pyramide de Maslow.

De nombreuses entreprises se paient de mots sur leur démarche d’engagement sociale mais il peut parfois être compliqué d’en trouver des preuves. Favoriser l’accession à la propriété des collaborateurs, c’est une démarche d’inclusion. Alors que le coût de la vie augmente et que les demandes de revalorisation de salaire sont lourdes pour les entreprises, c’est un moyen de protéger le pouvoir d’achat des salariés. Par ailleurs, l’aide que nous proposons n’est pas une mesure individuelle, au même titre que les tickets restaurants. C’est une mesure familiale, qui touche tout le foyer.

Comment construisez-vous les offres que vous commercialisez auprès de vos clients ?

Nous rencontrons l’entreprise et nous lui fournissons des simulations et des hypothèses de prise en charge des intérêts. Un exemple : pour les salariés de la SNCF, cela se traduit par la prise en charge de la majeure partie du taux d’intérêt de leur prêt immobilier, à hauteur de 20.000 ou 40.000 euros maximum. Sofiap propose également un prêt complémentaire pour le restant dû, à un taux compétitif sur le marché. Puis nous accompagnons l’entreprise dans la vulgarisation du dispositif auprès de ses collaborateurs. Nous mettons à disposition de nos partenaires des kits de communication et réalisons des webinars auprès de leurs salariés. Nous organisons également des animations régulières sur le site de l’entreprise pour expliquer le dispositif aux collaborateurs.

L’entreprise du salarié a-t-elle un droit de regard sur son dossier ?

Aucun ! En tant qu’établissement de prêt, nous sommes soumis au secret bancaire ainsi qu’aux règles RGPD. L’entreprise n’est pas le financeur, elle est l’intermédiaire entre le bénéficiaire et la Sofiap. Le client n’est pas client de son entreprise, il est client de la Sofiap.

Quels sont les engagements que vous prenez vis-à-vis des bénéficiaires de l’offre ?

Nous avons plusieurs points forts : d’abord, nous sommes des spécialistes du financement, qu’il soit immobilier ou bien sur des projets de vie tels que des travaux, l’achat d’un véhicule, etc. Grâce à notre savoir-faire, nous sommes capables de prendre en charge le prêt immobilier des salariés de A à Z avec d’un côté, le taux subventionné par l’employeur, et de l’autre, le prêt complémentaire à taux compétitif.

A l’heure de la multiplicité des mesures d’accompagnement (accès au logement, rénovation énergétique, PTZ…), notre savoir-faire repose sur notre capacité à intégrer l’ensemble de ces dispositifs pour financer le projet global avec un interlocuteur unique.

Contrairement aux banques, nous n’imposons pas de produits complémentaires obligatoires. Nos délais de traitement sont rapides : une fois que nous avons toutes les pièces justificatives demandées pour la construction du dossier, le prêt peut être réalisé dans un délai moyen de 15 jours. Nous avons même la capacité de monter un prêt au bureau : le salarié peut rencontrer le conseiller Sofiap au sein de son entreprise, il apporte tous les éléments pour constituer sa demande de prêt et repart avec son offre émise directement sur place. C’est un vrai élément de différenciation qui prouve que Sofiap est une banque qui s ‘adapte aux besoins de ses clients, en permettant des rendez-vous en agence ou à distance. Nos clients sont très satisfaits et nous ont d’ailleurs attribué une note de 4,8 sur 5 sur les avis Google.

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NATIXIS INTERÉPARGNE, la référence en épargne salariale et retraite, est investie dans l’avenir de plus de 81 000 entreprises clientes et plus de 3,1 million d’épargnants. Natixis Interépargne fait partie du pôle global financial services du Groupe BPCE, deuxième groupe bancaire en France à travers les réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne. Elle met son expertise et sa solidité au profit des PME et ETI en leur proposant une panoplie d’outils sur mesure pour leur permettre de créer les conditions d’un partage du profit réussi à l’instar des grands groupes. Recrutement, fidélisation, engagement des collaborateurs, mobilisation et performance collective, investissement responsable, fonds ISR, avantages sociaux et fiscaux … Karen Charbonnel, Directrice du Développement corporate et Sylvie Peschard, Directrice du Marketing stratégique chez Natixis Interépargne nous détaillent les bienfaits d’une offre de gestion performante et unique sur le marché qui vous aidera à atteindre vos objectifs d’épargne.
Hausse du pétrole : quelles conséquences pour les PME et ETI françaises ?
Depuis plusieurs semaines, les tensions géopolitiques au Moyen-Orient rappellent une réalité que les dirigeants d’entreprise connaissent bien : dans l’économie mondiale, tout est lié. Un conflit à plusieurs milliers de kilomètres peut rapidement se traduire par une hausse du pétrole, et donc par une augmentation des coûts pour les entreprises européennes. Les PME et les ETI françaises, particulièrement attentives à la maîtrise de leurs charges, observent donc l’évolution du marché pétrolier avec une vigilance renouvelée. Par Franck Boccara Car si le pétrole reste une matière première stratégique pour les grandes puissances, il constitue aussi, et peut-être surtout, un élément central du fonctionnement quotidien de nombreuses entreprises. Transport de marchandises, logistique, production industrielle, chauffage des bâtiments ou encore matières dérivées utilisées dans l’industrie : l’or noir irrigue encore largement l’économie réelle. Et lorsque son prix s’envole, l’impact se fait rapidement sentir.
Un effet immédiat sur les coûts de transport et de logistique
La première conséquence d’une hausse du pétrole est généralement visible dans les secteurs du transport et de la logistique. Les carburants représentent une part significative des coûts d’exploitation pour les transporteurs routiers, les sociétés de livraison ou encore les entreprises disposant d’une flotte de véhicules. Pour une PME industrielle ou commerciale, l’impact est souvent indirect mais bien réel. Les transporteurs répercutent progressivement la hausse des carburants dans leurs tarifs, tandis que les coûts de livraison, d’approvisionnement ou de distribution augmentent. Une entreprise qui expédie ses produits partout en France, ou en Europe, peut ainsi voir ses dépenses logistiques grimper en quelques semaines. Et contrairement à une idée répandue, ces hausses ne concernent pas uniquement les entreprises du transport : elles touchent l’ensemble de la chaîne économique. Même le dirigeant d’une PME de services, qui pensait être relativement à l’abri de ces turbulences énergétiques, peut découvrir que ses fournisseurs ont, eux aussi, ajusté leurs prix.
Des matières premières plus chères
Le pétrole ne sert pas uniquement à faire avancer les camions ou les avions. Il est également au cœur de nombreuses chaînes de production industrielle. Plastiques, emballages, produits chimiques, textiles synthétiques ou encore certains composants industriels : une part importante des matières utilisées par les entreprises provient directement ou indirectement de la pétrochimie. Lorsque le prix du baril augmente, ces matériaux deviennent progressivement plus coûteux. Les fabricants répercutent la hausse sur leurs prix, les distributeurs ajustent leurs tarifs, et l’ensemble du tissu économique se retrouve confronté à une inflation des intrants. Pour une PME industrielle ou un acteur du BTP, cette situation peut rapidement se traduire par une pression accrue sur les marges. Les contrats signés plusieurs mois auparavant n’intègrent pas toujours ces fluctuations, et les entreprises doivent parfois absorber elles-mêmes une partie de la hausse. Un dirigeant pourrait être tenté de relativiser : après tout, les variations du prix du pétrole font partie du paysage économique depuis des décennies. Mais dans un contexte déjà marqué par l’inflation et les tensions sur certaines matières premières, chaque hausse supplémentaire vient fragiliser un peu plus l’équilibre financier.
Une pression accrue sur les marges des entreprises
C’est sans doute là que se situe l’enjeu principal pour les PME et ETI françaises : la capacité à préserver leurs marges. Les grandes entreprises disposent souvent d’outils sophistiqués pour couvrir leurs risques ou négocier leurs approvisionnements à long terme. Les structures plus modestes, elles, doivent composer avec des marges de manœuvre plus limitées. Lorsqu’un coût augmente, qu’il s’agisse du transport, de l’énergie ou des matières premières, trois options s’offrent généralement au dirigeant : absorber la hausse, répercuter une partie du coût sur ses prix de vente, ou tenter d’optimiser ses dépenses ailleurs. Aucune de ces solutions n’est parfaite. Augmenter les prix peut fragiliser la relation commerciale avec certains clients. Absorber la hausse réduit la rentabilité. Quant aux économies internes, elles ont parfois déjà été largement explorées ces dernières années. Dans ce contexte, la gestion des coûts énergétiques devient un exercice d’équilibriste, où chaque décision doit être pesée avec soin.
Une incitation à repenser certains modèles
Si les crises énergétiques constituent une source d’inquiétude légitime pour les entreprises, elles peuvent aussi agir comme un catalyseur de transformation. Depuis plusieurs années, de nombreuses PME et ETI ont engagé des démarches visant à réduire leur dépendance aux énergies fossiles. Optimisation des transports, modernisation des équipements industriels, amélioration de l’efficacité énergétique des bâtiments ou encore relocalisation partielle de certaines productions : les pistes d’action sont nombreuses. Bien sûr, toutes ces initiatives nécessitent des investissements et ne produisent pas des effets immédiats. Mais elles permettent progressivement de renforcer la résilience des entreprises face aux fluctuations du marché énergétique. Et il faut reconnaître que les dirigeants français ont développé, au fil des crises successives, une certaine capacité d’adaptation. Entre la pandémie, les tensions sur les chaînes d’approvisionnement et les variations des prix de l’énergie, les dernières années ont constitué une véritable formation accélérée à la gestion de l’incertitude. Autrement dit, si les chefs d’entreprise ne se réjouissent évidemment pas de la hausse du pétrole, ils savent aussi que l’agilité est devenue une compétence stratégique.
Une économie mondiale toujours dépendante de l’énergie
La situation actuelle rappelle enfin une évidence : malgré les progrès réalisés dans la transition énergétique, l’économie mondiale reste fortement dépendante du pétrole. Les politiques publiques encouragent la décarbonation, les entreprises investissent dans des technologies plus sobres, et les énergies renouvelables poursuivent leur développement. Mais dans de nombreux secteurs, les alternatives restent encore partielles. Pour les PME et ETI françaises, cette réalité implique de continuer à intégrer la dimension énergétique dans leur réflexion stratégique. Suivre l’évolution des marchés, anticiper les fluctuations et sécuriser les approvisionnements font désormais partie intégrante du pilotage de l’entreprise. En définitive, la hausse du pétrole agit comme un rappel : dans un monde interconnecté, l’économie locale ne peut jamais être totalement déconnectée des événements internationaux. Et si les dirigeants de PME préfèrent généralement se concentrer sur leurs clients, leurs équipes et leurs projets de développement, il arrive parfois qu’ils doivent aussi garder un œil sur le prix du baril. Même à plusieurs milliers de kilomètres des puits de pétrole.
Le concept « Design-to-Cost » (appelé en français « conception à coût objectif » ) a été pensé pour optimiser les coûts d’un produit, depuis sa conception jusqu’à sa commercialisation, afin qu’il réponde aux principales attentes des clients en matière de fonctionnalités et de qualité, en évitant les caractéristiques non essentielles. Cette approche pragmatique et efficace qui génère un rapide retour sur investissement (ROI) se fait une place de choix auprès des Directions des Achats. Par Franck Boccara On pourrait définir le Design-to-Cost comme une méthode de compétitivité organisée et créative ayant pour finalité la satisfaction du besoin de l’utilisateur, à travers une démarche spécifique de conception qui se veut fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. Ce concept vise à créer le juste produit ou service (selon les attentes fonctionnelles du client) au juste prix (en adaptant précisément les coûts dès la phase de conception). Autrement dit, l’entreprise va booster la rentabilité et la valeur perçue de ce produit ou service, sans en altérer la qualité ou la performance. Pour cela elle devra s’interroger sur les moyens de maîtriser la complexité, le surcoût et la surqualité et ainsi détecter les coûts qu’il est possible de remettre en cause pour finalement se concentrer sur ce qui est réellement essentiel.

La Direction achats comme pivot du Design-to-Cost

Après la crise sanitaire et depuis le conflit en Ukraine et les difficultés d’approvisionnement qui en découlent, la réduction des coûts est plus que jamais un enjeu majeur pour de nombreuses PME et ETI. Qu’il s’agisse de Design-to-Cost (conception de produits ou services à partir de zéro) ou de Redesign-to-Cost (réadaptation de l’offre de l’entreprise), cette approche séduit les Directions Achats qui, souvent accompagnées de cabinets de conseil vont impliquer dans ce projet les autres services (bureau d’étude, vente, marketing) ainsi que les fournisseurs pour trouver les solutions adéquates. Ce type de projet est en général automatiquement confié aux Direction Achats car elles possèdent une bonne connaissance des prix et solutions techniques sur le marché et qu’elles ont également l’habitude de travailler en transverse. Ce sera donc à elles de prendre la main sur la définition du cahier des charges ainsi que pour les obligations de ressources et de résultats.

Design-to-Cost et ROI

Les chiffres confirment clairement son efficacité : selon une étude menée par Capgemini, le Design-to-Cost permet de réaliser des économies de l’ordre de 15 à 40 % appuyées par un retour sur investissement (ROI) rapide puisque quelques mois suffisent pour en constater les effets. Dans cette même étude, le Directeur Général Adjoint de la Recherche & Développement d’une entreprise du secteur automobile affirme que « Les résultats du déploiement Design to Cost dans l’entreprise se chiffrent en centaines de millions d’euros. Les méthodes que nous avons mises au point et les résultats obtenus sont pour nous tellement stratégiques que nous n’en communiquons jamais le contenu. » Le Design-to-Cost doit aussi son succès au fait qu’il entraine une réelle remise en question dans les process de l’entreprise et l’oblige à revoir la maîtrise de ses coûts, son innovation et la satisfaction de ses clients. Il en découle donc un véritable levier de compétitivité et de développement pour les PME et ETI. Cependant, Cette approche demande une vraie vision et une volonté profonde de transformation culturelle dans l’entreprise qui implique une évolution des pratiques dans les différentes parties prenantes et un décloisonnement des services pour plus de fluidité.
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