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Laurent Permasse, Président de Sofiap : « Favoriser l’accession à la propriété des collaborateurs est une démarche d’inclusion »

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90% des Français aspirent à devenir propriétaires de leur résidence principale. Mais alors que le taux des crédits immobiliers poursuit sa lente ascension dans un contexte inflationniste, certains craignent de devoir faire une croix sur leur projet. Et si leur entreprise pouvait leur venir en aide ? Laurent Permasse, président de Sofiap, explique dans cette interview comment il rend cela possible.

Laurent Permasse, vous êtes président de Sofiap. Pouvez-vous nous expliquer quel est son rôle et nous détailler ses activités ?

Sofiap, c’est un établissement financier qui, depuis plus d’un siècle, favorise l’accession à la propriété des collaborateurs par le biais de prêts subventionnés. Le schéma est assez simple : pour marquer leur engagement vis-à-vis de leurs collaborateurs qui souhaitent accéder à la propriété, les entreprises vont prendre en charge de manière partielle ou totale les intérêts de leur prêt immobilier. Sofiap n’est pas un courtier : nous gérons la totalité du dossier de prêt immobilier : la partie pour laquelle les intérêts sont pris en charge par l’entreprise et l’autre partie, pour laquelle les intérêts sont payés par le bénéficiaire.

 

Laurent Permasse – Président de Sofiap

Pourquoi accompagner les salariés dans l’accession à la propriété ?

Le marché de l’immobilier reste une valeur refuge en période d’inflation. Certes, il y a les mensualités à rembourser, et une échéance du prêt qui peut parfois paraître lointaine. Mais cette marche qui est franchie avec la première acquisition permet de constituer un début de capital. En achetant un bien, on peut s’attendre à ce qu’il prenne de la valeur et à réaliser une plus-value au moment de la revente. Cela permettra par exemple de financer l’apport d’un logement plus grand demain, d’avoir un projet familial et de se libérer des mensualités à l’heure de la retraite. Contrairement à un loyer où les fonds sont perdus.

Je veux aussi casser une légende urbaine : ça ne coûte pas plus cher d’être propriétaire, notamment lorsqu’on est jeune. C’était vrai il y a 30 ans lorsque les taux d’intérêts étaient à 15% mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Nous nous apercevons au travers d’études que le fait de rester locataire toute sa vie coûte plus cher que le fait de payer les mensualités d’un prêt immobilier. Pourquoi ? Parce que le prêt agit comme une épargne forcée. Dans le cas d’un jeune acheteur, la durée du prêt est souvent de 25 ans, ce qui fait baisser les mensualités.

Quels sont les profils des entreprises qui viennent vous voir ?

Historiquement, les entreprises que nous accompagnons sont des entreprises du secteur public, parce que la Sofiap est née de la SNCF. A l’époque, la SNCF s’est montrée très avant-gardiste et plutôt que de faire de l’aide au logement locatif pour ses salariés, elle a proposé une alternative innovante : une aide à la propriété. Aujourd’hui, l’industrie gazière et énergétique (IEG) fait partie de notre clientèle, notamment EDF, GDF et leurs filiales. Mais nous recevons de plus en plus de demandes d’entreprises privées qui sont totalement désarmées sur le sujet de l’aide au logement et qui veulent rattraper leur retard.

En quoi l’offre de la Sofiap peut-elle constituer une réponse pertinente aux besoins des salariés ?

Alors que le coût de la vie augmente, notre offre est extrêmement structurante parce qu’elle invite les bénéficiaires à faire de l’épargne de précaution. Cette mesure n’est pas seulement un levier de fidélisation des salariés : c’est une mesure pour le maintien de leur pouvoir d’achat. Aujourd’hui, nous avons toujours 12,8 millions de personnes qui sont locataires de leur résidence principale. Or, le logement fait partie des besoins primaires : c’est un des socles de la pyramide de Maslow.

De nombreuses entreprises se paient de mots sur leur démarche d’engagement sociale mais il peut parfois être compliqué d’en trouver des preuves. Favoriser l’accession à la propriété des collaborateurs, c’est une démarche d’inclusion. Alors que le coût de la vie augmente et que les demandes de revalorisation de salaire sont lourdes pour les entreprises, c’est un moyen de protéger le pouvoir d’achat des salariés. Par ailleurs, l’aide que nous proposons n’est pas une mesure individuelle, au même titre que les tickets restaurants. C’est une mesure familiale, qui touche tout le foyer.

Comment construisez-vous les offres que vous commercialisez auprès de vos clients ?

Nous rencontrons l’entreprise et nous lui fournissons des simulations et des hypothèses de prise en charge des intérêts. Un exemple : pour les salariés de la SNCF, cela se traduit par la prise en charge de la majeure partie du taux d’intérêt de leur prêt immobilier, à hauteur de 20.000 ou 40.000 euros maximum. Sofiap propose également un prêt complémentaire pour le restant dû, à un taux compétitif sur le marché. Puis nous accompagnons l’entreprise dans la vulgarisation du dispositif auprès de ses collaborateurs. Nous mettons à disposition de nos partenaires des kits de communication et réalisons des webinars auprès de leurs salariés. Nous organisons également des animations régulières sur le site de l’entreprise pour expliquer le dispositif aux collaborateurs.

L’entreprise du salarié a-t-elle un droit de regard sur son dossier ?

Aucun ! En tant qu’établissement de prêt, nous sommes soumis au secret bancaire ainsi qu’aux règles RGPD. L’entreprise n’est pas le financeur, elle est l’intermédiaire entre le bénéficiaire et la Sofiap. Le client n’est pas client de son entreprise, il est client de la Sofiap.

Quels sont les engagements que vous prenez vis-à-vis des bénéficiaires de l’offre ?

Nous avons plusieurs points forts : d’abord, nous sommes des spécialistes du financement, qu’il soit immobilier ou bien sur des projets de vie tels que des travaux, l’achat d’un véhicule, etc. Grâce à notre savoir-faire, nous sommes capables de prendre en charge le prêt immobilier des salariés de A à Z avec d’un côté, le taux subventionné par l’employeur, et de l’autre, le prêt complémentaire à taux compétitif.

A l’heure de la multiplicité des mesures d’accompagnement (accès au logement, rénovation énergétique, PTZ…), notre savoir-faire repose sur notre capacité à intégrer l’ensemble de ces dispositifs pour financer le projet global avec un interlocuteur unique.

Contrairement aux banques, nous n’imposons pas de produits complémentaires obligatoires. Nos délais de traitement sont rapides : une fois que nous avons toutes les pièces justificatives demandées pour la construction du dossier, le prêt peut être réalisé dans un délai moyen de 15 jours. Nous avons même la capacité de monter un prêt au bureau : le salarié peut rencontrer le conseiller Sofiap au sein de son entreprise, il apporte tous les éléments pour constituer sa demande de prêt et repart avec son offre émise directement sur place. C’est un vrai élément de différenciation qui prouve que Sofiap est une banque qui s ‘adapte aux besoins de ses clients, en permettant des rendez-vous en agence ou à distance. Nos clients sont très satisfaits et nous ont d’ailleurs attribué une note de 4,8 sur 5 sur les avis Google.

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Piloter les compétences pour piloter la performance
Entre transition environnementale, contexte économique et politique, transformation numérique, intégration de l’IA, intégration de la robotique, coût de financement élevés, ralentissements des investissements, renforcement de la cybersécurité et évolutions des pratiques de travail ; les organisations avancent sur plusieurs fronts simultanément.  Les ETI se démarquent par leur implication dans le facteur travail, contrairement aux grands groupes, elles doivent internaliser et mutualiser chaque employé. Pourtant, derrière cette dynamique, un paradoxe persiste : les ETI investissent dans le capital humain, mais n’arrivent pas encore à piloter les compétences comme un véritable capital et levier de performance au même titre que leurs investissements financiers, industriels ou technologiques. Par Nandy Magron – Dirigeante de Circle HR Dans ce contexte en forte concurrence, les coûts associés à la gestion humaine du personnel, de choix de recrutement, de formations ou de retard de remplacement, mobilités peuvent avoir des impacts considérables sur leurs ressources humaines qui est l’un des piliers de la croissance d’une ETI. Chaque transformation dépend des compétences et le fait de piloter les compétences devient stratégique.

Un environnement qui rend le pilotage des compétences indispensable

Une pression économique et réglementaire qui ne faiblit pas Les ETI évoluent dans un contexte où les coûts de financement restent élevés, les marges sous tension et la concurrence internationale plus agressive. À cela s’ajoutent des obligations réglementaires renforcées, notamment autour de la durabilité, la transparence des salaires et extra financière. Le Baromètre Future Ready indique que 86 % des dirigeants placent la transition écologique parmi leurs priorités. Cette priorité n’est pas théorique : elle implique des compétences nouvelles, des métiers qui évoluent, des pratiques à transformer.. Une tension persistante sur les compétences clés Les données 2025 de Bpifrance Le Lab montrent que les ETI sont confrontées à : ● des difficultés de recrutement dans plus de 75 % des cas, ● des enjeux de rétention pour 61 % d’entre elles, ● une nécessité de formation continue pour 86 %. Les ETI investissent donc déjà dans l’humain. Mais ces investissements doivent être pilotés pour optimiser chaque ressource et orienter la stratégie..

Le capital humain : un actif stratégique encore trop peu mesuré

Piloter les compétences, première source de performance Toutes les transformations actuelles reposent sur les compétences : ● décarboner exige des compétences techniques nouvelles, ● sécuriser les systèmes nécessite des compétences en cybersécurité, ● intégrer l’IA demande des compétences data et mesurer l’impact réel de la performance si on redistribue ces compétences ● transformer les pratiques de travail implique des compétences managériales Les études Deloitte 2026 et Apec 2026 convergents : La performance durable dépend directement de la capacité à développer et mobiliser les compétences. Le problème : les ETI ne disposent pas d’un pilotage fin des compétences Aujourd’hui, la plupart des ETI : ● ne mesurent pas précisément les compétences disponibles, ● ne quantifient pas les écarts avec les besoins futurs ● ne relient pas les compétences à la performance opérationnelle ● ne comparent pas les actions RH entre elles, ● ne simulent pas l’impact d’une action avant et après l’avoir lancer

Ce que les ETI pensent piloter… et ce qu’elles pilotent réellement

Les ETI disposent souvent d’un plan de formation, d’un budget RH, d’un plan de recrutement, parfois d’une GPEC. Ces dispositifs donnent l’impression d’un pilotage structuré. Les études montrent que les compétences critiques sont souvent insuffisamment alignées avec les priorités stratégiques et rarement reliées à la performance de manière chiffrée. Les dirigeants découvrent parfois trop tard : ● qu’une compétence essentielle repose sur une seule personne, ● que des équipes entières manquent de compétences pour absorber une transformation ● Le turnover et l’absentéisme ne sont pas le vrai sujet : l’enjeu, c’est leur coût en euros et en compétences ● qu’il n’y a pas eu de transmission de compétences sur des compétences clés ● que des investissements RH coûteux n’ont pas produit l’impact attendu ou l’impact n’a pas été mesuré Ces pratiques traduisent un manque de mesure.

Le grand angle mort : la mesure

Dans une ETI, la compétence n’est jamais abstraite : elle se traduit immédiatement en performance opérationnelle, en qualité, en innovation ou en maîtrise des risques. C’est elle qui détermine la capacité à produire, à innover, à tenir les délais, à satisfaire les clients. Une équipe compétente génère des revenus, améliore la productivité et sécurise les opérations. Les expériences accumulées jouent un rôle tout aussi déterminant : elles réduisent les erreurs, accélèrent la prise de décision et améliorent l’efficacité globale. Chaque décision mieux prise, chaque erreur évitée, représente une économie tangible. L’engagement et la motivation ne sont pas des notions “soft”. Elles conditionnent le turnover, l’absentéisme, la fidélisation des talents. Pour un directeur financier, ce sont des coûts évités. Pour un dirigeant, c’est la garantie de la continuité opérationnelle. Dans les ETI, tout est mesuré : marges, trésorerie, productivité, qualité, délais, coûts d’acquisition. Tout… sauf les compétences. Les compétences influencent directement la performance, bien plus que ce que montrent les indicateurs classiques. Elles déterminent la capacité de l’entreprise à produire et à innover : sans expertise métier, il n’y a ni productivité ni création de valeur. Elles conditionnent aussi le rendement réel des investissements, car certaines compétences génèrent un impact bien supérieur à d’autres.. Les études EY, METI, Deloitte et France Compétences (2026) montrent que lescompétences sont au cœur des transformations  majeures (transformation numériques, décarbonisation, intégration de l’IA, amélioration de la satisfaction client et qualité opérationnelle..). Les compétences ne sont plus uniquement un sujet RH. Elles représentent des variables économiques. Les compétences conditionnent les revenus, les coûts, les risques et la capacité de l’entreprise à se transformer.

Piloter les compétences comme on pilote la performance

Il est souvent admis parfois à tort que performance économique et développement humain relèvent de logiques différentes. Dans la réalité, les ETI font déjà beaucoup pour leurs équipes : elles définissent des budgets, mettent en place des plans de formation, recrutent lorsque c’est nécessaire, accompagnent les mobilités, gèrent les reclassements et appliquent les obligations réglementaires. Elles multiplient les dispositifs RH avec sérieux et engagement. Ces approches ne suffisent plus, car elles ne permettent pas de comprendre ce qui se passe réellement dans l’organisation. Elles répondent souvent à des besoins immédiats, à des obligations ou à des flux naturels de gestion sans offrir une vision d’ensemble. Elle ne permet pas non plus de mesurer l’impact des actions RH : on forme, on recrute, on accompagne… mais sans savoir si cela améliore la performance, réduit les risques ou renforce la capacité de transformation. En réalité, il existe beaucoup de flux humains : départs, mobilités, montées en compétences, pertes de savoir-faire, réorganisations, changements de métiers qui ne sont pas cartographiés, pas analysés, pas anticipés. Sans cette vision, les décisions RH restent fragmentées, réactives, et parfois coûteuses. Les études montrent qu’un recrutement coûte entre 25 000 et 45 000 € (Apec), qu’un départ représente 1 à 1,5 fois le salaire annuel (Dares), que 70 % des formations ne sont pas reliées à un indicateur de performance (France Compétences), et qu’un remplacement tardif peut générer jusqu’à 100 000 € de pertes indirectes (Deloitte). Autant de coûts qui s’accumulent lorsque les compétences ne sont pas pilotées de manière structurée. Elles génèrent alors des dépenses invisibles, retards de remplacement, pertes de compétences, recrutements non optimisés, formations peu ciblées qui finissent par peser lourdement sur la performance et les ressources de l’ETI. C’est précisément pour cela que cette approche ne suffit plus : elle gère des actions, mais elle ne pilote pas le capital humain. Ces actions sont nécessaires, mais ne constituent pas forcément un pilotage. Piloter les compétences consiste par exemple à l’aide donnée chiffrée de : ● Mesurer les compétences qui créent réellement de la performance ● Arbitrer entre les actions RH (formation, recrutement, mobilité ou réorganisation) ● Quantifier l’impact de chaque action, ● Suivre les résultats dans le temps Comme dans la croissance externe où une acquisition réussie peut devenir un mauvais souvenir faute d’intégration, les ETI confondent souvent investir dans l’humain et piloter le capital humain. Selon Deloitte, 7 dirigeants sur 10 déclarent que leur priorité stratégique est de devenir plus réactifs et agiles face aux mutations technologiques et économiques. Les organisations passent d’un modèle Humain + Machine à Humain × IA, ce qui renforce l’importance du pilotage des compétences. Ce qui peut faire la différence est un pilotage fin du capital humain, à la hauteur des enjeux.
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Dans les entreprises, les bonnes idées ne manquent pas… mais elles restent parfois cantonnées à une équipe, un service ou un site, sans jamais profiter au reste de l’organisation. Comment mieux partager les bonnes pratiques, casser les silos et permettre à chacun de bénéficier des expériences de ses collègues ? C’est précisément l’ambition de Wegrow Wegrow offre une plateforme qui facilite le partage et la réutilisation des idées et des bonnes pratiques au sein des organisations. À la clé : davantage d’engagement, une meilleure collaboration entre les équipes et une performance collective renforcée. Pour en mesurer concrètement les effets, Stéphane Perrin, Directeur Commercial de Wegrow, échange avec Laureen Brabant, Responsable Communication Interne de Sonepar France, qui partage son retour d’expérience sur l’utilisation de la plateforme et son impact sur les équipes.

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