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Immobilier et COVID19 – Les questions qui se posent

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Quelles vont être les conséquences de la crise du COVID19 sur l’immobilier ? Comment va réagir le marché ? L’immobilier va-t-il rester une valeur refuge ou bien plonger ? Quid des projets immobiliers en cours ? Ce sont des questions que se posent légitimement les détenteurs de patrimoine immobilier en imaginant tous les scénarios possibles. Voici les réponses des experts du marché immobilier.

Par Franck Boccara

Peut-on assister à un effondrement des prix de l’immobilier ?

Selon Jean-Marc Torrollion, président de la FNAIM (fédération nationale des agents immobiliers), c’est de la rapidité d’ajustement du marché que tout dépend. « si les retraits des offres correspondent à l’apathie de la demande des acheteurs, je ne crois pas à l’effondrement des prix. Et certainement pas à une baisse dans le sens éclatement d’une bulle. Historiquement, en période de crise comme nous avons connu en 2007, mais aussi en 2001 et au début des années 90, nous avons rarement vu une surabondance d’offres par rapport à la demande. C’est pourquoi l’effondrement des prix n’est pas le scénario que je privilégierais. » déclare-t-il dans une interview à Capital.

Quel seront les effets de la crise du COVID19 sur le marché immobilier ?

Pour Jean-François Humbert, président du Conseil supérieur du notariat, « on devrait connaître une crise comparable à celle de 2012-2013 avec une correction des prix de 10% à 15% » due a la baisse soudaine des transactions causée par le confinement des acheteurs et des vendeurs mais aussi des professionnels du secteur. Les agences immobilières ont, comme tous les commerces non-indispensables, été contraintes de fermer leurs portes et d’arréter les visites de logements et les déplacements à domicile pour évaluer un bien ou prendre des photos.

Quel est l’impact sur les taux de crédit immobilier ?

Ludovic Huzieux, le co-fondateur d’Artémis courtage, affirme que, pour l’instant, seulement quelques banques ont opté pour une hausse de leur taux de 0,2% à 0,4%. Il précise en expliquant que « la semaine dernière, la Banque centrale européenne (BCE) a annoncé une série de mesures destinées à rassurer les marchés financiers. L’obligation assimilable au trésor (OAT) à 10 ans, qui représente l’indice de référence de l’évolution des taux, est ainsi passée en quelques jours de -0,32% à +0,30% pour retomber à +0,10 %. Dans ce contexte extrêmement chahuté, notre intuition est que les taux de crédit immobilier devraient néanmoins rester stables dans les prochaines semaines, même si des soubresauts sont à prévoir ».

Les visites de biens continuent-elles ?

Elles sont totalement à l’arrêt, de même que les agences immobilières et études qui ne traitent que les urgences et les dossiers en cours par mails ou par téléphone. « Lorsque le bien à vendre est vide, il peut toutefois être organisé une visite à distance par l’agent immobilier, mais cela reste très à la marge » explique Philippe Buyens, directeur général du réseau Capifrance en ajoutant que « grâce à la digitalisation des métiers de l’immobilier, la machine n’est pas totalement à l’arrêt. Ce 19 mars, nous avons pu signer une offre d’achat électronique. »

Quid des projets dans le neuf ?

Alexandra François-Cuxac, présidente de la fédération des promoteurs immobiliers (FPI), explique dans La Tribune que, « Les entreprises ont progressivement arrêté les chantiers en raison du confinement et pour prendre la mesure et le temps de s’adapter aux contexte sanitaire et permettre la mise en œuvre des gestes barrières. En quelques jours, 80% des chantiers de logements collectifs ou de maisons groupées ont été stoppés ».
Elle déclare également que la signature d’actes notariés en VEFA (Vente Etat Futur d’Achèvement), qui s’appliquent uniquement au logement neuf, ont aussi diminué de façon significative depuis le confinement. « Les études notariales ne pouvant plus recevoir du public, nous nous attachons aux côtés du Conseil supérieur du notariat (CSN) à obtenir la modification du décret de 1971 afin de permettre la dématérialisation des actes. Même si les cadastres ont été numérisés, les services de publicité foncière, d’urbanisme ou encore des domaines sont fermés au public. Il reste beaucoup de chemin à parcourir pour maintenir les fonctions vitales de notre pays. Par exemple, toutes les communes devraient pouvoir, grâce au numérique, poursuivre l’instruction des permis de construire pour éviter de prendre trop de retard ».
Il est utile de préciser qu’une ordonnance du gouvernement s’applique aux permis de construire en prolongeant la validité des autorisations administratives qui expireraient pendant l’état d’urgence : les « autorisations, permis et agréments (…) sont proro(gés) de plein droit jusqu’à l’expiration d’un délai de deux mois suivant la fin de cette période », c’est à dire jusqu’à fin juillet, détaille l’ordonnance.

Les banques financent-elles encore des dossiers ?

C’est très rare, la plupart n’acceptent plus les nouvelles demandes afin de traiter en priorité les dossiers de prêts en cours par ordre d’arrivée. Les délais de réponses s’en trouvent également rallongés car les banques fonctionnent avec une réduction considérable de leurs effectifs.
Les personnes ayant un projet d’achat en cours doivent rallonger tant que possible le délai de la condition suspensive pour l’obtention du prêt, il en va de même pour les promesses de vente mais il faudra en faire la demande à son notaire.
Pour l’assurance emprunteur, le COVID19 ne représente pas une clause d’exclusion pour l’assurance emprunteur. A date, le coronavirus est pris en charge normalement par nos contrats d’assurance emprunteur. Il n’est pas prévu d’exclusion liée au risque de pandémie.

Est-il possible de suspendre le paiement de son crédit immobilier ?

Il n’y a de mesures prévues dans ce sens en France pour l’instant. Le gouverneur de la Banque de France, François Villeroy de Galhau a déclaré le 20 mars sur BFM Business que le pouvoir d’achat des ménages est déjà préservé : “Les ménages aujourd’hui sont en situation de pouvoir d’achat préservé à travers heureusement la prise en charge de leur rémunération via notamment le chômage technique”.
Pour Ludovic Huzieux, co-fondateur d’Artémis courtage, « si l’on anticipe une baisse de revenus (indépendant, micro-entrepreneur, professions libérales, chômage partiel…), il est tout à fait possible de mettre en pause le paiement de ses mensualités. Ce report est habituellement autorisé à partir de 12 ou 24 mois de remboursements et peut concerner jusqu’à douze mensualités maximum. Cette clause est prévue dans les conditions générales de vente du contrat du prêt ».

Il y a cependant quelques banques qui offrent aujourd’hui un fonctionnement plus souples en permettant de geler sans condition le remboursement des mensualités. Il faudra tout simplement contacter la banque pour en faire la demande. Cette suspension des mensualités est gratuite mais des intérêts supplémentaires liés au report des mensualités sont à prendre en compte. A titre d’exemple, pour un emprunt de 300 000 euros sur 20 ans au taux de 1% (hors assurance) pour lequel on demanderais une suspension de deux mois, le surcoût atteindra 568 euros.

On peut aussi envisager de moduler le montant de ses échéances à la baisse; Chaque banque a, en général, ses propres conditions mais dans ce contexte inédit, certaines banques offrent la possibilité de moduler les mensualités sans la condition de départ. Ce réaménagement du crédit va rallonger la durée du prêt et des frais de dossiers sont à prévoir.
concernant la prime d’assurance mensuelle, elle reste due pour toute la période de report des échéances afin de continuer à couvrir l’emprunteur en cas de décès, d’invalidité ou d’incapacité de travail.


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Depuis plusieurs années, le management de transition est en constant développement et répond de plus en plus à des demandes temporaires d’expertises, pas toujours faciles à trouver pour une entreprise. Pour autant, il reste assez méconnu des PME et ETI. Nous vous proposons donc d’en faire connaissance.

Par Gustavo Rodriguez Rangel – EULEOS

Qu’est-ce que le Management de Transition ?

Originaire des Pays-Bas dans les années 1970 sous le nom d’« Interim Management » (terme qui par ailleurs reste d’usage), il s’agit d’une forme de management dédiée exclusivement à la gestion de situations de crise. L’« interim management » se répand fortement au UK, aux USA et en Allemagne, et à partir des années 2000 en France sous le nom de « management de transition ». Au fil des ans, le management de transition s’est transformé : il n’est plus une ressource pour les moments de crise mais plutôt pour accompagner la transformation et la croissance de l’entreprise.

On pourra donc dire simplement que c’est un processus permettant d’aider ponctuellement une entreprise à devenir plus performante via l’aide d’un manager expérimenté qui intervient sous forme de mission, c’est-à-dire :

  • Avec un but précis et son ou ses livrables, en fonction du type d’intervention ;
  • Pour une durée déterminée : la mission a un début et une fin bien définis ;
  • Avec une obligation de transmission, afin d’assurer la continuité.

On retrouve 3 grands types de mission :

  • Management relais : relève au pied levé, situation de crise (redressement, restructuration) ;
  • Gestion d’une phase de transition ou de transformation (revente, fusion avec une autre entreprise…) ;
  • Gestion des projets stratégiques.

Vu à l’origine comme un « urgentiste », aujourd’hui le manager de transition, très souvent entrepreneur lui-même, est un véritable partenaire de l’entreprise, bras droit du dirigeant, agissant pour soutenir sa croissance et améliorer sa performance. Il s’agit d’un(e) indépendant(e) expérimenté(e) qui met à profit de l’entreprise ses compétences opérationnelles et managériales. Ainsi, il / elle accompagne opérationnellement une entreprise dans des fonctions du COMEX / CODIR, prend des décisions et exerce des responsabilités.

Les bénéfices pour l’entreprise

  • Immédiateté opérationnelle

Le manager de transition, expert dans son domaine est opérationnel immédiatement car il déjà vécu des expériences similaires. La courbe d’apprentissage est quasi inexistante, c’est pourquoi la première action consiste typiquement à lancer un diagnostic rapide qui permet de proposer un plan d’action lequel, une fois validé par le dirigeant, est mis en œuvre sans tarder.

  • Accompagnement du dirigeant

Plusieurs études, dont notamment celle menée par Bpifrance en 2016 auprès de 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, pointent du doigt ce phénomène que des milliers d’entrepreneurs portent stoïquement sur leurs épaules : la solitude du dirigeant. Si l’on imagine le chef d’entreprise comme étant quelqu’un qui est en train de monter tout seul une pente en portant une lourde valise, le manager de transition est là pour l’y aider. Véritable bras droit du dirigeant, Il est là pour accompagner, épauler, soulager et, in fine, mener à bien les projets stratégiques chers au dirigeant, mais pour lesquels les ressources internes de l’entreprise ne sont pas adaptées.

  • Un regard externe et neutre

En tant que ressource externe, le management de transition n’a ni passé ni avenir au sein de l’entreprise. Il a du recul par rapport à la situation générale de celle-ci, ce qui lui permet d’apporter une vision neutre. Parce qu’il est en mission, ses observations et recommandations sont objectives, il ne cherche pas à se mettre en avant ou à se positionner en vue d’une promotion : il a un objectif clairement établi, et ce dès le départ de son intervention.

  • Flexibilité

Enfin, on pourrait rajouter un quatrième avantage : la flexibilité. Car même si le management de transition et souvent associé à du temps plein, certains managers de transition commencent à travailler à temps partiel, en discontinu (quelques jours par mois), en binôme (lorsque le besoin exprimé nécessite des compétences complémentaires), le tout dans le but de s’adapter au besoin et au budget de l’entreprise.

La situation actuelle est un accélérateur de ce métier car les incertitudes bousculent les habitudes, et le fait de pouvoir compter sur un expert, sans y être attaché administrativement, est un véritable ballon d’oxygène pour une entreprise. Cette tendance, au vu de toutes les études internationales, va se poursuivre sur les prochaines années.

D’accord, mais puis-je me payer un manager de transition ?

Il existe des aides financières, tant au niveau départemental, régional que national, qui peuvent prendre en charge une partie d’une prestation d’accompagnement comme le management de transition. A titre d’exemple le « chèque Relance Export » couvre 50% des dépenses, dans la limite d’un plafond, pour aider les PME et ETI françaises dans leurs projets à l’international.

Natixis Interépargne, la référence en épargne salariale et retraite, est investie dans l’avenir de plus de 81 000 entreprises clientes et plus de 3,1 millions d’épargnants. Natixis Interépargne fait partie du pôle Global Financial Services du Groupe BPCE, deuxième groupe bancaire en France à travers les réseaux Banque Populaire et Caisse d’Epargne. La retraite est un moment clé souvent redouté par les Français. L’épargne retraite est une réponse pour aborder au mieux cette étape. Natixis Interépargne propose des solutions d’épargne salariale et retraite simples et personnalisées, et place l’épargnant au cœur de sa stratégie en l’impliquant dans la constitution de son épargne. Anticiper sa retraite, analyser son parcours professionnel, connaitre les outils et les avantages des dispositifs d’accompagnement existants… sont quelques-uns des thèmes abordés par Patrick Behanzin, Directeur Marketing, Offre et Digital et Laure Rabelle, Head of Digital chez Natixis Interépargne.
Le silence organisationnel fragilise l’entreprise
Vous encouragez vos équipes à s’exprimer, vous répétez que toutes les idées sont les bienvenues, vous affirmez que l’innovation naît du débat… Et pourtant, les désaccords sont rares. Les idées audacieuses aussi. Le silence est souvent interprété comme un signe d’attention, mais il peut aussi être le symptôme d’une inhibition collective. Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Selon une étude du BCG (2023), 92 % des PDG français considèrent la liberté d’expression comme un levier de performance, mais 63 % reconnaissent ne pas savoir comment la favoriser concrètement. Dans le même temps, une enquête Gallup (2025) révèle que 38 % des salariés ont déjà renoncé à partager une idée par peur d’être jugés. Le paradoxe est clair : l’intention existe, mais la parole ne circule pas. Il serait confortable d’y voir un problème de courage individuel ou de compétence managériale. La réalité est plus subtile. Le silence organisationnel s’enracine dans des mécanismes puissants de psychologie sociale.

Quand la cohésion étouffe la lucidité

En 1961, l’administration Kennedy valide unanimement le plan d’invasion de la Baie des Cochons. L’opération sera un fiasco. Le psychologue Irving Janis analysera cet épisode et introduira le concept de pensée de groupe : lorsque la loyauté envers le leader et le souci d’harmonie priment sur l’analyse critique, les objections s’effacent. Trois conditions favorisent ce phénomène :
  • un leader respecté, dont le statut inhibe involontairement la contradiction ;
  • une forte cohésion, qui rend le désaccord socialement coûteux ;
  • un contexte de pression ou d’urgence, qui réduit la prise de recul.
Plus un dirigeant est légitime, plus il doit s’interroger sur le silence qu’il produit. Le statut protège. Il intimide aussi.

Quand le groupe fait taire l’individu

Dans les années 1950, Solomon Asch démontre expérimentalement la puissance du conformisme. Placés face à un groupe qui donne de mauvaises réponses, 75 % des participants renoncent au moins une fois à exprimer leur jugement, soit pour préserver leur appartenance (influence normative), soit parce que l’accord général ébranle leur propre certitude (influence informative). En entreprise, le mécanisme est identique. Même lorsque le manager encourage la parole, la crainte d’être isolé ou perçu comme déviant par ses collègues peut suffire à déclencher l’autocensure. L’expression d’une idée ne dépend pas seulement d’une autorisation hiérarchique, elle dépend aussi d’un climat collectif.

La sécurité psychologique comme levier stratégique

Les travaux d’Amy Edmondson dans les années 1990 apportent un éclairage décisif. Les équipes à forte performance ne sont pas celles qui commettent le moins d’erreurs, mais celles où l’on peut en parler sans crainte. Elle nomme cette condition la sécurité psychologique : la conviction partagée que l’on peut s’exprimer sans risquer humiliation ou sanction. Quatre leviers structurants émergent de ses recherches :
  • normaliser l’erreur comme source d’apprentissage ;
  • encourager un feedback constructif et régulier ;
  • désacraliser le statut par des espaces de dialogue moins hiérarchiques ;
  • valoriser publiquement la prise de risque.
La liberté d’expression ne relève donc pas d’un slogan culturel. Elle dépend d’un cadre explicite et de pratiques concrètes instauré par l’encadrement.

Des valeurs qui autorisent, des rituels qui protègent

Certaines entreprises ont transformé ces principes en dispositifs structurés. Afin d’incarner sa valeur « « Les leaders ont le devoir de remettre en question les décisions lorsqu’ils ne sont pas d’accord, même si cela n’est pas toujours facile, et ce, dans le respect de leur interlocuteur », Amazon a formalisé le rituel « Disagree and Commit » : avant toute décision majeure, l’expression du désaccord est obligatoire. Chacun doit argumenter contre la proposition, y compris s’il y est favorable. Une fois la décision prise, l’engagement devient collectif. Le débat est protégé. Les décisions sont trois fois plus rapides que la moyenne et les projets ont été diminués de moitié car jugés inutiles suite aux débats Pour que sa valeur « Fail, learn, succeed » ne soit pas qu’une déclaration d’intention, Blablacar a instauré un rituel intitulé « Fail of the Month » pendant lequel les équipes partagent les échecs vécus ainsi que les leçons qu’elles ont apprises. Les managers accordent autant d’importance à un échec bien valorisé qu’à une réussite. Ces deux pratiques ont un point commun : elles transforment un acte potentiellement risqué en comportement attendu. Car une culture de la parole ne se décrète pas. Elle s’autorise par des valeurs explicites — qui légitiment le désaccord — et se consolide par des rituels qui sécurisent ceux qui parlent. La pensée de groupe et la pression sociale ne sont pas des dysfonctionnements exceptionnels. Elles sont des dynamiques humaines normales. La question n’est donc pas : « Pourquoi mes équipes ne parlent-elles pas ? » Mais plutôt : « Que dois-je mettre en place pour qu’elles se sentent protégées quand elle le font» ? Car, dans un monde incertain, le véritable risque n’est pas le conflit. C’est le silence.  
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