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Formation professionnelle – Le "big bang" de Muriel Pénicaud

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Muriel Pénicaud, la ministre du travail a présenté son projet de réforme de la formation professionnelle le lundi 5 mars. Celui-ci s’annonce comme une refondation totale, en voici les contours.
Par Franck BOCCARA
Le gouvernement avait sollicité le patronat et les syndicats en leur demandant de réformer, dans le cadre de négociations, le système de formation professionnelle de fond en comble. Leur propositions, jugées trop timides, ont été partiellement rejetées et la ministre du travail a décidé de reprendre la main elle-même et d’engager un bouleversement des normes en place.
Cette réforme de la formation sera inscrite dans un projet de loi censé apporter plus de sécurité aux salariés qui sera présenté à la mi-avril en conseil des ministres. Ce texte, qui contiendra également des volets « apprentissage » et « assurance chomage » complétera ainsi les ordonnances réformant le code du travail, entrées en vigueur fin 2017 et qui donnaient plus de souplesse à nos entreprises.

Le compte personnel de formation professionnelle se monétise

Premier chamboulement, la monétisation du CPF sera dorénavant évaluée en euro et non plus en heure, ce qui entrainait beaucoup d’abus. Chaque salarié va disposer de 500 euros par an, plafonnés à 5000 euros. Les personnes sans qualification auront 800 euros, avec un plafonnement à 8000 sur dix ans. « Pour les salariés en CDD, le compte sera crédité au prorata temporis », a précisé la ministre.
Cette décision va à l’encontre des syndicats, qui ont toujours contesté cette option, mettant en avant une inflation du coût des formations et d’éventuelles baisses de droits.
Le mode de financement de ce compte personnel de formation devrait également être revu car jusqu’à présent l’argent était collecté et géré par les syndicats et le patronat. L’État, estimant que la gestion n’était pas idéale, propose que les Urssaf reprennent la gestion de la participation des entreprises à la formation ainsi que la cotisation qu’elles payaient.
Le texte prévoit une période de transition. La collecte par les Urssaf devrait se faire d’ici 2020-2021. Il s’agit d’une contribution totale de 1% pour les entreprises de plus de 11 salariés et de 0,55% pour celles de moins de 10. Les Urssaf transfèreront ces sommes à la Caisse des dépôts.

L’Etat reprend le financement en main

Dans cette nouvelle configuration, les Opca, des organismes paritaires jusqu’alors chargés de la collecte et de la gestion des cotisations ne géreront plus l’argent. Ils seront transformés en « Opérateurs de compétences », des structures qui seront chargées, notamment, de financer les centres de formation d’apprentis (CFA).
Leur fonction se concentrera plus sur le contenu des formations, l’accompagnement et les conseils aux salariés. Ces organismens étaient dans le viseur du gouvernement qui souhaiterait en voir disparaitre certains. En effet, leur multitude était une des sources de l’inefficacité du système.
Cette décision devrait cependant faire hurler les syndicats comme le patronat, qui s’étaient prononcés pour une « réforme » de ces organismes, mais contre leur suppression.
Une agence nationale, baptisée « France compétences », sera également mise en place et gérée par l’Etat, les organisations patronales et syndicales ainsi que les Régions, Celle-ci aura pour mission, entre autres, de réguler les prix des formations, afin que les coûts « ne dérivent pas ».
Numériser la formation pour Plus de transparence et moins d’intermédiaires
L’État veut reprendre le pouvoir sur ce système représentant une enveloppe de 32 milliards d’euros par an. Le but étant de réduire le nombre d’intermédiaires et d’augmenter la transparence. Le salarié sera plus autonome dans le choix des formations donc plus attentif au rapport qualité/prix
Les « Mooc », les cours en ligne, seront désormais reconnus comme de vraies formations en tant que telles. Le gouvernement veut aussi numériser l’univers opaque de la formation professionnelle, le salarié pourra ainsi choisir et acheter directement sa formation via une application, sorte de Tripadvisor de la formation, pour que celui-ci se repère dans les offres de formation et qu’il puisse noter les formations et ainsi choisir les meilleures.
Enfin, le gouvernement veut faciliter la reconversion professionnelle, toujours en simplifiant les possibilités d’y avoir accès. le but étant de poser les jalons à une meilleure préparation aux métiers de demain.
Solidarité financière des grandes entreprises vers les TPE et PME
Pour lutter contre les inégalités de formation, les TPE et PME seront aidées financièrement par les grandes entreprises. « Les TPE et PME bénéficieront d’une solidarité financière des grandes entreprises, pour faciliter l’accès de leurs salariés à la formation professionnelle » publiait le ministère du travail sur Twitter le 5 mars.

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Swisslife : Entrepreneurs, à quand l’équilibre entre le pro et le perso ?
Ca n’est pas à vous qu’on va l’apprendre : les entrepreneurs sont des passionnés qui consacrent tout, ou presque, à leur entreprise. Résultat ? Leurs finances personnelles et la protection de leurs proches sont trop souvent négligées. Pendant des années, les dirigeants de PME et d’ETI ont privilégié leur développement à court terme… en reléguant leur prévoyance, leur retraite ou leur patrimoine à “plus tard”. Un “plus tard” qui finit par devenir risqué : une panne sèche en cas de coup dur, une protection insuffisante ou un patrimoine trop dépendant de l’entreprise… Cette réalité, les conseillers Swiss Life la constatent chaque jour. « Les entrepreneurs ont une force incroyable, explique Caroline, conseillère Swiss Life. Mais cette force peut les amener à oublier ce qui est essentiel : eux-mêmes. Notre rôle, c’est d’être de leur côté, de leur rappeler combien leurs vies pro et perso sont interdépendantes, qu’aucune des deux ne doit être négligée ». Aujourd’hui, quand l’incertitude économique et la fragilité des statuts d’entrepreneur rappellent qu’il n’y a pas de réussite durable sans protection solide, de plus en plus de dirigeants reprennent la main sur leur vie financière personnelle.Swisslife : Entrepreneurs, à quand l’équilibre entre le pro et le perso ? Swiss Life répond précisément à ce besoin. Chaque entrepreneur bénéficie :
  • D’un conseiller unique, un expert capable de construire une stratégie financière sur-mesure, adaptée à leur réalité.
  • D’un diagnostic complet, à 360°, pour repérer les zones de fragilité (prévoyance, retraite, patrimoine).
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« Être du côté des entrepreneurs, ce n’est pas seulement protéger l’entreprise, c’est aussi les aider à vivre selon leurs propres choix », souligne Caroline, conseillère Swiss Life. Et si, en 2026, les entrepreneurs…

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Les décisions financières d’aujourd’hui préparent la valeur de l’entreprise de demain

Il existe des moments dans la vie d’une entreprise où la finance change de nature… Pendant des années, elle accompagne l’activité. Elle mesure la performance, sécurise la trésorerie, permet d’investir et donne au dirigeant les informations nécessaires pour décider. Puis arrive un moment où l’entreprise s’apprête à franchir une étape qui peut modifier profondément son avenir : une levée de fonds, un LBO ou un MBO, une introduction en Bourse, une cession ou une transmission. Parfois, le changement est moins choisi : la croissance ralentit, les marges se contractent, la trésorerie se tend, un redressement devient nécessaire et les décisions financières deviennent stratégiques.

Éric Jaton – Dirigeant de Next Executives

Dans toutes ces situations, une même réalité apparaît : les chiffres ne servent plus seulement à raconter ce qui s’est passé.

Ils doivent permettre à d’autres de croire dans ce qui va se passer.

Et cette transformation ne s’improvise pas.

Une entreprise performante n’est pas nécessairement prête pour une opération stratégique

Une entreprise peut réaliser 5, 10, 20 ou 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, être rentable, disposer d’un véritable savoir-faire et pourtant ne pas être prête à ouvrir son capital, organiser un LBO ou préparer sa transmission.

Pourquoi ?

Parce qu’entre une entreprise bien gérée et une entreprise prête à franchir une étape stratégique, il existe une différence fondamentale : la capacité à démontrer sa performance, à expliquer ses moteurs économiques et à projeter son avenir de manière crédible.

Un investisseur, une banque ou un acquéreur ne regarde pas uniquement le dernier résultat net. Il cherche à comprendre la qualité du chiffre d’affaires, la récurrence des revenus, l’évolution des marges, le besoin en fonds de roulement, la génération de cash, les investissements futurs, les risques et les perspectives.

La valeur d’une entreprise ne repose donc pas uniquement sur ses performances. Elle dépend aussi de sa capacité à rendre ces performances compréhensibles, durables et prévisibles.

C’est précisément là que les décisions financières prennent une dimension stratégique.

Une IPO, un LBO ou une levée de fonds commencent bien avant l’opération

Lorsqu’une entreprise envisage une levée de fonds, l’attention se porte naturellement sur les investisseurs à approcher et sur la valorisation espérée. Dans un LBO ou un MBO, elle se concentre sur le financement et la structuration de l’opération. Lors d’une introduction en Bourse, les exigences deviennent encore plus importantes en matière de gouvernance, de reporting et de fiabilité de l’information financière.

Mais la véritable préparation commence bien avant.

Il faut disposer d’un historique financier exploitable, construire des prévisions suffisamment robustes pour résister aux questions, être capable d’expliquer les écarts entre budget et réalisé, identifier les indicateurs réellement déterminants pour le modèle économique et tester différents scénarios de croissance ou de financement.

Une opération financière provoque un changement de perspective : des tiers vont soudain regarder l’entreprise avec beaucoup plus de précision.

Le meilleur moment pour préparer une entreprise au regard des investisseurs est celui où elle n’a pas encore besoin d’eux.

Cette anticipation donne au dirigeant quelque chose de particulièrement précieux : du temps. Du temps pour corriger une faiblesse, améliorer le reporting, sécuriser la trésorerie, documenter une performance ou démontrer la pertinence d’un modèle économique.

Lors d’une cession, les chiffres racontent aussi une histoire

Cette logique devient particulièrement visible lorsqu’un dirigeant envisage de céder ou de transmettre son entreprise.

Après dix, vingt ou trente ans d’activité, celui-ci connaît souvent son entreprise presque intuitivement. Il sait quels clients sont solides, quelles activités génèrent réellement de la marge, quels investissements seront nécessaires et où se situent les principaux risques.

Un acquéreur, lui, ne dispose pas de cette connaissance.

Il doit pouvoir la reconstruire.

Les décisions financières et les données deviennent alors le langage permettant de transformer une connaissance personnelle de l’entreprise en une réalité démontrable. La question n’est plus seulement : « Combien l’entreprise gagne-t-elle ? » Elle devient : « Pourquoi gagne-t-elle cet argent, avec quel niveau de risque, et dans quelle mesure cette performance pourra-t-elle continuer sans son dirigeant actuel ? »

Préparer une transmission, c’est progressivement faire passer la valeur de l’entreprise de la tête du dirigeant vers une organisation capable de la démontrer.

Ce travail peut profondément changer la qualité des discussions avec un acquéreur ou un investisseur. Parce qu’au moment d’une transaction, l’incertitude a un prix. Tout ce qui permet de la réduire contribue à renforcer la crédibilité de l’entreprise et sa capacité à défendre sa valeur.

Dans un redressement, la finance doit permettre de retrouver du temps

Toutes les étapes importantes d’une entreprise ne sont pas des opérations de croissance.

Une entreprise historiquement rentable peut commencer à perdre de la marge. Une baisse d’activité peut fragiliser son équilibre. Un investissement peut peser plus longtemps que prévu sur la trésorerie. Une croissance rapide peut également absorber tellement de cash qu’elle finit par créer elle-même une situation de tension.

Dans ces moments, le premier besoin n’est pas nécessairement de produire davantage de chiffres.

Il est de retrouver de la visibilité.

Combien de trésorerie reste-t-il réellement ? Quels décaissements peuvent être différés ? Quelles activités contribuent encore positivement ? Quel niveau de chiffre d’affaires permet de retrouver l’équilibre ? Quels scénarios sont possibles à trois, six ou douze mois ?

Dans une situation de tension, les décisions financières ne créent pas seulement de la visibilité : elles redonnent au dirigeant du temps pour décider.

Et le temps est souvent la ressource la plus précieuse lorsqu’une entreprise doit se redresser.

Plus les difficultés sont identifiées tôt, plus le nombre d’options reste important. À l’inverse, lorsque la trésorerie finit par imposer son propre calendrier, la stratégie laisse progressivement la place à l’urgence.

À partir d’une certaine taille, la finance devient un instrument de choix

L’intuition reste une qualité essentielle du dirigeant. Elle permet de sentir un marché, de comprendre un client, de choisir les bonnes personnes ou d’identifier une opportunité avant qu’elle ne devienne évidente.

Mais lorsqu’une entreprise dépasse plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires, la complexité augmente rapidement. Les flux se multiplient, les investissements deviennent plus importants, les financements se diversifient et certaines décisions engagent plusieurs années de trajectoire.

À ce stade, disposer d’une information financière fiable ne consiste plus simplement à savoir si l’entreprise gagne de l’argent.

Il s’agit de pouvoir répondre à des questions beaucoup plus stratégiques.

Pouvons-nous financer cette acquisition ? Jusqu’où pouvons-nous nous endetter ? Quel serait l’impact d’une baisse de 10 % du chiffre d’affaires ? À quelles conditions pouvons-nous ouvrir notre capital ? Sommes-nous prêts pour un LBO ? Quelle valeur pouvons-nous raisonnablement défendre lors d’une cession ? Combien de temps avons-nous pour redresser la situation ?

Une fonction financière performante ne dit pas seulement où se trouve l’entreprise. Elle permet au dirigeant de savoir jusqu’où il peut aller.

C’est probablement à cet endroit que la finance cesse d’être uniquement une fonction support pour devenir un véritable instrument stratégique.

Préparer aujourd’hui les options de demain

IPO. LBO. MBO. Levée de fonds. Redressement. Cession. Transmission.

Ces situations paraissent très différentes. Pourtant, elles ont un point commun : lorsqu’elles arrivent, elles révèlent brutalement la qualité du pilotage financier construit au cours des années précédentes.

Lorsque les données sont fiables, les indicateurs maîtrisés, la trésorerie anticipée et les scénarios documentés, la discussion peut immédiatement porter sur l’avenir.

Lorsque ce travail n’a pas été réalisé, une partie considérable de l’énergie doit d’abord être consacrée à reconstruire et expliquer le passé.

C’est pourquoi je considère que la finance ne doit pas uniquement répondre aux besoins actuels de l’entreprise.

Les décisions financières d’aujourd’hui déterminent en partie les options stratégiques qui seront encore ouvertes demain.

Un dirigeant ne sait pas toujours, trois ou cinq ans à l’avance, s’il choisira de céder son entreprise, de la transmettre, d’accueillir un investisseur, de réaliser un LBO, d’entrer en Bourse ou de poursuivre son développement de manière indépendante.

Mais il peut faire en sorte d’être prêt.

Car au fond, la qualité d’un pilotage financier ne se mesure pas seulement à la précision des chiffres produits.

Elle se mesure aussi à la liberté qu’ils donnent au dirigeant lorsque vient le moment de choisir l’avenir de son entreprise.

LBO dirigeant : transformer la valeur de son entreprise en patrimoine durable
Le LBO dirigeant constitue bien davantage qu’un montage financier destiné à acquérir une entreprise en recourant à l’endettement. Pour un chef d’entreprise, il peut représenter une occasion de transmettre progressivement son activité, de faire entrer un investisseur au capital ou de monétiser une partie de la valeur créée au fil des années, sans nécessairement quitter ses fonctions. Mais cette opération modifie profondément l’équilibre entre patrimoine personnel, responsabilité professionnelle et liberté de décision. Derrière les perspectives de valorisation se dessine une question déterminante : comment transformer la valeur accumulée dans son entreprise en une véritable sécurité financière personnelle, sans compromettre les conditions de son développement futur ? La réponse dépend autant de la structuration financière de l’opération que des objectifs patrimoniaux du dirigeant et de sa capacité à anticiper les différents scénarios de sortie. Par Franck Boccara

Un patrimoine concentré dans l’entreprise : l’enjeu de la liquidité

Pour de nombreux dirigeants de PME et d’ETI, l’essentiel du patrimoine est constitué par les titres de leur société. Cette concentration peut être source de richesse, mais elle crée également une dépendance : la valeur du patrimoine personnel évolue avec la santé financière de l’entreprise, ses perspectives de croissance et les conditions du marché. Tant que les titres ne sont pas cédés, cette richesse reste en grande partie théorique. Le LBO dirigeant peut permettre de desserrer cette contrainte en organisant une cession partielle, voire une opération de réinvestissement au sein d’une nouvelle structure de détention. Le dirigeant peut ainsi récupérer une partie des liquidités tout en conservant une participation au capital et en continuant à participer au développement de l’entreprise. Cette liquidité n’est toutefois pas synonyme de liberté financière immédiate. Une partie du produit de cession peut être réinvestie dans la nouvelle opération, tandis que les sommes effectivement perçues doivent être appréciées au regard de la fiscalité applicable et des besoins personnels du dirigeant. L’enjeu consiste donc à déterminer quelle part de la valeur créée doit rester exposée au risque entrepreneurial et quelle part peut être affectée à la constitution d’un patrimoine plus diversifié. Cette réflexion mérite d’être engagée avant même les négociations avec les investisseurs. En effet, le montant que le dirigeant souhaite sécuriser influence directement sa capacité à accepter une valorisation, un niveau de réinvestissement ou des conditions de sortie qui ne répondraient pas exactement à ses attentes initiales.

Réinvestir au capital : partager la valeur, mais aussi le risque

Dans une opération de LBO, le dirigeant peut être invité à réinvestir une partie du produit de sa cession dans la structure qui détient l’entreprise. Cette participation lui permet de rester associé à la création de valeur future et d’espérer bénéficier d’une nouvelle plus-value lors de la sortie de l’investisseur. Mais elle signifie aussi qu’une partie de son patrimoine demeure exposée à la même entreprise, parfois avec un horizon de placement de plusieurs années. C’est ici que le LBO dirigeant impose un arbitrage délicat entre ambition entrepreneuriale et sécurité patrimoniale. Le réinvestissement peut être pertinent si le dirigeant croit au potentiel de développement de la société et si les conditions financières de l’opération lui paraissent équilibrées. Il devient plus risqué lorsque le montant réinvesti est déterminé principalement par les attentes du fonds d’investissement, par la nécessité de boucler le financement ou par la perspective d’une valorisation future présentée comme presque acquise. Une seconde opération peut générer un gain important, mais elle dépend de la performance de l’entreprise, du niveau d’endettement résiduel, des conditions de marché et des modalités de partage de la valeur entre actionnaires. Le dirigeant doit donc examiner précisément les droits attachés à sa participation, les éventuelles clauses de sortie, les mécanismes de dilution et les conséquences d’un départ anticipé. Il doit également mesurer les conséquences d’un scénario moins favorable : ralentissement de l’activité, difficultés de refinancement ou revente à une valorisation inférieure aux attentes. L’objectif n’est pas nécessairement de minimiser le risque, mais de choisir consciemment la part de richesse personnelle que l’on souhaite continuer à engager dans l’aventure entrepreneuriale.

La dette change la gouvernance et la liberté de décision

Le financement par endettement est au cœur du LBO, mais ses conséquences dépassent largement le bilan de l’entreprise. Le principe repose sur un mécanisme de reprise avec effet de levier, généralement structuré autour d’une holding dont le fonctionnement et les modalités de financement sont détaillés par Bpifrance Création dans sa présentation du LBO. Le remboursement de la dette et le respect des engagements financiers imposent une discipline qui peut modifier les décisions opérationnelles. Une acquisition complémentaire, un investissement industriel important, un recrutement stratégique ou une politique de dividendes peuvent désormais être appréciés à l’aune de leurs effets sur les équilibres financiers de l’opération. Pour le dirigeant, la difficulté consiste à concilier les impératifs de développement à long terme avec les attentes de rendement de l’investisseur et les obligations liées à la dette. Cette tension mérite une attention particulière lors de la négociation de la gouvernance. La répartition des pouvoirs, les décisions soumises à autorisation préalable, les objectifs de performance et les modalités de rémunération ne sont pas de simples clauses techniques : ils déterminent la marge de manœuvre dont le dirigeant disposera réellement. Une opération financièrement séduisante peut ainsi devenir contraignante si les objectifs de croissance sont incompatibles avec les moyens disponibles ou si le calendrier de sortie prend le pas sur la stratégie industrielle. Il est donc essentiel d’évaluer la qualité du dialogue avec l’investisseur et de clarifier les conditions dans lesquelles des décisions structurantes pourront être prises. Le dirigeant doit également veiller à distinguer ses engagements en qualité de mandataire social de ses éventuels engagements personnels, notamment lorsqu’une garantie lui est demandée. Le périmètre exact des responsabilités dépend de la documentation contractuelle et du montage retenu. Cette vigilance permet d’éviter qu’une opération destinée à valoriser le patrimoine ne crée, en parallèle, une exposition personnelle mal anticipée.

Préparer la sortie dès l’entrée : une décision patrimoniale avant tout

La réussite d’un LBO ne se mesure pas uniquement au prix obtenu lors de la première transaction. Elle dépend aussi de la capacité du dirigeant à organiser la suite : durée de son engagement opérationnel, évolution de ses responsabilités, conditions de sa sortie et utilisation du patrimoine constitué. Une opération de LBO dirigeant doit donc être envisagée à partir de plusieurs scénarios, plutôt que d’une projection unique fondée sur une hausse attendue de la valorisation. Cette anticipation rejoint d’ailleurs les enjeux propres à toute transmission, car préparer la cession de son entreprise suppose également de réfléchir suffisamment tôt à son avenir patrimonial et aux conditions de sortie. Une sortie dans de bonnes conditions de marché, une cession retardée ou une performance inférieure aux prévisions ne produiront ni le même rendement ni les mêmes conséquences sur la situation personnelle du dirigeant. Il est utile de confronter ces hypothèses à ses besoins réels : financement d’un nouveau projet entrepreneurial, préparation de la retraite, transmission familiale ou constitution de revenus complémentaires. Cette approche suppose un dialogue coordonné entre les conseils financiers, juridiques et patrimoniaux, afin d’éviter que les choix effectués au niveau de la société ne compromettent les objectifs personnels. La fiscalité doit notamment être étudiée au regard de la situation du dirigeant, de la nature des titres et de la structure de détention, sans présumer qu’un dispositif sera systématiquement plus avantageux qu’un autre. Enfin, il convient de garder à l’esprit qu’une sortie réussie ne garantit pas, à elle seule, une gestion patrimoniale satisfaisante : un capital important, mais insuffisamment diversifié ou mal adapté aux besoins futurs, peut rester vulnérable. Le véritable enjeu est de faire du LBO un outil au service d’une stratégie de vie et de patrimoine, plutôt que de laisser les contraintes de l’opération déterminer seules les décisions du dirigeant.
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