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CARMIGNAC – Quel est l’impact de l’inflation sur l’épargne ?

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L’envolée actuelle des prix ne pèse pas seulement sur le porte-monnaie des ménages. Couplée à la hausse des taux d’intérêt destinée à l’endiguer, l’inflation affecte également les rendements financiers, la Bourse et le marché de l’immobilier.

Hausse des prix du pétrole, pénurie de composants électroniques et de matières premières, renchérissement des coûts de transport des marchandises … Voici quelques-unes des raisons de l’envolée actuelle des prix dont les effets ne se limitent pas au seul pouvoir d’achat des ménages.

La situation est telle qu’elle a incité les banques centrales  – dont la mission principale consiste à veiller à la stabilité des prix  – à intervenir pour juguler cette inflation générale. Désireuses de réguler une activité économique montrant des signes de surchauffe (ralentissement de la croissance et inflation forte), la Réserve fédérale américaine (Fed) et la Banque centrale européenne (BCE) ont décidé de relever leurs taux d’intérêt.

Cette stratégie vise à limiter l’accès au crédit des entreprises ou des ménages et ce faisant leurs capacités d’investissement, régulant ainsi l’activité économique. Cette inflation forte et durable, et sa conséquence, la hausse des taux d’intérêt, ne sont toutefois pas sans répercussion sur le patrimoine des ménages.

Quels sont les effets de l’inflation pour les épargnants ?

Premier effet pour les épargnants, la baisse des rendements financiers réels. Il convient de distinguer le rendement réel de celui affiché d’un placement financier. En effet, si un compte sur livret rémunère l’épargne à un taux de 3 %, son rendement réel n’est pas nécessairement de 3 %. Il est même possible qu’il soit négatif si dans le même temps l’inflation est supérieure à 3 %1. Car de la même façon que pour votre pouvoir d’achat, la hausse des prix va réduire votre « pouvoir d’épargne » en diminuant la rémunération réelle de votre placement.

Deuxième effet négatif, la baisse des marchés d’actions, qui sont censés refléter l’évolution économique des entreprises sur le long terme. Tout d’abord, l’inflation peut peser sur les résultats financiers d’une société si celle-ci ne parvient pas à répercuter sur ses propres prix de vente la hausse de ceux qu’elle subit (matières premières, loyers, salaires…).

Par ailleurs, de nombreux investisseurs calculent la valeur d’une entreprise en estimant le montant des bénéfices que la société pourra générer au regard de sa croissance, de ses perspectives ou encore du contexte économique. Cette méthode repose sur le principe selon lequel la valeur de l’argent évolue avec le temps2 en fonction de l’inflation et des taux d’intérêt. Dans ce cadre, des taux qui augmentent signifient un coût du temps plus élevé, ce qui va réduire la valeur estimée de l’entreprise par les investisseurs, et donc de ses actions.

Ensuite, des investisseurs en quête d’un rendement plus « sûr » peuvent privilégier des placements rémunérés rendus plus attractifs par la hausse des taux d’intérêt comme certaines obligations  – ces emprunts émis par un Etat ou une entreprise pour financer son développement en échange d’une rémunération.

En outre, cette hausse des taux va entraîner un renchérissement du coût du crédit :

  • pour les entreprises, cela va affecter leurs capacités d’emprunt et donc leurs investissements et leur développement, ce qui peut affaiblir leur valeur boursière ;
  • pour les ménages, cela va peser non seulement sur leur capacité à consommer mais aussi sur celle à emprunter, en particulier en matière de logement. Cela peut d’ailleurs provoquer à terme une baisse des prix du marché de l’immobilier.

Autre écueil, la baisse de la valeur des obligations. Car le prix d’une obligation baisse à mesure qu’augmentent les taux.

Pour comprendre pourquoi le prix d’une obligation baisse quand les taux d’intérêt augmentent

Est-il possible de tirer profit de l’inflation, et si oui comment ?

Dans un environnement de forte inflation, il convient de privilégier des investissements dans des actions d’entreprises capables de bénéficier de la hausse des prix ou qui y sont moins sensibles. Investir dans le secteur du luxe peut par exemple constituer une option intéressante alors que le prix n’est pas un critère d’achat déterminant pour les clients de ces sociétés.

Du côté des obligations, l’augmentation des prix des matières premières peut favoriser le financement d’entreprises impliquées dans leur production ou leur négoce.

Il est aussi possible d’opter pour des produits qui permettent de protéger ses investissements de différents risques comme l’inflation. Mais de tels instruments dits « dérivés » nécessitent une certaine expertise.

Le contexte actuel de hausse des prix devrait certainement durer, surtout si cela donne lieu à une hausse des salaires généralisée. Si les banques centrales s’attellent à en limiter les effets, la situation n’est pas indolore pour les ménages et leur patrimoine.

Face à un tel environnement, une gestion active3 et diversifiée de l’épargne présente de nombreux atouts par sa capacité à diversifier les placements et sélectionner des opportunités d’investissement.

Découvrez notre gamme de fonds

1Le rendement réel correspond au taux d’intérêt affiché diminué de l’inflation
2100 euros ne permettent pas d’acheter aujourd’hui la même quantité de biens qu’il y a 20 ans car les prix de ces biens ont évolué depuis
3La gestion active consiste à acheter des actifs financiers (actions, obligations, devises, etc.) en sélectionnant ceux qui vont générer une meilleure performance par rapport aux autres et en achetant au meilleur moment. A l’inverse, la gestion passive cherche à suivre un indice boursier.

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La communication corporate de Danone a marqué un point décisif lorsqu’à la suite d’une assemblée générale, le groupe est officiellement devenue une «entreprise à mission ». Cette belle démarche apparait en décalage avec le quotidien des PME et ETI. Et pourtant, la progression de la confiance dans les PME ralentit par rapport aux autres catégories puisque en une année, elle a gagné 5 points contre 19 pour les grandes entreprises, 18 pour les banques et 13 pour les medias (deux catégories suscitant habituellement la défiance). Les PME et ETI doivent repenser leur stratégie et renforcer la prise en compte des attentes de leurs publics.

Par Pierre-Henri de Longcamp, expert en communication corporate et spécialiste des enjeux sensibles

«Tout ça c’est de la com’» ! Récurrent, cet apriori péjoratif tente de synthétiser des actions diverses et des réponses à des enjeux spécifiques. Derrière la vision approximative traduisant un besoin secondaire voire futile, la mécompréhension s’avère risquée. Dirigeants de PME ou d’ETI, vous considérez sans-doute optionnel le management de la réputation :
«un jour si j’ai le temps et le budget, pourquoi pas, mais aujourd’hui ma priorité c’est mon chiffre d’affaires». Toute compréhensible qu’elle soit, la réaction ne doit pas faire perdre de vue une réalité si bien résumée par CCI France: L’entreprise, organisation ouverte sur l’extérieur, ne se définit pas seulement par sa production ou ses services mais aussi par sa personnalité, son image, ses valeurs, sa réputation. Elle doit répondre aux attentes de ses publics internes et externes représentant l’ensemble de ses parties prenantes. Elle doit définir son identité, s’affirmer publiquement, promouvoir son histoire, ses valeurs et sa culture. La question n’est plus pourquoi communiquer mais comment adapter sa communication à ces différents enjeux et ces multiples publics ?

Ni marketing, ni publicité, la communication corporate ou institutionnelle ne se limite pas à la diffusion d’un message. Elle couvre une réalité précise : la gestion des relations avec vos parties prenantes (stakeholders) internes (vos collaborateurs) et, plus largement, externes (autorités et pouvoirs publics, actionnaires et investisseurs, futures employés, ONG…). On pourrait, ici, presque laisser de côté les clients tant il est crucial de sortir de toute logique commerciale de court-terme.

Mettant en musique l’ensemble des enjeux (ressources humaines, juridiques, financiers, RSE…) et des services associés selon la taille de votre structure, la communication corporate pourrait apparaitre comme un nouveau paradigme à certain. Rassurez-vous ! Comme Monsieur Jourdain et sa prose, vous en faites déjà. Au cœur de vos territoires vous êtes en contact avec les élus locaux (maires, députés…) et, certainement, les autorités de l’Etat (sous-préfecture, préfecture…). Vous veillez les évolutions réglementaires et les medias locaux vous connaissent et suivent votre actualité. Vous définissez une politique interne…Vous êtes dans la gestion de vos publics.

Un championnat amateur à professionnaliser

Un constat s’impose pourtant, la célèbre formule de Florian ne répond plus aux exigences d’aujourd’hui. Quelle que soit votre activité, vous ne pouvez plus rester cachés pour vivre heureux. Que votre entreprise soit un fournisseur exclusivement B2B, une experte reconnue de son secteur mais ignorée du grand public ou une success story familiale appréciée dans
son territoire, comme pour les entreprises les plus exposées, les enjeux s’imposent tout autant à vous pour les raisons suivantes. Les ignorer serait fatal.

Les exigences sociétales s’amplifient et ne concernent plus uniquement les grands groupes. 25% des plus de 18 ans estiment qu’aujourd’hui « les PME ont un rôle à jouer pour le changement de la société ». La contribution à l’amélioration de l’environnement, le made in France ou la transparence sont des attentes fortes. Pour 86 % des Français, la «communication for good» valorisant la responsabilité sociale, économique et environnementale de l’entreprise est une bonne chose considérée comme sincère.

La marque employeur doit par ailleurs faire l’objet d’une grande attention. Les réseaux sociaux sont omniprésents dans nos quotidiens. 3,96 milliards de personnes les utilisent soit 65% de la population mondiale, si l’on considère leur utilisation réservée aux plus de 13 ans. Facebook, le plus populaire, dépasse les 2,6 milliards d’utilisateurs actifs par mois 5 . En
termes de recrutement, 79% des candidats sont susceptibles d’utiliser ces réseaux pour trouver un emploi et 67% d’entre eux accepteraient un salaire inférieur si l’entreprise bénéficiait de critiques très positives en ligne.

Parent pauvre, encore souvent négligée face aux relations extérieures, la communication interne demeure stratégique. Considérer les problématiques réputationnelles comme trop sensibles pour être partagées et expliquées serait maladroit. Face aux enjeux des PME et ETI, l’employee advocacy (la mobilisation des collaborateurs pour qu’ils deviennent des
ambassadeurs) est désormais incontournable.

Dans la pratique des petites et moyennes entreprises, la communication est souvent rattachée au marketing ou au service commercial. Il ne faut, pourtant, pas s’y méprendre; les enjeux particuliers de la communication institutionnelle requièrent une expertise spécifique que les PME et ETI ne peuvent plus ignorer.

 

BCP Partners : renforcer la gouvernance des ETI par le recrutement stratégique
BCP Partners est un cabinet d’executive search qui accompagne les ETI dans leurs recrutements de cadres dirigeants et de membres de comex, avec une expertise reconnue sur les enjeux de direction juridique, d’éthique et de compliance. Sa conviction est simple : le recrutement stratégique ne doit pas intervenir lorsque l’entreprise traverse une difficulté, mais bien en amont, pour sécuriser sa trajectoire et renforcer sa gouvernance sans ralentir son développement. Départs, crises, acquisitions ou tensions internes… ce cabinet expert des enjeux de gouvernance des ETI aide les organisations à bâtir un comex solide, capable de tenir la stratégie lorsque la situation se complique. Blandine Cordier-Palasse, fondatrice de BCP Partners, nous apporte ici un éclairage précieux, nourri par son expérience de terrain d’ancienne avocate et directrice juridique, sur la manière de construire un comex réellement solide et durable.
La justice organisationnelle : restaurer la confiance pour innover en management
« Les collaborateurs ne quittent pas une entreprise, ils quittent un manager, souvent pour un sentiment d’injustice. » Adaptation d’une idée souvent évoquée en psychologie du travail. Dans un contexte où 62 % des salariés français estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur (IFOP, 2023), la question de la justice perçue au sein des organisations devient centrale. À l’heure où les entreprises recherchent l’engagement et la créativité, il est urgent de comprendre que l’innovation managériale ne peut se développer sans un socle solide de confiance et d’équité, qu’on définit comme la justice organisationnelle. Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH
Comprendre le concept
La justice organisationnelle, théorisée par Jerald Greenberg en 1987, désigne la perception qu’ont les salariés de l’équité des pratiques, des décisions et des relations au sein d’une organisation. Ce concept s’appuie sur une distinction devenue fondamentale en psychologie sociale : il ne suffit pas qu’une décision soit objectivement juste, il faut qu’elle soit perçue comme telle. Greenberg identifie trois formes principales de justice :
  1. La justice distributive, issue des travaux d’Adams (1965), qui renvoie à l’équité dans la répartition des récompenses, salaires, promotions ou avantages. Elle repose sur le principe de proportionnalité entre les efforts fournis et les résultats obtenus.
  2. La justice procédurale, qui concerne la transparence et la cohérence des processus de décision. Les individus acceptent mieux une décision défavorable lorsqu’ils jugent que la procédure a été équitable, ouverte et cohérente.
  3. La justice interactionnelle, qui se rapporte à la qualité du traitement interpersonnel (respect, reconnaissance, écoute) et à la qualité de l’information transmise lors des décisions.
Ces trois dimensions interagissent : une procédure perçue comme juste peut compenser une déception sur le plan distributif, tandis qu’un manque de considération relationnelle peut annuler les effets d’une récompense pourtant équitable.
En quoi ce concept éclaire la nécessité d’innover en management
Dans beaucoup d’entreprises, les collaborateurs expriment un sentiment d’injustice qui alimente la défiance et le désengagement. Le management traditionnel, fondé sur la hiérarchie et la conformité, repose souvent sur une justice procédurale unilatérale : les décisions sont justifiées par la fonction, non par le dialogue. Ce mode de gestion entretient le modèle psychologique du Parent/Enfant, où le manager détient la légitimité morale et l’employé doit faire confiance sans explication. Or, l’innovation managériale suppose de passer à une relation Adulte/Adulte, fondée sur la confiance, la réciprocité et la transparence. La justice organisationnelle en est le socle : elle redonne de la prévisibilité aux décisions, de la clarté aux critères d’évaluation et du sens à la reconnaissance. Elle transforme la gestion en un contrat moral partagé.
De la justice procédurale à la coresponsabilité
Les recherches de Colquitt (2001) ont montré que la perception de justice est le premier facteur de confiance organisationnelle, bien avant la performance économique. En instaurant des processus participatifs et des espaces de dialogue, les entreprises favorisent une appropriation collective des règles. L’innovation managériale consiste ici à rendre visibles les critères implicites, à co-construire les décisions et à légitimer le pouvoir par la transparence. Ainsi, la justice organisationnelle devient un levier de coresponsabilité :
  • elle réduit les comportements de retrait et de résistance ;
  • elle favorise la coopération et la solidarité ;
  • elle renforce la perception de sens et de reconnaissance.
Des organisations comme Airbus, qui a instauré des cercles de décision transverses pour valider les projets stratégiques, ou Crédit Agricole, qui fait participer les collaborateurs aux décisions de répartition des primes collectives, illustrent cette logique de coresponsabilité où la transparence renforce la confiance.
Exemples de pratiques inspirantes
  • Michelin a introduit un système de feedbacks croisés où les décisions de promotion intègrent non seulement les résultats mais aussi la perception d’équité par les pairs.
  • Decathlon a instauré des comités de co-évaluation pour garantir la transparence des critères de progression et impliquer les collaborateurs dans les décisions d’avancement.
  • La MAIF, fidèle à ses valeurs mutualistes, communique ouvertement les écarts de rémunération et les critères de primes, renforçant la confiance et l’engagement.
La justice organisationnelle n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition de survie culturelle dans des entreprises où la défiance mine l’innovation. En réhabilitant l’équité perçue, la transparence et la réciprocité, elle prépare le passage à un management adulte, où chacun comprend les règles, en partage la légitimité et contribue à leur évolution. Innover en management, c’est d’abord cela : remettre la justice au cœur du contrat de confiance.
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