Aides et subventions en France : les acteurs, les mécanismes et les financements

26 juin 2025

En France, les aides et subventions sont des leviers importants pour le financement de projets dans divers domaines tels que l’innovation, l’environnement ou le développement économique. Une subvention est une aide financière, directe ou indirecte, accordée par un organisme public (État, collectivités locales, Union Européenne) pour soutenir un projet spécifique. Voici dans cet article un tour d’horizon précis des différents dispositifs et de leurs sources.

Par Pierre-Thomas Liger-Belair – Co-fondateur – expert en recherche et obtention de subventions chez ERiiC

Ces aides répondent à des objectifs d’intérêt général et peuvent prendre plusieurs formes

Subventions directes : Apport financier sans contrepartie.
Subventions indirectes : Allégements fiscaux, exonérations de charges sociales.
Prêts à taux réduit ou garanties de prêts.

Les subventions publiques jouent un rôle central pour stimuler l’innovation, favoriser la transition écologique et soutenir les entreprises, surtout les PME. Cet article explore les principaux acteurs des subventions en France ainsi que les mécanismes d’attribution.

Les principaux acteurs des subventions en France

Les aides et subventions en France sont distribuées par divers acteurs, chacun ayant ses propres critères et objectifs. Voici les principaux intervenants dans ce domaine.

1 . L’État :

L’État est un acteur clé des subventions en France. Plusieurs ministères offrent des programmes de financement, avec des agences telles que Bpifrance qui soutient l’innovation et la compétitivité des PME. Le ministère de la Transition écologique, par l’intermédiaire de l’ADEME (Agence de la transition écologique), octroie des aides aux entreprises et collectivités engagées dans des projets de réduction des émissions de CO2 ou d’efficacité énergétique.

Ces aides visent à répondre aux défis économiques, environnementaux et sociaux. Les subventions étatiques sont souvent accessibles via des appels à projets nationaux ou régionaux.

2 . Les collectivités locales :

Les régions, départements et communes proposent aussi des subventions pour soutenir le développement économique local. Les Conseils régionaux offrent des subventions pour encourager l’innovation, la transition énergétique et le développement durable des entreprises locales.

Par exemple, la région Île-de-France propose des aides spécifiques pour les entreprises qui adoptent des pratiques éco-responsables. Ces subventions régionales sont souvent associées à des fonds européens.

3 . L’Union Européenne :

L’Union Européenne joue un rôle prépondérant dans le financement des projets à grande échelle à travers des programmes comme Horizon Europe ou le Fonds Européen de Développement Régional (FEDER). Ces programmes ciblent principalement l’innovation, la recherche scientifique, et les infrastructures.

Les subventions européennes sont souvent octroyées sur la base de projets transnationaux impliquant plusieurs partenaires issus de différents pays membres de l’UE.

4 . Autres acteurs :

Les fondations privées ou associations apportent aussi des subventions pour des projets spécifiques, notamment dans les domaines culturel, social, ou écologique. Bien que moins fréquentes que les subventions publiques, elles peuvent être une source de financement complémentaire pour certains projets à impact local ou communautaire.

Les mécanismes d’attribution des subventions

Le processus d’attribution des subventions en France est bien structuré et repose sur plusieurs mécanismes qui visent à garantir une distribution équitable et efficace des fonds.

1 . Critères d’éligibilité :

Les subventions publiques en France sont soumises à des critères d’éligibilité précis. Ces critères incluent généralement :

Le type de bénéficiaire : entreprises, associations, collectivités.
Le secteur d’activité : innovation, agriculture, transition écologique.
La localisation géographique : certaines subventions sont destinées à des régions en reconversion économique ou à des territoires spécifiques comme les zones rurales.
La taille de l’entreprise : Les PME, par exemple, sont souvent ciblées par les aides de l’État et de l’UE.

2 . Appels à projets :

Les appels à projets (AAP) sont un moyen fréquent d’attribuer des subventions. Ils permettent aux candidats de soumettre des propositions détaillées en réponse à des objectifs précis. Par exemple, les AAP de l’ADEME concernent souvent des projets de réduction des émissions de gaz à effet de serre ou d’amélioration de l’efficacité énergétique.

3 . Processus d’évaluation :

Les projets soumis dans le cadre des appels à projets sont évalués par des comités d’experts qui analysent leur faisabilité, leur impact potentiel, et leur adéquation aux objectifs des subventions. Les critères d’évaluation incluent la qualité du projet, la solidité financière, et la capacité du porteur de projet à le mener à bien.

4 . Subventions remboursables et non remboursables :

Les subventions peuvent être non remboursables (lorsqu’elles ne nécessitent aucun remboursement) ou remboursables (souvent sous forme de prêts à taux avantageux). Les subventions remboursables sont plus fréquentes pour les projets à fort potentiel économique, comme les startups technologiques.

Exemples concrets de subventions et aides en France

Bpifrance :

Bpifrance est l’un des principaux acteurs des aides publiques en France pour les entreprises. Elle propose des subventions pour l’innovation, des prêts à taux zéro, et des garanties bancaires pour faciliter l’accès au financement. Par exemple, le dispositif « Innovation et développement » offre un soutien financier aux entreprises innovantes.

ADEME :

L’ADEME octroie des subventions pour les projets de transition énergétique et écologique. Ces subventions s’adressent aux entreprises, collectivités, et associations qui œuvrent à la réduction des émissions de CO2 ou à l’amélioration de l’efficacité énergétique.

Politique Agricole Commune (PAC) :

La PAC, via des subventions européennes, soutient les agriculteurs français en leur offrant des aides directes pour développer des pratiques plus durables et moderniser leurs exploitations.

Conclusion

Les aides et subventions en France sont des instruments essentiels pour stimuler l’innovation, la transition écologique, et le développement économique. Chaque acteur, qu’il s’agisse de l’État, des collectivités locales ou de l’Union Européenne, joue un rôle spécifique dans l’attribution de ces fonds. Pour maximiser les chances d’obtenir une aide, il est crucial de bien comprendre les critères d’éligibilité et de suivre les procédures d’appels à projets avec rigueur.

FINANCEMENT

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NATION ETI

2026 : comment tracer une feuille de route ambitieuse… sans se prendre trop au sérieux

Alors que certains sabrent le champagne, d’autres s’arrachent encore les cheveux sur les bilans, les budgets et les “objectifs 2026”. Si vous êtes dirigeant ou cadre d’une PME ou ETI, il y a de fortes chances que vous soyez à cheval entre les deux : un pied dans les festivités, l’autre dans le plan d’action de l’année à venir. Alors comment aborder 2026 avec ambition, sans verser dans l’utopie ? Comment structurer un cap clair sans noyer ses équipes sous des PowerPoints à rallonge et des tableaux d’objectifs plus indigestes qu’une dinde de Noël mal cuite ? La réponse tient sans doute dans un subtil dosage : lucidité, méthode… et un brin d’audace. Par Franck Boccara Rassurez-vous, il ne s’agit pas ici de dispenser des vérités toutes faites ni de brandir une boule de cristal. Juste quelques pistes, issues du terrain, pour réfléchir ensemble à ce que pourrait être une feuille de route ambitieuse avec ce qu’il faut de lucidité… et une pincée d’autodérision.

Tout commence par une vision

Pas celle qu’on griffonne dans un coin de slide en réunion stratégique, mais une vraie direction, concrète, incarnée. Or, dans beaucoup d’organisations, on oublie parfois que la feuille de route ne sera jamais suivie si elle n’est ni comprise, ni incarnée. Communiquer la vision, co-construire les priorités, valoriser les résultats intermédiaires… ce n’est pas du “soft management”, c’est du bon sens stratégique. Vous voulez croître ? Gagner en performance ? Sécuriser vos positions sur un marché mouvant ? Vous diversifier ? Ou simplement ne pas perdre pied dans une économie qui change plus vite que la météo en avril ? Quoi qu’il en soit, il est essentiel que cette vision soit claire, assumée… et partagée. Une entreprise sans cap, c’est un équipage sans boussole. Et même les meilleurs marins ne vont pas bien loin sans savoir où aller. Et s’il fallait un mantra pour 2026 : “la meilleure idée du monde ne vaut rien si personne ne se bat pour la faire exister”.

Réalisme ne rime pas avec frilosité

Chaque année, certains dirigeants se fixent des objectifs si ambitieux qu’on pourrait presque les qualifier de poésie managériale. C’est joli, ça rime bien, mais personne n’y croit. À l’inverse, d’autres jouent la prudence à l’extrême, comme si chaque hausse de chiffre d’affaires était une provocation divine. Entre les deux, il y a un espace fertile : celui d’une ambition réaliste. L’ambition qui ne fait pas fuir vos équipes, mais les motive. Celle qui repose sur des données concrètes, une analyse lucide de vos forces, de vos ressources et des tendances du marché. Fixer des objectifs réalistes, ce n’est pas renoncer à l’ambition. C’est savoir distinguer les vrais leviers de croissance des mirages enthousiasmants. En clair : oui à la conquête internationale, mais pas sans une structure adaptée ; oui à la diversification, mais pas au détriment du cœur de métier. 2026 demandera lucidité, hiérarchisation, et une dose d’enthousiasme méthodique. L’ambition n’est pas le problème : c’est l’exécution brouillonne qui l’est.

Aligner la vision et les moyens

Un dirigeant peut vouloir grimper l’Everest, mais s’il part en baskets, l’histoire risque de mal finir. Les grands projets 2026 doivent être solidement adossés à des moyens humains, financiers et technologiques cohérents. Les plans RH, les investissements digitaux, les outils de pilotage doivent être pensés comme des soutiens au cap fixé, pas comme des cases à cocher. Tracer une feuille de route pour 2026, c’est un art. Celui de conjuguer ambition et pragmatisme, stratégie et humain, action et adaptation. Ce n’est pas une science exacte, mais ceux qui réussissent le mieux sont souvent ceux qui savent combiner méthode, inspiration, et un brin d’humilité.

La mobilisation des équipes : nerf de la guerre

Une feuille de route qui ne descend pas dans l’opérationnel est un exercice solitaire. En 2026 plus que jamais, les dirigeants devront être des passeurs de vision, capables d’embarquer leurs équipes. Cela demande de la clarté, de la pédagogie, un peu de souffle… et beaucoup d’écoute. Les managers intermédiaires ne doivent pas être des messagers fatigués, mais des relais stratégiques. Une feuille de route bien construite, c’est celle qui est appropriée par ceux qui la mettent en œuvre. Alors, cap vers 2026 avec vos équipes. Pas avec des œillères, mais avec confiance, lucidité et envie. Et avec, pourquoi pas, un petit sourire en coin. Parce que diriger, après tout, c’est aussi savoir naviguer avec panache.

Et l’imprévisible, dans tout ça ?

Il sera là. Toujours… Le marché qui se retourne, le client stratégique qui change brutalement de cap, une crise géopolitique inattendue ou encore une nouvelle réglementation tombée du ciel… Diriger en 2026, c’est aussi accepter que l’incertitude fait partie du décor. Plutôt que de se cramponner à un plan figé, mieux vaut penser sa feuille de route comme un GPS intelligent : on connaît la destination, mais on accepte les détours. L’agilité, ce n’est pas l’improvisation permanente, c’est la capacité à ajuster rapidement la trajectoire tout en gardant le cap initial. Cela suppose d’impliquer ses équipes, de suivre ses indicateurs de manière fine, et de rester curieux, à l’écoute de signaux faibles. Dans un monde incertain, la meilleure des stratégies, c’est peut-être celle qui sait danser avec l’imprévisible sans perdre l’équilibre.

Et vous, dans tout ça ?

Parce qu’on parle souvent de performance, d’innovation, de compétitivité… mais rarement de ceux qui tiennent tout ça à bout de bras. Vous. Vous qui jonglez entre les tableaux de bord, les réunions avec les banques, les RH, les partenaires, et parfois (souvent) une bonne dose de solitude à la tête de l’entreprise. 2026 mérite que vous preniez soin de votre propre feuille de route à vous : temps de recul, entourage solide, clarté des priorités, capacité à dire non (oui, même à votre COMEX). Un dirigeant qui tient le cap, c’est aussi un dirigeant qui ne s’épuise pas en chemin.

FINANCE

Les entreprises familiales en cinq graphiques

Les entreprises familiales surperforment-elles les autres sociétés ? Si oui, pourquoi ? Quelle structure présente la meilleure rentabilité en termes d’ouverture du capital ou de génération dirigeante ? Où trouve-t-on les groupes familiaux les plus performants ? Autant de questions qui peuvent se poser au moment d’investir dans une société dirigée et/ou détenue par une même famille. 1- Les entreprises familiales superforment-elles les autres société ?

Selon la base de données Carmignac Family 500, un investissement réalisé en janvier 2004 dans une société familiale aurait pratiquement triplé 18 ans plus tard, à un taux de croissance annuel moyen de 10,2%. Le même investissement dans une entreprises non familiale aurait été multiplié par 2,5 à un taux de croissance annuel moyen de 7,9%.

Parmi les raisons expliquant la surperformance de groupes dirigés par une même famille figurent notamment :

un levier financier plus faible. Le ratio dette nette sur Ebitda montre que les liquidités sont supérieures aux dettes pour les entreprises familiales (-0,07) alors qu’il s’élève à 0,9 (soit environ une année de remboursement) pour les sociétés non familiales ;
une meilleure rentabilité. Le taux de rentabilité des capitaux propres (« Return on Equity » ou ROE) était en octobre 2023 de 15,1% pour les sociétés familiales et leur rentabilité des capitaux investis (« Return on invested capital » ou ROIC) s’élevait à 10%. Au même moment, le ROE des entreprises non familiales était de 13% et leur ROIC, de 8,4%. Cela démontre une meilleure gestion des groupes familiaux par leurs dirigeants ;
une stratégie à long terme combinée à une plus forte aversion au risque. Cherchant à faire croître leurs profits et à stabiliser la génération de bénéfices de leur société, les dirigeants d’entreprises familiales développent une vision à long terme. À cela s’ajoute une plus grande aversion au risque et une très forte implication des fondateurs alors qu’une dimension patrimoniale existe avec la volonté de transmettre la société aux générations suivantes.

2- Quelles génération dirigeantes privilégier ?

L’adage selon lequel « la première génération construit, la deuxième développe et la troisième dilapide l’héritage familial » se vérifie-t-il ? En comparant l’évolution des actions de différentes sociétés familiales sur une même période (janvier 2005-octobre 2022), le rendement des titres observés recule à mesure qu’augmente la génération aux commandes. Ainsi, l’action des sociétés dirigées par la première génération affiche un rendement pratiquement deux fois plus élevé que celui des titres d’entreprises aux mains de la cinquième génération après dix-huit ans. Cette différence s’explique notamment par les importants réinvestissements nécessaires pour adapter et développer l’activité de la société à mesure que vieillit l’entreprise. En outre, les dirigeants de groupes familiaux multigénérationnels prêtent une grande attention au ratio rendement/risque en matière d’investissement. Cela les contraint à réfléchir régulièrement à la meilleure façon d’utiliser leur capital sur le long terme pour répondre aux besoins essentiels de leur entreprise – le « capital patient » –, ce qui peut peser sur le rendement de l’entreprise. 3- Quelle est la part d’actionnariat la plus efficaces ?

En raison d’un meilleur alignement d’intérêts entre les actionnaires et les dirigeants, les actions des entreprises détenues à plus de 50% par la même famille affichent une croissance de leur rendement bien plus élevée que les autres entre janvier 2004 et octobre 2024.

Les entreprises majoritairement détenues par les fondateurs ou une seule et même famille subissent également beaucoup moins les exigences des actionnaires minoritaires dont les intérêts peuvent diverger de ceux des dirigeants et/ou ne pas toujours correspondre au développement de l’entreprise sur le long terme.

4- Où se trouvent les entreprises familiales qui surperforment le plus les autres en bourse ?

À la faveur d’une meilleure gouvernance que dans les marchés émergents, les entreprises familiales implantées dans des pays développés surperforment davantage les groupes non familiaux en Bourse. Or la qualité de la gouvernance des entreprises est une notion de plus en plus importante pour les investisseurs. En outre, les marchés émergents ont tendance à être plus volatils et à présenter une dispersion plus forte des rendements, due principalement à une prime de risque plus élevée. 5- Quelle taille d’entreprise familiale présente le meilleur rendement ?

La base de données Carmignac Family 500 montre qu’un investissement réalisé en janvier 2004 dans une entreprise familiale affichant une capitalisation boursière de plus de 50 milliards de dollars aurait été multiplié par 4,5 à fin octobre 2024. Le même investissement dans une entreprise valorisée entre 10 milliards et 50 milliards aurait été multiplié par 2,8, contre un multiple de 3,4 pour les sociétés d’une capitalisation boursière comprise entre 2 milliards et 10 milliards de dollars et un multiple de 3,1 pour les entreprises de moins de 2 milliards.

Les très grosses entreprises sont souvent plus matures. Pour cette raison, elles parviennent à dégager des rendements moins volatils, y compris en période de crise. Elles disposent aussi de ressources financières plus importantes avec une meilleure stabilité en matière de profitabilité et de rentabilité. Les petites capitalisations boursières sont plus vulnérables aux chocs de marché et peuvent négocier moins facilement les taux d’intérêt auxquels elles empruntent de l’argent, ce qui augmente le coût de leur effet de levier pour croître.

Par ailleurs, si les sociétés de petite taille font preuve de davantage de dynamisme et présentent un potentiel de croissance plus élevé, nous constatons une plus grande stabilité de la progression de l’activité des grosses entreprises. Ces dernières comptent également davantage de leaders sectoriels.

Attention cependant à ne pas tirer de conclusion trop hâtive. Une entreprise familiale, de très grosse taille, implantée dans un pays développé, détenue majoritairement par ses fondateurs et dirigée par la première génération n’est pas nécessairement synonyme d’investissement fructueux.

La réalité peut être nettement plus complexe et beaucoup d’autres points sont à prendre en compte (gouvernance, secteur, situation propre de chaque entreprise…). D’autres analyses et des rencontres avec la direction de l’entreprise sont également nécessaires, tout comme l’est la prise en compte des cycles de marché pour s’adapter à la conjoncture économique.

Pour ces raisons, il peut être préférable de confier ses économies à des experts, capables d’étudier et de suivre régulièrement ce type d’entreprises qui méritent que l’on s’y intéresse.

Sources : Carmignac, base de données Carmignac Family 500, Octobre 2024

Recrutement

Face à la crise du logement, les entreprises peuvent se mobiliser

La crise du logement en France et plus particulièrement dans la zone tendue du Grand Paris n’est plus un secret et les entreprises ont décidé de prendre position. Conscientes que l’aide au logement des salariés représente un levier puissant pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs, nombre d’entre elles se mobilisent pour résoudre ce défi croissant. Le Projet de Loi Finance 2024 prévoit des mesures telles que le recentrage du Prêt à Taux Zéro, le financement des rénovations, ou encore la fin de la loi Pinel… mais rien sur le rôle essentiel des entreprises pour répondre à cette crise. C’est pourquoi, Paris-Île de France Capitale Économique (PCE), le think & do tank qui porte la voix des entreprises de dimension internationale et des territoires sur les enjeux d’attractivité du Grand Paris, propose de changer de perspective sur la crise du logement en se penchant sur l’engagement des entreprises au sein d’un groupe de travail présidé par Xavier Lépine (Président de PCE) et Laurent Permasse, Président du directoire de SOFIAP, filiale de La Banque Postale et de la SNCF qui propose un dispositif innovant pour l’accession à la propriété des salariés (le prêt immobilier subventionné par les entreprises). Son objectif est de faciliter la mise en place de dispositifs efficaces, rapides à mettre en œuvre et qui renforcent l’attractivité des entreprises. Se loger ou ne pas se loger, telle est la question Lors de la première séance du groupe de travail, qui s’est tenue en octobre, Xavier Lépine a posé le diagnostic : « Le CNR logement a principalement porté sur l’offre : comment bâtir plus ? Quand il y a un problème de demande, on a toujours répondu par la subvention qui contribue à alimenter l’inflation. On arrive désormais dans une crise profonde et structurelle, avec une crise de l’offre chronique et renforcée par une crise de la demande. En France, on est passé de 25% de propriétaires en 1945 à 50% en 1980 ; depuis, le nombre de propriétaires a augmenté de 8%. Avec 58% de propriétaires en France, on est en-dessous de la moyenne européenne. On est passé progressivement d’un logement facteur d’insertion sociale à un logement facteur d’inégalités sociales. L’accès à la propriété ne doit plus reposer sur l’économie de l’endettement. Il faut casser les codes : ce n’est plus à l’État ni aux banques de régler le problème ; les entreprises ont aussi un rôle à jouer. » La relation entreprise-logement s’est longtemps résumée à l’enjeu de réduction du temps de trajet domicile-travail, avec toutefois une originalité notoire dans le Grand Paris : l’inconvénient d’un temps de trajet plus long en moyenne a longtemps été compensé par l’avantage des opportunités offertes par la richesse exceptionnelle de ce bassin d’emplois. De plus, l’inauguration des nouvelles lignes du Grand Paris Express, ce projet d’infrastructure majeur, ouvre désormais des perspectives d’amélioration considérables. Aujourd’hui, cet enjeu se trouve dépassé par un autre, bien plus alarmant : face à la chute du pouvoir d’achat immobilier (- 20% en Île-de-France, sans baisse des prix de vente significative pouvant servir de compensation) et à la tension sur le marché locatif, les salariés, notamment en zone tendue du Grand Paris, ne peinent pas seulement à se loger à un temps de trajet raisonnable de leur lieu de travail : ils peinent à se loger tout court. Ce constat accablant se double de la difficulté croissante des entreprises à recruter et à fidéliser leurs employés, accentuant l’urgence de l’action. 58% des employeurs déclarent rencontrer des difficultés à attirer les salariés. L’enquête par questionnaire menée par Paris-Île de France Capitale Économique auprès de 41 entreprises, dont 14 grandes entreprises/ETI (plus de 250 salariés), révèle que :

58% des employeurs rencontrent des obstacles pour attirer de nouveaux talents
37% des employeurs ont reçu des demandes de leurs employés en faveur de solutions de logement
Pour 53% des répondants, la direction de leur entreprise estime que la question du logement est soit importante (24 %) soit très importante (29%)
Selon 59% des employeurs, les problèmes de logement affectent la productivité de leurs salariés, et 56% estiment que ces difficultés compliquent le processus de recrutement
Malheureusement, une majorité écrasante d’employeurs (78%) ne propose actuellement aucune solution de logement, principalement en raison de contraintes budgétaires, du manque d’options adaptées, et du manque d’informations disponibles

Ces résultats témoignent de l’urgence d’agir. L’aide au logement émerge comme un levier incontournable d’attractivité et de fidélisation pour les employeurs. Pourtant, il est frappant de constater que peu d’entreprises s’emparent de la problématique de la crise du logement. Un large éventail d’avantages en matière de ressources humaines… dont le logement est le grand absent Alors que les entreprises proposent désormais des avantages tels que les tickets restaurants, les véhicules de fonction, ou les chèques Cesu, le logement demeure souvent absent de ces offres, même si c’est fréquemment la principale préoccupation des salariés. La raison de cette absence tient souvent à un manque de connaissance des solutions à leur disposition, à des difficultés à les mettre en œuvre ou à la nécessité d’innover en proposant de nouveaux dispositifs sur mesure pour répondre à leurs besoins spécifiques. Laurent Permasse rapporte que « les entreprises souhaitent se réapproprier des politiques logement comme un nouvel avantage en complément des dispositifs plus classiques. Elles veulent un dispositif dans lequel l’entreprise est au cœur et elle a une responsabilité. Laissons l’entreprise choisir les avantages qu’elle met en place et finance pour ses salariés. » Frank Ribuot, Président de Randstad France et membre du groupe de travail, met ainsi en avant la nécessité d’adapter ces avantages en fonction des besoins réels des salariés et des spécificités géographiques. Il souligne que « la clé réside dans la possibilité d’offrir des options de substitution aux avantages « traditionnels » qui puissent s’adapter aux situations particulières : par exemple, de nombreux commerciaux dans la région du Grand Paris souhaitent remplacer la voiture de fonction par d’autres avantages, notamment des solutions de logement. » L’enquête menée par PCE montre que les entreprises sont motivées à aller au-delà des dispositifs déjà existants, tels qu’Action-Logement, qui constitue déjà une contribution essentielle et significative des entreprises au logement. Lancement d’un groupe de travail pour évaluer les dispositifs existants et développer de nouvelles approches Pour remédier à cette situation, Paris-Île de France Capitale Économique (PCE) a lancé un groupe de travail. Son objectif est double : d’abord, démontrer que l’implication des employeurs dans le logement de leurs salariés permet de traiter concomitamment deux problèmes majeurs – le logement des employés et l’attractivité de l’entreprise. Ensuite, son objectif est de faciliter l’engagement des employeurs en faveur du logement des salariés en identifiant de nouvelles solutions. Le groupe de travail mobilise des entreprises, des Établissements Publics Territoriaux, des associations et des experts autour de la crise du logement. Le groupe de travail se concentre sur la création de solutions volontaires, directes et complémentaires à celles d’Action-Logement, permettant aux entreprises de réaffirmer leur engagement en matière de logement. Différentes approches, telles que le logement de fonction et le prêt subventionné, ont été étudiées, et de nouvelles solutions sont en cours de développement pour remédier au mieux à la crise du logement pour les salariés.. À propos de SOFIAP – www.sofiap.fr Nous pensons que devenir propriétaire est un élément d’inclusion, de société et de préparation à la retraite. SOFIAP répond au «S» de RSE autour de l’engagement social et sociétal des employeurs et permet une innovation autour de la propriété immobilière et plus largement du financement. Nous concevons des prêts subventionnés (crédit immobilier, crédit consommation…) par les entreprises pour permettre aux salariés de financer leurs projets. Créée par la SNCF pour aider les cheminots à accéder à la propriété, nous sommes le fruit d’une histoire de plus de 100 ans. Aujourd’hui filiale de la Banque Postale et de la SNCF, nous sommes la réponse actuelle aux besoins des entreprises de recruter et de fidéliser en permettant aux collaborateurs de vivre plus confortablement, plus responsable, et de se créer un patrimoine.

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