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Les SaaS nous font pénétrer dans le cloud

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Les SaaS s’invite de facon massive dans les process digitaux de nos PME et ETI en apportant des solutions de plus en plus innovantes qui bouleversent les normes. Bon nombres de start-ups de ce type se positionnent sur ce marché en plein boom. Essayons d’expliquer simplement ce que c’est et vers quoi nous progressons.

Par Franck Boccara

Il est clair que tous ces SaaS facilitent la vie de nos entreprises mais l’avenir de cette nouvelle « industrie » reste encore assez flou de par la vitesse à laquelle les innovations interviennent dans ce domaine. Essayons de faire un rapide tour d’horizon.

Un SaaS ? C’est quoi au juste ?

SaaS est composé des initiales de « Software As A Service ». Ces start-ups dont le business model est axé autour du cloud sont très à la mode en ce moment, le principe étant que les logiciels (ou software) sont exploités en externe sur des serveurs distants. Les entreprises n’ont donc plus besoin, comme elles le faisaient il y a peu, d’utiliser sur leurs propres machines des logiciels sous licence ou des CD-ROM. Le client ne paie plus une licence mais un abonnement et bénéficie de services moins couteux mais surtout plus fluide et plus performants.

Ces  start-ups s’inscrivent à merveille dans une époque ou les PME et ETI rencontrent des besoins nouveaux et doivent fluidifier les tâches de l’organisation pour permettre à leurs équipes de gagner en efficacité. Les SaaS vont donc apporter les solutions à travers les nouvelles technologies et notamment par la « révolution connectée » dans laquelle nous évoluons et qui ne fait que commencer puisque ces mêmes SaaS seront bientot amener à connecter les utilisateurs à des solutions, mais également des solutions à des objets, voire des objets entre eux.

La sécurité

Celle-ci est aujourd’hui un enjeu majeur pour toutes les entreprises et il est indéniable que la cyber-sécurité liée au cloud a atteint un niveau particulierement élevé que les SaaS pourront mettre à la disposition de leurs clients. L’autre alternative serait de rester dans la formule traditionnelle en développant des solutions en interne mais ce choix serait plus cher et empêcherait de libérer les ressources humaines vers les vrais défis, cette option n’a donc plus vraiment sa place.

L’intelligence artificielle

L’IA est aussi en rapport avec l’avenir des SaaS et notamment pour celles qui ont une approche de développement vertical dans ce domaine, c’est à dire qui développent une compétence spécifique en profondeur.

Microsoft, Amazon et Google ont massivement investi dans l’intelligence artificielle et dans le « Machine Learning », ce qui laisse présager que l’avenir des SaaS sera fortement imprégner par ces décisions.

Les data co-ops

Le plus gros problème avec les SaaS c’est qu’ils sont super compétitifs. En fait, ils sont trop compétitifs. Le leader a souvent 25% de part de marché, celui qui suit 20%, et le troisième, à peine arrivé, a déjà 15%. Tous ont levé plus de 100 millions de dollars et ont de super ingénieurs / commerciaux. Il y a dans un véritable bras de fer qui se joue autour des fonctionnalités” déclare Auren Hoffman, le CEO de SafeGraph dans une interview sur Quora

Les data co-ops sont des produits ou services spécifiques qui incluent les utilisateurs comme moteur, c’est à dire que chaque nouvel arrivant va bénéficier des actions de tous les autres, autrement dit : plus il y a d’utilisateurs, plus ça fonctionne.

Ces data co-ops seraient selon Auren Hoffman la solution pour que les SaaS puissent réellement se démarquer.

Les entreprises BtoC ont toujours utilisé les data co-ops comme par exemple Gmail avec son système de filtration des spams, ou encore Facebook qui est lui-même un co-op. C’est pour cela que le CEO de SafeGraph conclue en affirmant : “Toutes les plus grandes entreprises SaaS à venir seront de type data co-op”.

Les SaaS sont donc le résultat de notre progression dans le “progrès connecté”. Les Saas vont bénéficier du perfectionnement du cloud et le fait que Google, Amazon ou Microsoft l’ait placé au centre de leur stratégie va ouvrir une infinité de possibilités pour les entrepreneurs dans les années qui viennent. 

 

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Le silence organisationnel fragilise l’entreprise
Vous encouragez vos équipes à s’exprimer, vous répétez que toutes les idées sont les bienvenues, vous affirmez que l’innovation naît du débat… Et pourtant, les désaccords sont rares. Les idées audacieuses aussi. Le silence est souvent interprété comme un signe d’attention, mais il peut aussi être le symptôme d’une inhibition collective. Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Selon une étude du BCG (2023), 92 % des PDG français considèrent la liberté d’expression comme un levier de performance, mais 63 % reconnaissent ne pas savoir comment la favoriser concrètement. Dans le même temps, une enquête Gallup (2025) révèle que 38 % des salariés ont déjà renoncé à partager une idée par peur d’être jugés. Le paradoxe est clair : l’intention existe, mais la parole ne circule pas. Il serait confortable d’y voir un problème de courage individuel ou de compétence managériale. La réalité est plus subtile. Le silence organisationnel s’enracine dans des mécanismes puissants de psychologie sociale.

Quand la cohésion étouffe la lucidité

En 1961, l’administration Kennedy valide unanimement le plan d’invasion de la Baie des Cochons. L’opération sera un fiasco. Le psychologue Irving Janis analysera cet épisode et introduira le concept de pensée de groupe : lorsque la loyauté envers le leader et le souci d’harmonie priment sur l’analyse critique, les objections s’effacent. Trois conditions favorisent ce phénomène :
  • un leader respecté, dont le statut inhibe involontairement la contradiction ;
  • une forte cohésion, qui rend le désaccord socialement coûteux ;
  • un contexte de pression ou d’urgence, qui réduit la prise de recul.
Plus un dirigeant est légitime, plus il doit s’interroger sur le silence qu’il produit. Le statut protège. Il intimide aussi.

Quand le groupe fait taire l’individu

Dans les années 1950, Solomon Asch démontre expérimentalement la puissance du conformisme. Placés face à un groupe qui donne de mauvaises réponses, 75 % des participants renoncent au moins une fois à exprimer leur jugement, soit pour préserver leur appartenance (influence normative), soit parce que l’accord général ébranle leur propre certitude (influence informative). En entreprise, le mécanisme est identique. Même lorsque le manager encourage la parole, la crainte d’être isolé ou perçu comme déviant par ses collègues peut suffire à déclencher l’autocensure. L’expression d’une idée ne dépend pas seulement d’une autorisation hiérarchique, elle dépend aussi d’un climat collectif.

La sécurité psychologique comme levier stratégique

Les travaux d’Amy Edmondson dans les années 1990 apportent un éclairage décisif. Les équipes à forte performance ne sont pas celles qui commettent le moins d’erreurs, mais celles où l’on peut en parler sans crainte. Elle nomme cette condition la sécurité psychologique : la conviction partagée que l’on peut s’exprimer sans risquer humiliation ou sanction. Quatre leviers structurants émergent de ses recherches :
  • normaliser l’erreur comme source d’apprentissage ;
  • encourager un feedback constructif et régulier ;
  • désacraliser le statut par des espaces de dialogue moins hiérarchiques ;
  • valoriser publiquement la prise de risque.
La liberté d’expression ne relève donc pas d’un slogan culturel. Elle dépend d’un cadre explicite et de pratiques concrètes instauré par l’encadrement.

Des valeurs qui autorisent, des rituels qui protègent

Certaines entreprises ont transformé ces principes en dispositifs structurés. Afin d’incarner sa valeur « « Les leaders ont le devoir de remettre en question les décisions lorsqu’ils ne sont pas d’accord, même si cela n’est pas toujours facile, et ce, dans le respect de leur interlocuteur », Amazon a formalisé le rituel « Disagree and Commit » : avant toute décision majeure, l’expression du désaccord est obligatoire. Chacun doit argumenter contre la proposition, y compris s’il y est favorable. Une fois la décision prise, l’engagement devient collectif. Le débat est protégé. Les décisions sont trois fois plus rapides que la moyenne et les projets ont été diminués de moitié car jugés inutiles suite aux débats Pour que sa valeur « Fail, learn, succeed » ne soit pas qu’une déclaration d’intention, Blablacar a instauré un rituel intitulé « Fail of the Month » pendant lequel les équipes partagent les échecs vécus ainsi que les leçons qu’elles ont apprises. Les managers accordent autant d’importance à un échec bien valorisé qu’à une réussite. Ces deux pratiques ont un point commun : elles transforment un acte potentiellement risqué en comportement attendu. Car une culture de la parole ne se décrète pas. Elle s’autorise par des valeurs explicites — qui légitiment le désaccord — et se consolide par des rituels qui sécurisent ceux qui parlent. La pensée de groupe et la pression sociale ne sont pas des dysfonctionnements exceptionnels. Elles sont des dynamiques humaines normales. La question n’est donc pas : « Pourquoi mes équipes ne parlent-elles pas ? » Mais plutôt : « Que dois-je mettre en place pour qu’elles se sentent protégées quand elle le font» ? Car, dans un monde incertain, le véritable risque n’est pas le conflit. C’est le silence.  
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