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Growth marketing : plus que du simple marketing digital

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Le growth marketing fait partie intégrante du marketing digital et donc d’une stratégie de recherche de clients sur internet. Mais dans les faits comment fonctionne-il et comment le mettre en place ? Que peut-il apporter aux PME et ETI ? Et surtout convient-il à toutes les entreprises ? Faisons ensemble un petit tour d’horizon pour y voir plus clair.

Par Franck Boccara

Le growth marketing peut être défini par le fait de déployer des actions digitales ayant pour but de développer la croissance de l’entreprise en trouvant de nouveaux clients, en limitant le churn (perte de clientèle ou d’abonnés) sur les clients déjà existants et en augmentant le potentiel de revenu par client.

Les techniques de growth marketing

Il existe différents procédés spécifiques au growth marketing et nous allons évoquer les principaux outils qui pourront vous permettre d’augmenter votre performance en marketing digital mais pas seulement…

Le reciblage

Il s’agit d’une des techniques les plus performantes qui existe en publicité. Elle consiste à remontrer une publicité ou un contenu précis à un internaute ayant déjà visité votre site. Ce procédé est fort efficace mais c’est une technique assez pointue qu’il est préférable d’externaliser à une agence spécialisée.

Les pup-up anti abandon

Cette technique est utilisée lorsqu’un visiteur à la recherche d’un produit visite votre site internet, cherche, puis décide de quitter le site. A ce moment précis, le pop-up anti abandon apparait en lui affichant un message spécial pour le conserver sur le site. Bien que les résultats peuvent être interessants, il est conseillé de bien mesurer le pour et le contre avant d’utiliser cette méthode car elle est susceptible de dégrader considérablement l’expérience utilisateur.

Les avis clients

Ils font partie de votre e-reputation et sont à prendre avec beaucoup de sérieux car la plupart des clients sur internet lisent les avis clients d’une entreprise avant de procéder à l’achat. De plus, ces avis sont également un moyen de fidélisation de votre clientèle. En effet, lorsque vous demander à vos clients d’émettre un avis reflétant leur experience client, vous entretenez votre relation avec eux et leur montrer l’intérêt que vous leur portez, ce geste leur laissera un bon souvenir et une bonne opinion sur votre entreprise.

Les contenus non payants

C’est une technique de fidélisation des clients qui a pour but de leur permettre de revenir dans l’entreprise régulièrement. Cette stratégie consiste à leur offrir des contenus gratuits sous forme de conseils aux client, de partage d’idées, de guides etc…

L’emailing

Il existe un procédé très connu pour récolter des adresses emails qui est celui deà proposer aux internautes le téléchargement d’un contenu gratuit et instructif sur un sujet quelconque avec pour condition de transmettre leur email. Donc obtenir des emails c’est bien mais qu’en faire ?

Tout d’abord, vous devenez propriétaire de la donnée et vous n’avez donc plus besoin d’une plateforme tiers pour vous proposer une cible que vous ne choisissez en général que très partiellement.

Ensuite, c’est un procédé qui est entièrement gratuit alors qu’atteindre vos fans sur les réseaux sociaux peut s’avérer coûteux dans la mesure où le reach naturel (fans ayant vu apparaître un contenu « naturel » et gratuit sur leur fil d’actualité) atteint difficilement les 10%.

De plus, vous pouvez automatiser vos campagnes en créant ce que l’on appelle de « l’email automation ». Ce sont des campagnes emails automatisées programmées à l’avance et qui sont envoyées à vos prospects/clients de manière autonome selon les modalités que vous aurez au préalable définies.

Les emails de paniers abandonnés sont un exemple d’email automation. Disons qu’un de vos clients met des produits dans son panier d’achat sur votre site e-commerce puis sort du site sans terminer ses achats. Un email pourra lui être envoyé automatiquement une heure après pour lui rappeler de terminer sa commande.

Les avantages du growth marketing dépassent le simple marketing digital

En effet, le growth marketing a la faculté indirecte d’analyser et de permettre l’optimisation de chaque secteur de l’entreprise en comprenant dans quelle mesure ce dernier contribue réellement à la croissance globale.

C’est approche qui amène également vers plus de flexibilité. Celle-ci représente une qualité essentielle de nos jours puisqu’elle permet de cerner et de suivre des « comportements acheteurs » en perpétuelle évolution. Finalement, le growth marketing qui est initialement une technique de marketing digital peut s’avérer être un outil redoutable d’optimisation et de survie de l’entreprise.

 

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Un programme dense et inspirant

BIG 2025 proposera plus de 400 ateliers, conférences et masterclass couvrant des thématiques variées telles que la création d’entreprise, le développement durable, la transformation digitale, l’intelligence artificielle, la deeptech, l’industrie 4.0, l’internationalisation, le financement de la croissance, la santé et le management. La scène principale, baptisée « BANG », accueillera 70 intervenants de renom tout au long de la journée. Parmi eux :
  • Agnès Buzyn, ancienne ministre des Solidarités et de la Santé et présidente du think tank Evidences.
  • Isabelle Ryl, vice-présidente IA de l’Université PSL et directrice du cluster IA PR[AI]RIE-PSAI.
  • Hubert Védrine, ancien ministre.
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D’autres personnalités issues de divers horizons partageront également leurs expériences et visions, offrant ainsi une diversité de perspectives aux participants.

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Directive européenne sur la transparence des rémunérations : un bouleversement à venir pour les PME et ETI françaises
Le 7 juin 2026, une nouvelle ère s’ouvrira pour les entreprises européennes. C’est à cette date qu’entrera en vigueur la directive européenne sur la transparence des rémunérations, un texte adopté par le Parlement européen en 2023, avec pour ambition de lutter contre les inégalités salariales entre les femmes et les hommes. Si l’objectif est clair et légitime, cette directive soulève de nombreuses interrogations, en particulier pour les PME et ETI françaises, qui devront s’adapter à des obligations inédites en matière de communication interne et externe. Bien plus qu’un simple ajustement réglementaire, il s’agit d’un potentiel tournant culturel, organisationnel et stratégique. Par Franck Boccara

Transparence salariale : vers la fin d’un tabou ?

La directive européenne sur la transparence des rémunérations impose aux entreprises de plus de 100 salariés — puis à celles de plus de 50 à moyen terme — de publier des informations détaillées sur les niveaux de rémunération par genre. Elle introduit également le droit pour chaque salarié de demander à connaître la rémunération moyenne, par sexe, pour les postes équivalents. Autrement dit, les entreprises ne pourront plus garder secrètes les différences de salaires, même si elles résultent d’éléments structurels ou historiques. Dans la culture managériale française, cette transparence reste jusqu’à présent largement taboue. Beaucoup de dirigeants, en particulier dans les PME et ETI, ont fondé leur politique salariale sur la flexibilité et la confiance, avec des marges d’ajustement laissées à l’appréciation du dirigeant. Le passage à une logique de transparence généralisée remet en question cette approche intuitive, au profit d’une gestion plus normée, plus formalisée, et potentiellement perçue comme plus rigide.

Risques de tensions internes et de démotivation

Le premier impact direct, et peut-être le plus délicat à gérer, sera humain. Rendre visible ce qui, jusqu’ici, ne l’était pas, risque de faire émerger des tensions au sein des équipes. Même si des écarts de salaires sont parfois justifiés par des différences de parcours, de responsabilités ou d’ancienneté, leur mise en lumière brutale pourrait générer incompréhensions, frustrations et remise en question du management. Pour les PME et ETI, où les équipes sont souvent réduites et les rapports humains plus directs, ces tensions peuvent avoir un effet disproportionné. Une perte de motivation, voire un départ de collaborateurs clés, peut très vite déséquilibrer une organisation à taille humaine. À cela s’ajoute la difficulté, pour les dirigeants, d’anticiper les réactions et de se préparer à justifier des situations qu’ils n’ont parfois jamais formalisées noir sur blanc.

Un facteur aggravant pour la concurrence entre entreprises

Autre enjeu de taille : la compétitivité. En imposant une transparence accrue, la directive européenne sur la transparence des rémunérations pourrait accentuer la concurrence salariale, tant au niveau national qu’international. Aujourd’hui, un dirigeant de PME peut composer avec son marché local, ses contraintes budgétaires et ses priorités internes. Demain, les niveaux de rémunération deviendront comparables, lisibles et donc comparés – par les salariés eux-mêmes, mais aussi par les recruteurs de grandes entreprises. Les PME et ETI, dont les marges de manœuvre financières sont souvent plus réduites, pourraient se retrouver sous pression pour aligner leurs grilles salariales sur celles de groupes plus puissants. Cela pourrait notamment nuire à leur attractivité sur certains profils techniques ou pénuriques, qui privilégieront les structures capables d’afficher des rémunérations plus généreuses, et désormais visibles.

Des réorganisations RH à anticiper

L’application de cette directive implique aussi un véritable chantier administratif et stratégique. Pour nombre de PME et ETI, cela signifiera d’abord se doter d’outils de pilotage et de reporting RH plus complets, voire de recruter des compétences spécifiques en la matière. Il faudra classer, comparer, expliquer, documenter… et surtout justifier. Les systèmes de classification des postes, rarement formalisés dans les structures de taille intermédiaire, deviendront une nécessité pour pouvoir répondre aux exigences légales et dialoguer avec les représentants du personnel. Il s’agira aussi de construire un discours cohérent et rassurant, à destination des salariés comme des partenaires sociaux. La pédagogie deviendra un outil managérial à part entière : expliquer les critères d’évolution, les logiques d’augmentation, les systèmes de bonus… autant d’éléments qui devront être structurés pour être compris et acceptés.

Une opportunité… à condition d’être bien préparé

Malgré les craintes légitimes, cette directive peut aussi être perçue comme une chance pour les PME et ETI qui sauront s’y adapter de manière proactive. Elle offre l’opportunité de moderniser les pratiques RH, de professionnaliser les outils de gestion des compétences, de renforcer la confiance interne par la clarté des règles du jeu. Elle permet aussi de se positionner comme un employeur engagé sur les sujets d’égalité professionnelle, ce qui peut devenir un levier d’attractivité pour les nouvelles générations, plus sensibles à la transparence et à l’équité. Mais pour transformer cette contrainte en levier, il faudra anticiper. Attendre la dernière minute reviendrait à subir l’obligation sans pouvoir la maîtriser. Il s’agit dès à présent de faire un état des lieux, de se former, de consulter ses instances, de communiquer progressivement pour habituer les équipes à cette évolution. Et surtout, d’ajuster les pratiques existantes avant que la transparence ne les mette crûment en lumière.

Une directive à ne pas sous-estimer

En apparence technique, cette directive européenne sur la transparence salariale porte en réalité une transformation profonde de la culture managériale en entreprise. Pour les PME et ETI françaises, elle soulève des enjeux sensibles : maintien de la cohésion interne, équilibre économique, attractivité RH, conformité juridique. À l’heure où ces entreprises sont déjà confrontées à des défis multiples – transition écologique, numérisation, inflation des coûts – cette nouvelle exigence pourrait apparaître comme une charge de plus. Mais elle peut aussi devenir un révélateur de maturité organisationnelle. Les dirigeants qui choisiront de s’en emparer dès maintenant pourront non seulement éviter les risques, mais surtout renforcer leur légitimité, leur image et leur performance sociale. À condition, bien sûr, de ne pas attendre 2026 pour agir.
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