Épargne salariale et retraite : des encours en forte hausse en 2024

05 décembre 2024

L’épargne salariale et retraite continue de croître en France, témoignant d’un regain de confiance dans ces dispositifs d’épargne collectifs. Selon les derniers chiffres publiés par l’Association Française de la Gestion Financière (AFG), les encours des plans d’épargne salariale et d’épargne retraite ont atteint un record de 198 milliards d’euros au cours des six premiers mois de l’année 2024. Cette augmentation de 10,3% par rapport à la même période en 2023 confirme une dynamique positive autour de ces produits d’épargne, qu’il s’agisse de la participation, de l’intéressement ou de l’abondement de l’employeur.

Par Serge de Cluny

Une progression continue et soutenue

Selon l’AFG, cette hausse reflète « la solidité et la confiance accrue » des épargnants et des entreprises dans les dispositifs collectifs d’épargne salariale et retraite. Ces dispositifs permettent aux salariés de se constituer une épargne à long terme, tout en bénéficiant d’avantages fiscaux et sociaux. Cette forme d’épargne intéresse de plus en plus de travailleurs, en particulier dans un contexte économique marqué par l’incertitude, où la préparation à la retraite et la sécurisation de l’épargne apparaissent comme des priorités.

Durant le premier semestre 2024, plus de 15 milliards d’euros ont été versés dans les différents dispositifs d’épargne salariale et d’épargne retraite. Ces montants proviennent en grande partie de trois sources principales : l’intéressement, qui a progressé de 5,5% pour atteindre 5,7 milliards d’euros ; la participation, en hausse de 3,6% à 5 milliards d’euros ; et enfin, l’abondement, qui a enregistré une augmentation notable de 9,9%, atteignant ainsi 2,6 milliards d’euros. Ces contributions, bien que variables selon les entreprises et les secteurs, témoignent d’une volonté croissante des employeurs de soutenir l’épargne de leurs salariés.

Des dispositifs adaptés aux besoins des épargnants

L’épargne salariale est constituée principalement de sommes issues de la participation, de l’intéressement, de l’abondement de l’employeur, mais aussi des versements volontaires des salariés. Ces fonds sont ensuite placés dans deux types de dispositifs principaux. D’une part, le Plan d’Épargne Entreprise (PEE), où l’argent est bloqué pendant une durée de cinq ans. D’autre part, le Plan d’Épargne Retraite Collectif (PERCO ou PER), où les fonds restent bloqués jusqu’à la retraite, avec cependant des possibilités de déblocage anticipé dans certaines situations spécifiques (achat de la résidence principale, cessation d’activité, etc.). Ces dispositifs offrent ainsi une flexibilité intéressante pour les épargnants, qui peuvent choisir entre une épargne à moyen terme ou une épargne de long terme destinée à leur retraite.

Des rachats également en hausse

Parallèlement à la hausse des encours, les rachats effectués par les épargnants sont eux aussi en progression. Sur le premier semestre 2024, ces derniers ont atteint 10,5 milliards d’euros, contre 9,2 milliards d’euros un an plus tôt. Plus de 50% de l’épargne salariale est désormais disponible et peut être mobilisée par les épargnants à tout moment. Cette tendance montre que de nombreux salariés ont profité du bon niveau de valorisation de leur épargne, notamment en raison de la performance positive des marchés financiers. L’indice paneuropéen Stoxx 600, regroupant les 600 plus grosses capitalisations boursières européennes, a ainsi progressé de plus de 7% entre le 2 janvier et le 28 juin 2024. Cette situation favorable a incité de nombreux épargnants à récupérer une partie de leurs gains, notamment pour financer des projets personnels ou en vue d’investissements futurs.

Un nombre croissant d’entreprises impliquées

L’augmentation des encours va de pair avec une hausse du nombre d’entreprises ayant mis en place des dispositifs d’épargne salariale ou d’épargne retraite. En France, 407 000 entreprises sont désormais concernées par ces dispositifs, soit une progression de 2,5% par rapport à 2023. Cette tendance s’explique par la volonté des entreprises de proposer des avantages attractifs pour fidéliser leurs salariés et encourager une culture d’épargne à long terme. De plus, la généralisation de ces dispositifs permet aux entreprises de bénéficier d’avantages fiscaux et d’améliorer leur image en tant qu’employeurs responsables.

Les produits d’épargne retraite collective connaissent également un succès croissant, avec une augmentation des encours de 16% sur un an au premier semestre 2024, pour atteindre un total de 32,5 milliards d’euros. Ces produits bénéficient aujourd’hui à plus de 4 millions de salariés en France, illustrant leur rôle clé dans la préparation de la retraite des travailleurs. L’engagement des entreprises et des salariés dans ces dispositifs devrait continuer à se renforcer, au regard des perspectives économiques et de la nécessité croissante de sécuriser l’avenir financier des actifs.

En résumé, les dispositifs d’épargne salariale et d’épargne retraite collective affichent une santé florissante en 2024. Avec des encours en hausse, un nombre croissant d’entreprises impliquées, et des épargnants de plus en plus confiants, ces mécanismes apparaissent comme des leviers essentiels pour préparer l’avenir financier des salariés en France. Le contexte de valorisation positive des marchés financiers renforce encore l’attractivité de ces dispositifs, qui devraient continuer à jouer un rôle central dans la gestion de l’épargne des Français.

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JURIDIQUE

Responsabilité du dirigeant : comprendre les enjeux pour mieux agir

Créer une entreprise, la développer, recruter, conquérir de nouveaux marchés ou encore gérer une croissance rapide : voilà les missions qui occupent le quotidien de la plupart des dirigeants de PME et d’ETI. Pourtant, derrière ces enjeux stratégiques se cache une réalité souvent moins visible mais tout aussi importante : la responsabilité du dirigeant. Par Franck Boccara Nombreux sont les chefs d’entreprise qui pensent, parfois à tort, que la création d’une société constitue une protection absolue contre les risques personnels. Après tout, la société dispose de sa propre personnalité juridique. Mais dans certaines circonstances, la frontière entre l’entreprise et son dirigeant peut devenir beaucoup plus mince qu’on ne l’imagine. Sans céder à l’alarmisme, il est utile de comprendre les contours de la responsabilité du dirigeant afin de piloter son entreprise avec sérénité et d’éviter quelques pièges qui peuvent coûter cher.

Un principe au cœur de la vie des affaires

La fonction de dirigeant implique naturellement la prise de décisions. Certaines seront excellentes, d’autres moins heureuses. Heureusement, le droit ne sanctionne pas l’erreur de gestion à chaque mauvais choix stratégique. Sans cela, peu de dirigeants accepteraient encore de prendre des risques pour développer leur activité. En revanche, lorsque certaines décisions s’éloignent des obligations légales ou de l’intérêt de l’entreprise, la responsabilité du dirigeant peut être engagée. Cette responsabilité peut prendre plusieurs formes. Elle peut être civile lorsqu’un préjudice est causé à la société ou à des tiers. Elle peut également être fiscale lorsque des manquements graves sont constatés vis-à-vis de l’administration. Dans certaines situations plus exceptionnelles, elle peut même devenir pénale. L’idée n’est pas de faire peser une menace permanente sur les entrepreneurs, mais de garantir un cadre de confiance pour les salariés, les partenaires, les clients et les actionnaires.

Quand la responsabilité civile du dirigeant peut-elle être engagée ?

Dans la majorité des cas, les contentieux impliquant un dirigeant relèvent de la responsabilité civile. Celle-ci peut être recherchée lorsqu’une faute de gestion est identifiée. Cela peut concerner des décisions prises dans un intérêt personnel au détriment de l’entreprise, des négligences répétées ou encore une absence de contrôle ayant conduit à un préjudice important. Prenons l’exemple d’un dirigeant qui signerait des engagements financiers manifestement disproportionnés par rapport aux capacités de son entreprise. Si cette décision entraîne des conséquences lourdes et évitables, sa responsabilité pourrait être examinée. Il convient toutefois de rappeler qu’un échec commercial n’est pas automatiquement une faute. Une entreprise peut perdre un marché important ou réaliser un investissement qui ne produit pas les résultats attendus sans que cela constitue une infraction. Le droit reconnaît qu’entreprendre implique nécessairement une part de risque. La frontière se situe généralement entre le risque raisonnablement assumé et la négligence caractérisée.

Attention aux obligations fiscales et sociales

Les obligations fiscales et sociales constituent un autre terrain de vigilance. Les administrations disposent aujourd’hui d’outils de contrôle particulièrement performants. Les erreurs involontaires peuvent souvent être corrigées. En revanche, les manquements répétés ou les comportements frauduleux sont susceptibles d’entraîner des conséquences plus importantes. La responsabilité du dirigeant peut notamment être recherchée lorsque des manœuvres délibérées ont permis d’éluder l’impôt ou lorsque certaines obligations déclaratives ont été volontairement ignorées. Sur le plan social, le respect des règles relatives aux salariés constitue également un enjeu majeur. Paiement des cotisations, respect des obligations de sécurité ou conformité des contrats de travail font partie des sujets qui nécessitent une attention constante. Autrement dit, déléguer certaines tâches à des experts-comptables ou à des responsables RH est une excellente pratique, mais cela ne dispense pas totalement le dirigeant de son devoir de vigilance.

La responsabilité pénale du dirigeant : rare mais potentiellement lourde

Lorsqu’on évoque la responsabilité du dirigeant, la responsabilité pénale suscite souvent le plus d’inquiétude. Il faut cependant relativiser. Tous les dirigeants ne sont pas exposés quotidiennement à un risque pénal. Les situations concernées restent relativement limitées et sont généralement liées à des infractions clairement définies. Parmi les exemples les plus connus figurent l’abus de biens sociaux, le travail dissimulé, certaines infractions environnementales ou encore les manquements graves aux règles de sécurité. Dans les secteurs industriels notamment, les questions relatives à la santé et à la sécurité des collaborateurs occupent une place centrale. Lorsqu’un accident grave survient et que des défaillances importantes sont constatées, les conséquences peuvent dépasser le simple cadre financier. C’est pourquoi de nombreux dirigeants considèrent aujourd’hui la conformité réglementaire non plus comme une contrainte administrative mais comme un véritable outil de gestion des risques.

La responsabilité du dirigeant à l’heure de la cybersécurité

Un sujet relativement récent est venu enrichir la liste des préoccupations des dirigeants : la cybersécurité. Les cyberattaques ne concernent plus uniquement les grands groupes internationaux. Les PME et les ETI représentent désormais des cibles privilégiées en raison de ressources parfois plus limitées. Une fuite de données clients, une attaque par rançongiciel ou une faille de sécurité mal gérée peuvent avoir des conséquences importantes sur l’activité et sur l’image de l’entreprise. La responsabilité du dirigeant ne consiste pas à garantir un risque zéro, objectif impossible à atteindre, mais à démontrer que des mesures raisonnables de prévention et de protection ont été mises en place. Dans ce domaine, attendre qu’un incident survienne avant d’agir revient souvent à installer une alarme après le cambriolage. La démarche est certes intéressante, mais un peu tardive.

Comment limiter les risques liés à la responsabilité du dirigeant ?

La meilleure protection reste l’anticipation. Un dirigeant entouré de conseils compétents, disposant d’une gouvernance claire et mettant régulièrement à jour ses procédures réduit considérablement son exposition aux risques. Cela passe notamment par un suivi rigoureux des obligations légales, une documentation précise des décisions importantes, des délégations de pouvoirs adaptées lorsque cela est nécessaire et une culture de conformité partagée au sein de l’entreprise. Il est également utile de procéder périodiquement à des audits juridiques ou organisationnels afin d’identifier d’éventuelles zones de fragilité avant qu’elles ne deviennent problématiques. L’objectif n’est pas de transformer le dirigeant en juriste à temps plein. Son rôle reste avant tout de développer son entreprise. Mais comprendre les principaux mécanismes de la responsabilité du dirigeant lui permet de prendre ses décisions avec davantage de sécurité.

Une responsabilité qui accompagne naturellement le leadership

La responsabilité du dirigeant ne doit pas être perçue comme une menace permanente. Elle constitue en réalité le prolongement naturel des pouvoirs qui lui sont confiés. Diriger une entreprise implique de prendre des décisions, d’assumer certains risques et de répondre de ses choix lorsque les circonstances l’exigent. Cette responsabilité fait partie intégrante du rôle de chef d’entreprise. Pour les dirigeants de PME et d’ETI, l’enjeu n’est donc pas d’éviter toute responsabilité, ce qui serait impossible, mais de comprendre les règles du jeu afin de piloter leur organisation avec confiance. Car un dirigeant bien informé est souvent un dirigeant mieux protégé, et surtout mieux préparé à consacrer son énergie à ce qui compte vraiment : la croissance et la pérennité de son entreprise.

INTERNATIONAL

Le transitaire ne prendra pas cette décision à votre place

Il y a une phrase qu’on entends souvent dans les entreprises qui se lancent à l’international. « C’est bon, on a un transitaire. » Comme si ça voulait dire : « quelqu’un gère à notre place. » Comme si le fait d’avoir un interlocuteur logistique suffisait à couvrir l’ensemble des responsabilités liées à une opération d’import-export. Cette confusion est compréhensible. Le transitaire est présent dès le début, il parle le jargon, il connaît les rouages. Il donne une impression de maîtrise. Mais cette impression peut devenir dangereuse si elle se substitue à une vraie compréhension des responsabilités en jeu. Cependant, ce n’est pas comme ça que ça fonctionne. Par Florence Dubus – Consultante & Formatrice Import Export Le transitaire coordonne. Il organise le transport, prépare les documents douaniers, interface avec les autorités, suit les expéditions. Il fait son métier — et en général, il le fait bien. Son rôle est essentiel dans toute opération internationale. Sans lui, la plupart des PME seraient incapables de gérer la complexité logistique et administrative d’une importation. Mais il y a une limite claire à ce qu’il fait : il n’est pas responsable de vos décisions stratégiques.

Florence Dubus - Consultante & Formatrice Import Export — Florence Dubus – Consultante & Formatrice Import Export

Le transitaire ne choisit pas votre Incoterm à votre place. Il ne valide pas vos codes douaniers. Il n’analyse pas si votre produit est conforme aux normes européennes. Il ne vérifie pas que votre fournisseur est réellement l’importateur déclaré dans les montages DDP. Et quand une décision urgente doit être prise — parce qu’un document manque, parce qu’une marchandise est bloquée, parce qu’une autorité pose des questions — il attend vos instructions. C’est normal. C’est son rôle. Le problème survient quand personne n’a anticipé qui doit donner ces instructions. Quand une marchandise bloque, les questions arrivent vite. Qui est l’importateur officiel ? Quelle est la valeur réelle de la marchandise ? Pourquoi le code douanier ne correspond pas au produit décrit sur la facture ? Ces questions semblent techniques. Elles sont en réalité stratégiques, et elles nécessitent une réponse immédiate. Si personne dans l’entreprise n’est en mesure d’y répondre, le blocage s’étend. Les frais s’accumulent. Le client attend. Ce que je vois dans les dossiers que je récupère, c’est souvent la même configuration : le fournisseur pense que le transitaire gère. Le transitaire attend des instructions. Le dirigeant découvre au moment de la crise qu’il est juridiquement responsable de quelque chose qu’il ne comprend pas vraiment. Personne n’avait vraiment décidé qui décidait. Cette situation est l’une des erreurs les plus fréquentes des PME qui se lancent à l’international. Elle naît d’une confusion entre délégation de l’exécution et délégation de la responsabilité. On peut tout à fait confier l’exécution logistique à un transitaire. On ne peut pas lui confier la responsabilité légale d’importateur — elle reste attachée à l’entreprise qui importe, quoi qu’il arrive. Comprendre cette distinction n’exige pas de devenir expert en douane. Cela n’exige pas de maîtriser tous les détails techniques des opérations. Mais cela exige de savoir qui fait quoi, qui porte quoi, et où s’arrête le périmètre du transitaire et où commence le vôtre. Surtout quand vos flux commencent à grossir, quand les pays se multiplient, quand les volumes augmentent. Il y a une analogie utile : faire appel à un expert-comptable pour gérer votre comptabilité ne vous dispense pas de comprendre vos obligations fiscales. Vous pouvez ne pas savoir remplir une liasse fiscale. Mais vous savez que vous avez des obligations, que des délais existent, et que c’est votre responsabilité de vous y conformer. L’expert-comptable exécute. Vous portez. C’est exactement la même chose avec un transitaire. Alors que faut-il faire concrètement ? D’abord, poser les bonnes questions dès le départ. Qui est l’importateur officiel dans cette opération ? Quel Incoterm a été choisi et qu’est-ce que ça implique pour les responsabilités ? Qui vérifie les codes douaniers ? Qui valide les documents avant expédition ? Qui prend les décisions si quelque chose coince en route ? Ces questions n’ont pas vocation à remettre en cause le travail du transitaire. Elles ont vocation à clarifier les rôles — et à éviter que la réponse à « qui décide ? » reste « personne » au moment critique. Parce que quand ça bloque, ce n’est pas le transitaire qui subit. C’est vous. Et le seul moyen de ne pas se retrouver dans cette position, c’est d’avoir, en amont, décidé qui décide.

FINANCE

Optimisation du BFR : le levier sous-exploité de la performance financière des PME et ETI

Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, la volatilité des marchés et la pression croissante sur les marges, les dirigeants de PME et d’ETI sont confrontés à une équation délicate : financer leur développement tout en préservant leur équilibre financier. Si les réflexes traditionnels consistent souvent à rechercher de nouveaux financements ou à réduire les coûts, un levier demeure encore trop largement sous-exploité : l’optimisation du BFR (besoin en fonds de roulement). Par Serge de Cluny Le BFR n’est pas seulement un indicateur financier parmi d’autres. Il constitue un véritable révélateur de la qualité de gestion d’une entreprise et, surtout, un puissant levier d’amélioration immédiate de la trésorerie. Bien maîtrisé, il permet de libérer des ressources internes sans dilution du capital ni recours à l’endettement. À l’inverse, un BFR mal piloté peut rapidement devenir un facteur de tension, voire de fragilité structurelle.

Comprendre le BFR : un indicateur au cœur du cycle d’exploitation

Le BFR correspond au décalage entre les encaissements et les décaissements liés à l’activité. Autrement dit, il traduit le financement nécessaire pour couvrir le cycle d’exploitation de l’entreprise. Dans la pratique, il résulte principalement de trois composantes : les délais de paiement accordés aux clients, les délais négociés avec les fournisseurs, et le niveau des stocks. C’est dans cet équilibre que se joue une partie essentielle de la performance financière.

Délais clients : reprendre la main sur un levier souvent subi

Pour de nombreuses PME et ETI, la question des délais clients constitue le premier point de friction. Accorder des délais de paiement est souvent perçu comme un levier commercial incontournable, voire comme une norme imposée par le marché. Pourtant, cette pratique a un coût direct : chaque jour supplémentaire accordé représente de la trésorerie immobilisée. Trop souvent, les entreprises subissent leurs délais de paiement plutôt qu’elles ne les pilotent réellement. Reprendre la main sur ce levier suppose une approche à la fois structurée et progressive. Il ne s’agit pas nécessairement de durcir brutalement les conditions commerciales, mais plutôt de professionnaliser la gestion du poste client. Cela passe par une meilleure qualification des clients en amont, une contractualisation claire des conditions de paiement, et surtout un suivi rigoureux des encaissements. La relance ne doit plus être perçue comme une action ponctuelle ou inconfortable, mais comme un processus intégré à la relation commerciale.

Digitalisation : un accélérateur de cash encore sous-exploité

En parallèle, la digitalisation offre aujourd’hui des opportunités significatives pour fluidifier les encaissements. La dématérialisation des factures, l’automatisation des relances ou encore l’utilisation de solutions de paiement accéléré permettent de réduire sensiblement les délais sans dégrader la relation client. Pour les entreprises les plus avancées, ces outils deviennent de véritables accélérateurs de cash.

Délais fournisseurs : trouver l’équilibre entre optimisation et partenariat

Face aux clients, les fournisseurs représentent l’autre versant du BFR. Ici encore, l’enjeu consiste à trouver un équilibre entre optimisation financière et préservation des relations stratégiques. Allonger les délais de paiement fournisseurs peut mécaniquement améliorer la trésorerie, mais une telle démarche doit être conduite avec discernement. Dans certains cas, accepter des délais plus courts peut même constituer un avantage, notamment lorsqu’il permet de négocier des conditions tarifaires plus favorables. Les PME et ETI les plus performantes adoptent généralement une approche segmentée de leur panel fournisseurs. Les partenaires critiques ou stratégiques font l’objet d’une gestion différenciée, intégrant des logiques de partenariat à long terme. À l’inverse, les fournisseurs moins sensibles peuvent offrir davantage de flexibilité dans les négociations. Cette approche fine permet d’optimiser le BFR sans fragiliser la chaîne d’approvisionnement.

Gestion des stocks : un gisement de trésorerie souvent négligé

Le troisième pilier du BFR réside dans la gestion des stocks, souvent sous-estimée dans les entreprises industrielles ou de négoce. Un stock trop élevé immobilise de la trésorerie et génère des coûts indirects (stockage, obsolescence, dépréciation), tandis qu’un stock insuffisant peut pénaliser l’activité et la satisfaction client. Là encore, tout est affaire d’équilibre. Optimiser ses stocks suppose une meilleure synchronisation entre la production, les approvisionnements et la demande. Les outils de prévision, lorsqu’ils sont correctement exploités, permettent d’ajuster plus finement les niveaux de stock. Par ailleurs, certaines entreprises repensent leur organisation logistique en s’appuyant sur des modèles plus agiles, comme le flux tendu ou le juste-à-temps, lorsque cela est compatible avec leur activité.

Une démarche transversale : diffuser une culture cash dans l’entreprise

Au-delà de ces trois leviers classiques, l’optimisation du BFR implique également un changement de posture au sein de l’entreprise. Trop souvent cantonné à la direction financière, l’optimisation du BFR devrait être considéré comme un enjeu transversal, impliquant les équipes commerciales, les achats, la production et même la direction générale. Chaque décision opérationnelle a un impact direct ou indirect sur la trésorerie. Dans cette perspective, le rôle de la fonction finance évolue. Elle ne se limite plus à produire des indicateurs, mais devient un véritable partenaire des opérations, capable d’éclairer les décisions et de diffuser une culture cash au sein de l’organisation. Cette acculturation est essentielle pour ancrer durablement les bonnes pratiques.

Alignement des objectifs : faire du BFR un levier partagé

Certaines entreprises vont plus loin en intégrant des indicateurs d’optimisation du BFR dans leurs tableaux de bord opérationnels, voire dans les systèmes d’incitation des équipes. Sans tomber dans une logique purement financière, il s’agit de créer des alignements d’intérêts entre les objectifs commerciaux et les impératifs de trésorerie. Cette approche contribue à faire du BFR un levier partagé, plutôt qu’une contrainte subie.

Solutions de financement : des outils complémentaires à maîtriser

Enfin, il convient de souligner que l’optimisation du BFR peut être accompagnée par des solutions de financement adaptées. L’affacturage, par exemple, permet de transformer rapidement des créances clients en liquidités, tandis que certaines solutions de financement des stocks ou des fournisseurs offrent des alternatives intéressantes. Ces outils ne doivent toutefois pas se substituer à une gestion saine, mais venir en complément d’une stratégie maîtrisée.

Libérer le cash, un levier de performance durable

Dans un contexte où l’accès au financement peut se tendre et où les exigences des partenaires financiers se renforcent, la capacité d’une entreprise à générer du cash devient un critère déterminant. À ce titre, le BFR apparaît comme un levier stratégique, au même titre que la croissance ou la rentabilité. Optimiser son BFR, ce n’est pas seulement améliorer sa trésorerie à court terme. C’est renforcer sa résilience, sa capacité d’investissement et, in fine, sa valeur. Pour les PME et ETI, il s’agit d’un chantier à fort impact, souvent accessible sans transformation lourde, mais nécessitant une vision claire, de la discipline et une mobilisation collective. Dans un monde économique où chaque euro compte, savoir libérer le cash déjà présent dans l’entreprise constitue sans doute l’une des formes les plus intelligentes de financement.

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