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Épargne salariale et retraite : des encours en forte hausse en 2024

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Epargne salariale et retraite : des encours en hausse en 2024

L’épargne salariale et retraite continue de croître en France, témoignant d’un regain de confiance dans ces dispositifs d’épargne collectifs. Selon les derniers chiffres publiés par l’Association Française de la Gestion Financière (AFG), les encours des plans d’épargne salariale et d’épargne retraite ont atteint un record de 198 milliards d’euros au cours des six premiers mois de l’année 2024. Cette augmentation de 10,3% par rapport à la même période en 2023 confirme une dynamique positive autour de ces produits d’épargne, qu’il s’agisse de la participation, de l’intéressement ou de l’abondement de l’employeur.

Par Serge de Cluny

Une progression continue et soutenue

Selon l’AFG, cette hausse reflète « la solidité et la confiance accrue » des épargnants et des entreprises dans les dispositifs collectifs d’épargne salariale et retraite. Ces dispositifs permettent aux salariés de se constituer une épargne à long terme, tout en bénéficiant d’avantages fiscaux et sociaux. Cette forme d’épargne intéresse de plus en plus de travailleurs, en particulier dans un contexte économique marqué par l’incertitude, où la préparation à la retraite et la sécurisation de l’épargne apparaissent comme des priorités.

Durant le premier semestre 2024, plus de 15 milliards d’euros ont été versés dans les différents dispositifs d’épargne salariale et d’épargne retraite. Ces montants proviennent en grande partie de trois sources principales : l’intéressement, qui a progressé de 5,5% pour atteindre 5,7 milliards d’euros ; la participation, en hausse de 3,6% à 5 milliards d’euros ; et enfin, l’abondement, qui a enregistré une augmentation notable de 9,9%, atteignant ainsi 2,6 milliards d’euros. Ces contributions, bien que variables selon les entreprises et les secteurs, témoignent d’une volonté croissante des employeurs de soutenir l’épargne de leurs salariés.

Des dispositifs adaptés aux besoins des épargnants

L’épargne salariale est constituée principalement de sommes issues de la participation, de l’intéressement, de l’abondement de l’employeur, mais aussi des versements volontaires des salariés. Ces fonds sont ensuite placés dans deux types de dispositifs principaux. D’une part, le Plan d’Épargne Entreprise (PEE), où l’argent est bloqué pendant une durée de cinq ans. D’autre part, le Plan d’Épargne Retraite Collectif (PERCO ou PER), où les fonds restent bloqués jusqu’à la retraite, avec cependant des possibilités de déblocage anticipé dans certaines situations spécifiques (achat de la résidence principale, cessation d’activité, etc.). Ces dispositifs offrent ainsi une flexibilité intéressante pour les épargnants, qui peuvent choisir entre une épargne à moyen terme ou une épargne de long terme destinée à leur retraite.

Des rachats également en hausse

Parallèlement à la hausse des encours, les rachats effectués par les épargnants sont eux aussi en progression. Sur le premier semestre 2024, ces derniers ont atteint 10,5 milliards d’euros, contre 9,2 milliards d’euros un an plus tôt. Plus de 50% de l’épargne salariale est désormais disponible et peut être mobilisée par les épargnants à tout moment. Cette tendance montre que de nombreux salariés ont profité du bon niveau de valorisation de leur épargne, notamment en raison de la performance positive des marchés financiers. L’indice paneuropéen Stoxx 600, regroupant les 600 plus grosses capitalisations boursières européennes, a ainsi progressé de plus de 7% entre le 2 janvier et le 28 juin 2024. Cette situation favorable a incité de nombreux épargnants à récupérer une partie de leurs gains, notamment pour financer des projets personnels ou en vue d’investissements futurs.

Un nombre croissant d’entreprises impliquées

L’augmentation des encours va de pair avec une hausse du nombre d’entreprises ayant mis en place des dispositifs d’épargne salariale ou d’épargne retraite. En France, 407 000 entreprises sont désormais concernées par ces dispositifs, soit une progression de 2,5% par rapport à 2023. Cette tendance s’explique par la volonté des entreprises de proposer des avantages attractifs pour fidéliser leurs salariés et encourager une culture d’épargne à long terme. De plus, la généralisation de ces dispositifs permet aux entreprises de bénéficier d’avantages fiscaux et d’améliorer leur image en tant qu’employeurs responsables.

Les produits d’épargne retraite collective connaissent également un succès croissant, avec une augmentation des encours de 16% sur un an au premier semestre 2024, pour atteindre un total de 32,5 milliards d’euros. Ces produits bénéficient aujourd’hui à plus de 4 millions de salariés en France, illustrant leur rôle clé dans la préparation de la retraite des travailleurs. L’engagement des entreprises et des salariés dans ces dispositifs devrait continuer à se renforcer, au regard des perspectives économiques et de la nécessité croissante de sécuriser l’avenir financier des actifs.

En résumé, les dispositifs d’épargne salariale et d’épargne retraite collective affichent une santé florissante en 2024. Avec des encours en hausse, un nombre croissant d’entreprises impliquées, et des épargnants de plus en plus confiants, ces mécanismes apparaissent comme des leviers essentiels pour préparer l’avenir financier des salariés en France. Le contexte de valorisation positive des marchés financiers renforce encore l’attractivité de ces dispositifs, qui devraient continuer à jouer un rôle central dans la gestion de l’épargne des Français.

 

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Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?

« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.

Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Motiver quelqu’un : une illusion bien entretenue Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise. La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir. Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement. Ce qui fait vraiment bouger les gens Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre. Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent. Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur. Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent  de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ? Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ? Que faire en fonction des motivations individuelles ? Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :
  1. Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
  2. Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
  3. Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
  4. Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.
Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ». Une alternative plus efficace existe : le contrat moral. Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? » Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec. La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé. Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ? Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas. C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés. La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.
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