En France, les subventions publiques sont des outils essentiels pour soutenir les entreprises, notamment les PME et ETI, ainsi que les associations et collectivités. Ces aides financières visent à encourager l’innovation, la transition écologique, et le développement économique. Elles prennent plusieurs formes et ciblent des bénéficiaires variés, allant des entreprises technologiques aux collectivités locales.
Par Pierre-Thomas Liger-Belair – Co-fondateur – expert en recherche et obtention de subventions chez ERiiC
Les subventions se répartissent en plusieurs catégories, selon les besoins des projets et les secteurs concernés. Cet article explore les principaux types de subventions publiques en France et leurs bénéficiaires, avec des exemples concrets pour PME et ETI.
Les principaux types de subventions publiques en France
Les subventions publiques en France se déclinent en différentes formes, adaptées aux besoins des bénéficiaires, notamment les PME, ETI, et les collectivités locales.
Subventions directes
Les subventions directes sont des aides financières octroyées sans obligation de remboursement. Elles sont couramment utilisées pour encourager l’innovation, l’emploi, ou l’adoption de pratiques durables.
Exemples :
Aide à l’innovation : Les startups et PME innovantes peuvent recevoir des subventions directes pour développer de nouvelles technologies ou améliorer des processus. Par exemple, Bpifrance accorde des subventions aux jeunes entreprises technologiques.
Aide à la modernisation industrielle (AMI) : Ce programme offre des subventions directes aux PME et ETI pour moderniser leurs équipements et processus de production. Il vise à améliorer la compétitivité industrielle en soutenant l’automatisation, la transition numérique, et la réduction de l’empreinte carbone.
Subventions indirectes
Les subventions indirectes se manifestent sous forme d’avantages fiscaux ou d’exonérations, réduisant ainsi la charge financière des bénéficiaires.
Exemples :
Crédit d’Impôt Recherche (CIR) : Permet aux entreprises de bénéficier d’un crédit d’impôt sur les dépenses liées à la recherche et au développement (R&D).
Exonérations de charges sociales : Certaines entreprises situées dans des Zones de Revitalisation Rurale (ZRR) bénéficient d’allègements sur les cotisations sociales pour favoriser l’activité dans ces zones.
Prêts publics et garanties
Les prêts publics à taux réduit et les garanties de l’État facilitent l’accès au financement pour les entreprises, en réduisant le risque pour les banques.
Exemples :
Prêts d’honneur : Offerts à des entrepreneurs, ces prêts à taux zéro facilitent l’accès au financement pour les jeunes entreprises.
Garanties Bpifrance : Bpifrance propose des garanties pour réduire les risques liés aux prêts bancaires des PME innovantes ou en développement.
Subventions d’investissement
Les subventions d’investissement soutiennent les projets d’infrastructures ou d’équipements, en partie ou en totalité, et sont particulièrement importantes pour les entreprises cherchant à moderniser leurs installations.
Exemples :
Aides à la rénovation énergétique : Subventions accordées aux entreprises et collectivités pour améliorer l’efficacité énergétique de leurs bâtiments, souvent via des programmes comme ceux de l’ADEME.
Les bénéficiaires des subventions publiques
Entreprises
Les entreprises, en particulier les PME et ETI, sont les principales bénéficiaires des subventions publiques en France. Les secteurs privilégiés incluent l’innovation, la transition écologique, et la transformation industrielle.
Exemples :
PME innovantes : Les subventions de Bpifrance soutiennent les PME qui investissent dans la R&D et les technologies innovantes.
Startups technologiques : Les jeunes entreprises bénéficient de subventions pour financer le développement de nouveaux produits ou services.
Associations
Les associations jouent un rôle crucial dans le tissu social français et bénéficient de subventions pour soutenir des projets dans des domaines tels que la culture, le sport, l’environnement, ou le social.
Exemples :
Subventions aux associations caritatives : Aides publiques aux associations œuvrant pour la lutte contre la pauvreté ou l’exclusion sociale.
Collectivités locales
Les collectivités locales reçoivent des subventions pour financer des projets d’infrastructure et de services publics, notamment dans les secteurs de l’urbanisme et de la transition énergétique.
Exemples :
Aides à la transition énergétique : Les collectivités qui modernisent leurs infrastructures pour réduire leur empreinte carbone peuvent recevoir des subventions via des dispositifs régionaux ou nationaux.
Exemples concrets de subventions publiques en France
Le Crédit d’Impôt Recherche (CIR) : Ce dispositif fiscal est accessible aux entreprises investissant dans la R&D. Il permet de déduire une partie des dépenses liées à l’innovation, stimulant ainsi la compétitivité des entreprises.
Le Fonds pour l’innovation et l’industrie (FII) : Ce fonds soutient le développement technologique des entreprises françaises, en particulier dans les domaines de l’intelligence artificielle, de la robotique, et des technologies propres. Il vise à renforcer la compétitivité des entreprises industrielles.
Le Programme d’investissements d’avenir (PIA) : Destiné principalement aux PME et ETI, ce programme finance des projets innovants dans des domaines comme la transition énergétique, la mobilité durable, et l’économie numérique. Il accompagne les entreprises dans le développement des technologies d’avenir.
Maximiser l’accès aux subventions publiques
Pour les entreprises, associations, et collectivités, les subventions publiques en France représentent un levier financier essentiel. Comprendre les différents types de subventions, ainsi que les critères d’éligibilité, permet de maximiser les chances d’accès à ces financements. Qu’elles soient directes, indirectes, ou sous forme de prêts, ces aides permettent de soutenir des projets ayant un impact durable sur l’économie et la société.
Unir les forces pour accompagner le développement des entreprises et créer des opportunités de business : telle est la vision partagée par la CCI Paris Île-de-France et PME-ETI.fr.
Cette alliance stratégique, qui s’intensifie au fil du temps, repose sur des valeurs communes et incarne une ambition claire : rassembler les dirigeants, informer sur les évènements, favoriser les rencontres et développer le réseautage pour favoriser le succès des entreprises.
Réindustrialisation, développement international, formation supérieure, transmission/reprise d’entreprise, organisation de congrès et salons : autant de leviers que la CCI déploit et que PME-ETI.fr diffuse pour dynamiser l’écosystème entrepreneurial et contribuer à la réussite des entreprises.
Dominique Restino, président de la CCI Paris Île-de-France, et Franck Boccara, président de PME-ETI.fr, reviennent sur la force de ce partenariat et sur les actions concrètes qu’il permet de mener pour faire progresser ces enjeux économiques et sociétaux majeurs.
Entre transition environnementale, contexte économique et politique, transformation numérique, intégration de l’IA, intégration de la robotique, coût de financement élevés, ralentissements des investissements, renforcement de la cybersécurité et évolutions des pratiques de travail ; les organisations avancent sur plusieurs fronts simultanément. Les ETI se démarquent par leur implication dans le facteur travail, contrairement aux grands groupes, elles doivent internaliser et mutualiser chaque employé. Pourtant, derrière cette dynamique, un paradoxe persiste :les ETI investissent dans le capital humain, mais n’arrivent pas encore à piloter les compétences comme un véritable capital et levier de performance au même titre que leurs investissements financiers, industriels ou technologiques.
Par Nandy Magron – Dirigeante de Circle HR
Dans ce contexte en forte concurrence, les coûts associés à la gestion humaine du personnel, de choix de recrutement, de formations ou de retard de remplacement, mobilités peuvent avoir des impacts considérables sur leurs ressources humaines qui est l’un des piliers de la croissance d’une ETI. Chaque transformation dépend des compétences et le fait de piloter les compétences devient stratégique.
Un environnement qui rend le pilotage des compétences indispensable
Une pression économique et réglementaire qui ne faiblit pas
Les ETI évoluent dans un contexte où les coûts de financement restent élevés, les marges sous tension et la concurrence internationale plus agressive. À cela s’ajoutent des obligations réglementaires renforcées, notamment autour de la durabilité, la transparence des salaires et extra financière.
Le Baromètre Future Ready indique que 86 % des dirigeants placent la transition écologique parmi leurs priorités. Cette priorité n’est pas théorique : elle implique des compétences nouvelles, des métiers qui
évoluent, des pratiques à transformer..
Une tension persistante sur les compétences clés
Les données 2025 de Bpifrance Le Lab montrent que les ETI sont confrontées à :
● des difficultés de recrutement dans plus de 75 % des cas,
● des enjeux de rétention pour 61 % d’entre elles,
● une nécessité de formation continue pour 86 %.
Les ETI investissent donc déjà dans l’humain. Mais ces investissements doivent être pilotés pour optimiser chaque ressource et orienter la stratégie..
Le capital humain : un actif stratégique encore trop peu mesuré
Piloter les compétences, première source de performance
Toutes les transformations actuelles reposent sur les compétences :
● décarboner exige des compétences techniques nouvelles,
● sécuriser les systèmes nécessite des compétences en cybersécurité,
● intégrer l’IA demande des compétences data et mesurer l’impact réel de la performance si on redistribue ces compétences
● transformer les pratiques de travail implique des compétences managériales
Les études Deloitte 2026 et Apec 2026 convergents :
La performance durable dépend directement de la capacité à développer et mobiliser les compétences.
Le problème : les ETI ne disposent pas d’un pilotage fin descompétences
Aujourd’hui, la plupart des ETI :
● ne mesurent pas précisément les compétences disponibles,
● ne quantifient pas les écarts avec les besoins futurs
● ne relient pas les compétences à la performance opérationnelle
● ne comparent pas les actions RH entre elles,
● ne simulent pas l’impact d’une action avant et après l’avoir lancer
Ce que les ETI pensent piloter… et ce qu’elles pilotent
réellement
Les ETI disposent souvent d’un plan de formation, d’un budget RH, d’un plan de recrutement, parfois d’une GPEC. Ces dispositifs donnent l’impression d’un pilotage structuré. Les études montrent que les compétences critiques sont souvent insuffisamment alignées avec les priorités stratégiques et rarement reliées à la performance de manière chiffrée.
Les dirigeants découvrent parfois trop tard :
● qu’une compétence essentielle repose sur une seule personne,
● que des équipes entières manquent de compétences pour absorber une transformation
● Le turnover et l’absentéisme ne sont pas le vrai sujet : l’enjeu, c’est leur coût en euros et en compétences
● qu’il n’y a pas eu de transmission de compétences sur des compétences clés
● que des investissements RH coûteux n’ont pas produit l’impact attendu ou l’impact n’a pas été mesuré
Ces pratiques traduisent un manque de mesure.
Le grand angle mort : la mesure
Dans une ETI, la compétence n’est jamais abstraite : elle se traduit immédiatement en performance opérationnelle, en qualité, en innovation ou en maîtrise des risques. C’est elle qui détermine la capacité à produire, à innover, à tenir les délais, à satisfaire les clients. Une équipe compétente génère des revenus, améliore la productivité et sécurise les opérations.
Les expériences accumulées jouent un rôle tout aussi déterminant : elles réduisent les erreurs, accélèrent la prise de décision et améliorent l’efficacité globale. Chaque décision mieux prise, chaque erreur évitée, représente une économie tangible. L’engagement et la motivation ne sont pas des notions “soft”. Elles conditionnent le turnover, l’absentéisme, la fidélisation des talents. Pour un directeur financier, ce sont des coûts évités. Pour un dirigeant, c’est la garantie de la continuité opérationnelle.
Dans les ETI, tout est mesuré : marges, trésorerie, productivité, qualité, délais, coûts d’acquisition.
Tout… sauf les compétences.
Les compétences influencent directement la performance, bien plus que ce que montrent les indicateurs classiques. Elles déterminent la capacité de l’entreprise à produire et à innover : sans expertise métier, il n’y a ni productivité ni création de valeur. Elles conditionnent aussi le rendement réel des investissements, car certaines compétences génèrent un impact bien supérieur à d’autres..
Les études EY, METI, Deloitte et France Compétences (2026) montrent que lescompétences sont au cœur des transformations majeures (transformation numériques, décarbonisation, intégration de l’IA, amélioration de la satisfaction client et qualité opérationnelle..). Les compétences ne sont plus uniquement un sujet RH. Elles représentent des variables économiques. Les compétences conditionnent les revenus, les coûts, les risques et la capacité de l’entreprise à se transformer.
Piloter les compétences comme on pilote la performance
Il est souvent admis parfois à tort que performance économique et développement humain relèvent de logiques différentes. Dans la réalité, les ETI font déjà beaucoup pour leurs équipes : elles définissent des budgets, mettent en place des plans de formation, recrutent lorsque c’est nécessaire, accompagnent les mobilités, gèrent les reclassements et appliquent les obligations réglementaires. Elles multiplient les dispositifs RH avec sérieux et engagement.
Ces approches ne suffisent plus, car elles ne permettent pas de comprendre ce qui se passe réellement dans l’organisation. Elles répondent souvent à des besoins immédiats, à des obligations ou à des flux naturels de gestion sans offrir une vision d’ensemble.
Elle ne permet pas non plus de mesurer l’impact des actions RH : on forme, on recrute, on accompagne… mais sans savoir si cela améliore la performance, réduit les risques ou renforce la capacité de transformation.
En réalité, il existe beaucoup de flux humains : départs, mobilités, montées en compétences, pertes de savoir-faire, réorganisations, changements de métiers qui ne sont pas cartographiés, pas analysés, pas anticipés. Sans cette vision, les décisions RH restent fragmentées, réactives, et parfois coûteuses.
Les études montrent qu’un recrutement coûte entre 25 000 et 45 000 € (Apec), qu’un départ représente 1 à 1,5 fois le salaire annuel (Dares), que 70 % des formations ne sont pas reliées à un indicateur de performance (France Compétences), et qu’un remplacement tardif peut générer jusqu’à 100 000 € de pertes indirectes (Deloitte).
Autant de coûts qui s’accumulent lorsque les compétences ne sont pas pilotées de manière structurée. Elles génèrent alors des dépenses invisibles, retards de remplacement, pertes de compétences, recrutements non optimisés, formations peu ciblées qui finissent par peser lourdement sur la performance et les ressources de l’ETI. C’est précisément pour cela que cette approche ne suffit plus : elle gère des actions, mais elle ne pilote pas le capital humain. Ces actions sont nécessaires, mais ne constituent pas forcément un pilotage.
Piloter les compétences consiste par exemple à l’aide donnée chiffrée de :
● Mesurer les compétences qui créent réellement de la performance
● Arbitrer entre les actions RH (formation, recrutement, mobilité ou
réorganisation)
● Quantifier l’impact de chaque action,
● Suivre les résultats dans le temps
Comme dans la croissance externe où une acquisition réussie peut devenir un mauvais souvenir faute d’intégration, les ETI confondent souvent investir dans l’humain et piloter le capital humain.
Selon Deloitte, 7 dirigeants sur 10 déclarent que leur priorité stratégique est de devenir plus réactifs et agiles face aux mutations technologiques et économiques.
Les organisations passent d’un modèle Humain + Machine à Humain × IA, ce qui renforce l’importance du pilotage des compétences. Ce qui peut faire la différence est un pilotage fin du capital humain, à la hauteur des enjeux.
Le ministère des armées a su créer au fil du temps une dynamique positive avec le secteur privé et le monde de l’entreprise. Aujourd’hui, indépendamment de l’élection présidentielle, il joue pleinement son rôle de soutien de l’activité économique en mettant en oeuvre une politique d’ouverture clairement tournée vers les PME et ETI. L’ingénieur en chef de l’armement Bertrand Jourlin qui dirige la mission des achats de défense et David Lenoble, à la tête de la sous-direction PME (SDPME) répondent en exclusivité aux questions de PME-ETI.frPME-ETI.fr : Pouvez-vous nous parler des différents partenariats que le ministère des Armées a mis en place avec l’écosphère des PME et ETI ?
Plus qu’un partenariat, le ministère des Armées a mis en place, depuis 2018, un plan d’actions, intitulé « Action PME » dédié aux PME et ETI.
Ce plan de 21 engagements vise notamment à :
Organiser des rencontres entre PME, ETI et hauts responsables du ministère des Armées, pour améliorer leur connaissance réciproque.
Ouvrir des retours d’expérience sur les opérations extérieures aux PME et ETI pour leur permettre de mieux comprendre les besoins des forces armées et les contextes dans lesquels elles œuvrent.
Créer un baromètre fournisseurs et approfondir les relations avec les organisations professionnelles.
Ouvrir le ministère des Armées aux startups en partenariat avec des incubateurs et des accélérateurs.
Etendre les dispositifs de soutien à l’innovation en y intégrant l’opportunité d’une expérimentation.
Organiser des sessions d’expérimentation opérationnelle coordonnées par le Défense Lab.
Investir sur le long terme pour soutenir le développement des PME innovantes et stratégiques au travers du fonds d’investissement Definvest et d’un dispositif de prêts participatifs rénové, en partenariat avec la Banque publique d’investissement.
Renforcer la sécurité économique et la cyber sécurité des PME et ETI stratégiques.
Renforcer la mobilisation des maîtres d’œuvre industriels de l’armement par des conventions bilatérales signées avec le ministère des Armées pour soutenir la croissance des PME, en particulier à l’exportation.
Etendre le contrôle des contrats passés par les maîtres d’œuvre à leurs sous-traitants et fournisseurs à l’ensemble des marchés de défense et de sécurité du ministère (acquisition des équipements, maintien en condition opérationnelle…) afin de vérifier le caractère proportionné des clauses
Inciter les grands groupes à obtenir comme le ministère des Armées le label « Relations Fournisseurs et Achats Responsables » (RFAR) ou la norme ISO 20400 associée, en partenariat avec la Médiation des entreprises et le Conseil national des achats.
Créer un label « utilisé par les armées françaises » délivré par le ministère des Armées pour favoriser l’accès des PME et ETI à de nouveaux marchés, en particulier à l’exportation.
Faciliter l’accès au Fonds Européen de Défense par un accompagnement ministériel des PME et ETI françaises.
Renforcer le soutien à l’exportation par une mobilisation accrue des personnels du ministère et des grands groupes pour accompagner les PME et ETI dans le cadre des grands contrats à l’export.
Par ailleurs, outre la relation d’affaire qu’ils entretiennent avec leurs fournisseurs, les services du ministère sont en relation avec de nombreuses entreprises et fédérations professionnelles. La signature de conventions entre la ministre des armées et les grands maitres d’œuvre en sont la concrétisation.
Labélisé « Relations fournisseurs et achats responsables » le ministère des Armées entretient un dialogue équilibré et respectueux avec ses fournisseurs. De nombreuses rencontres sont organisées dans chaque région pour présenter les opportunités d’achats, découvrir des solutions innovantes, développer l’insertion professionnelle, encourager les achats responsables.
Cette relation privilégiée lui donne l’occasion de proposer à ces entreprises de recruter d’ancien militaires en reconversion. Ils sont particulièrement appréciés pour leur capacité d’adaptation, accoutumés à satisfaire des objectifs dans des conditions souvent exigeantes avec un souci de haute qualité.
Enfin, le ministère des Armées propose aux entreprises qui comptent dans leurs effectifs des personnels de la réserve militaire de signer une convention de partenariat. Elle concrétise leur engagement envers la Nation en reconnaissant celui de leurs réservistes.
L’ingénieur en chef de l’armement Bertrand Jourlin dirige la mission des achats de défense du ministère des arméesL’ingénieur en chef de l’armement Bertrand Jourlin dirige la mission des achats de défense du ministère des arméesPME-ETI.fr : Le ministère des Armées entretient des relations avec les organismes axés sur le monde de l’entreprise (par exemple Bpifrance, Medef, CCI, CPME, Business France), pouvez-vous nous parler des actions menées conjointement ?
Dans le cadre du plan « Action PME », plusieurs actions sont mises en œuvre avec les acteurs du développement économique que vous citez, à l’échelle nationale et locale. Ces actions sont toujours menées en partenariats avec un ou plusieurs de ces acteurs : CCI régionales, agences de développement économique des conseils régionaux ou associations représentatives des PME de défense par exemple. Ces actions conclues au travers de conventions visent principalement :
à informer localement les PME et ETI sur les opportunités d’achats du ministère des Armées
à informer sur les dispositifs d’appui à l’innovation du Ministère accessibles voire dédiées aux PME tel que le dispositif RAPID (régime d’appui pour l’innovation duale)
Dans le domaine de l’armement, à monter des actions ad hoc avec les acteurs territoriaux du développement économique pour accompagner les chefs d’entreprises dans le développement de leur entreprise en matière d’innovation, de développement international, de développement commercial et de financement.
Par ailleurs, le comité de liaison entre le MEDEF et le ministère des Armées offre des opportunités de rencontres facilitant la connaissance mutuelle des entreprises et de l’administration.
Le MINARM a créé le fonds d’investissement Definvest, opéré conjointement par Bpifrance et la DGA. Doté de 10 M€ par an sur 5 ans, Definvest investit dans des PME françaises jugées stratégiques pour la performance des systèmes de défense français.
Par ailleurs, comme annoncé en janvier 2020 par la ministre des armées, le fonds d’investissement DEFINNOV verra le jour d’ici à la fin de l’année. Géré par le ministère des armées en coopération avec Bpifrance, ce fonds doté de 200 millions d’euros sera dédié au développement de technologies innovantes duales et transversales, par le financement en fonds propres d’entreprises innovantes ; les investissements seront réalisés de manière privilégiée dans des entreprises en phase de croissance, associant les maîtres d’œuvre de la BITD à chaque fois que cela est possible.
David Lenoble est à la tête de la sous-direction PME (SDPME) du ministère des arméesPME-ETI.fr : Quels sont les profils de PME et ETI qui intéressent le ministère des Armées ? Quels sont les domaines d’activités pouvant répondre aux besoin du ministère des Armées à l’heure actuelle ?
Qu’elles soient fournisseurs directs, sous-traitantes ou cotraitantes, innovantes ou d’un secteur traditionnel, les PME et ETI ont toutes vocation à travailler avec le ministère des Armées.
Actuellement, 27 863 entreprises qui ont une relation contractuelle directe avec le ministère des Armées dont 26 075 PME et ETI fournisseurs. Il consacre près de 30% de ses achats hors armement aux seules PME.
A côté des matériels d’armement, les achats du ministère sont structurés autour de segments confiés à des services d’achat spécialisés. Au nombre de 18, ces segments regroupent tout ce que le ministère des Armées achète en matière de fournitures, travaux et services en métropole, outremer ou à l’étranger et le champ couvert est extrêmement complet.PME-ETI.fr : Quel impact la crise sanitaire du covid-19 a-t-elle eu sur les besoins du ministère des Armées et comment les PME et ETI peuvent-elle y répondre ?
Face à la crise, le ministère des Armées a poursuivi ses missions et s’est mobilisé pour lutter contre la propagation de l’épidémie à travers l’opération Résilience. Pour cela, les acheteurs ont été sollicité afin d’acquérir des équipements de protection, des matériels informatiques pour accompagner le télétravail des agents et le renforcement des prestations de nettoyage. Le ministère des Armées s’est appuyé sur un large tissu de PME et ETI françaises pour répondre à ce besoin.
PME-ETI.fr : Quels sont les avantages d’un partenariat avec le ministère des Armées et quels sont ses engagements envers les entreprises partenaires ?
Symbole de son sérieux dans les relations qu’il entretient avec les entreprises, le ministère des Armées s’est vu attribuer le Label « relations fournisseurs et achats responsables » dès 2014 et le prix des délais de paiement 2017. En effet, le ministère des armées paie ses fournisseurs directs en 21,8 jours en moyenne et les PME en 19,6 jours (données 2018).
De plus, afin d’aider les PME et ETI à exploiter pleinement cet actif stratégique de valorisation de leur propre activité, le ministère délivre des certificats de bonne exécution des marchés en mettant en avant une qualité constatée de l’entreprise durant la prestation.
Le ministère délivre également depuis un an le label « utilisé par les armées françaises » qui atteste de la mise en service, au sein des armées françaises, d’un matériel commercialisé par un fournisseur. Il est ouvert aux microentreprises, PME ou ETI, qui sont intervenues dans l’exécution d’un marché public du ministère des Armées, y compris les sous-traitants. Il concerne principalement les matériels acquis par les armées au terme d’un marché de défense et de sécurité, dans la mesure où ces contrats ont précisément pour objet la délivrance de matériels, en lien avec des armes, munitions ou matériels de guerre, et dont l’utilisation par les armées françaises constitue de manière évidente une référence. Pour autant, ce Label peut être demandé au titre d’autres marchés hors armement, dès lors que l’utilisation dudit matériel par les forces armées constitue une plus-value pour le prestataire (ex : secteur de l’habillement et du soutien de l’homme). (cf. https://www.ixarm.com/fr/label-utilise-par-les-armees-francaises ).
PME-ETI.fr : La dimension citoyenne peut contribuer à ces partenariats, que diriez-vous à un dirigeant des PME ou ETI pour le convaincre de se rapprocher du ministère ?
Comme le souligne régulièrement la ministre, travailler au profit du ministère des Armées participe du soutien à la mission de nos forces armées. Cela concrétise pour l’entreprise son engagement pour la nation. C’est dans cet esprit que Action PME du ministère des Armées a été créé et est mis en œuvre. Il rappelle dans son préambule, que « dans un contexte stratégique où les menaces sont sans cesse plus nombreuses et plus variées, les PME et les ETI disposent d’atouts considérables en matière de réactivité et de créativité et peuvent favoriser l’émergence rapide de solutions innovantes dont les Armées ont besoin dans des domaines très divers. »
Premier acheteur de l’Etat, le ministère des Armées réalise chaque année près de20 milliards d’euros d’achats dont cinq milliards sont consacrés aux fournitures, services et travaux hors matériels d’armement qu’il confie à 27 863 fournisseurs directs dont 26 075 PME et ETI.
Près de 30 % du montant des achats annuels hors armement est passé auprès de PME pour un montant de près de deux milliard d’euros. En plus de payer ses fournisseurs rapidement, le ministère des Armées développe l’attribution des avances pour les marchés long ou couteux. De plus, dès aujourd’hui, le ministère des Armées fait l’inventaire plus de 4 000 projets d’achats hors armement entre 2020 et 2023. Ainsi, obtenir un marché avec le ministère des Armées est un formidable levier de développement de toute entreprise innovante ou du secteur traditionnel.
PME-ETI.fr : Quels sont les critères de sélection primordiaux du ministère des Armées lors des appels d’offre ?
Le seul critère primordial est d’oser répondre !
Toute entreprise qui satisfait aux obligations légales de candidature (absence de condamnation pénale, situation URSSAF à jour, pas en liquidation judiciaire) peut déposer une offre. Elle fera l’objet d’un examen attentif et elle sera confrontée aux autres offres conformément aux critères exposés dans l’appel d’offre par l’acheteur. Le ministère des Armées choisira le fournisseur de manière à respecter le principe du mieux disant.
PME-ETI.fr : Quels seraient, d’après vous, les solutions à adopter pour améliorer les synergies entre ces deux mondes ?
Comme évoqué précédemment, de très nombreuses actions d’informations sont organisées partout en France, à l’attention des entreprises, afin de rendre les marchés du ministère plus facilement accessible. En 2020, ce sont plus de 40 rencontres qui ont été programmées. Le ministère des Armées était par exemple présent sur le dernier Salon des Entrepreneurs à Paris en février. De nombreuses informations sont disponibles sur les sites internet dédiés aux achats ou aux PME :
www.achats.defense.gouv.fr et https://www.ixarm.com/fr/espace-pme-0
Il faut noter que la relation entre les acheteurs publics et les entreprises a évolué très significativement ces dernières années. Les rencontres sont désormais encouragées dans le cadre du sourcing. S’ils restent encadrés au moment de la procédure d’achat proprement dite, les échanges doivent permettre un enrichissement mutuel poussé par l’innovation et le besoin de se réinventer conjointement.
PME-ETI.fr : Quels sont les projets à venir du ministère pour renforcer sa collaboration avec le monde de l’entreprise ?
Afin de mieux faire connaitre ses intentions d’achats hors armement, le ministère des Armées procède actuellement à la refonte de son site internet dédié. Le parcours utilisateur a été mis au cœur de la modernisation de ce site. De nombreuses entreprises et fournisseurs du ministère ont été associés à des ateliers de co-création. Une démarche innovante appelée à se multiplier à l’avenir.
Suivra ensuite l’arrivée d’une page internet dédiée à la relation entre les entreprises et le ministère des Armées. Son but sera de diriger toute entreprise vers les différents sites d’informations et dispositifs de soutien et d’accompagnement du ministère au profit des entreprises.
PME-ETI.fr : Que fait le ministère des Armées pour amoindrir les effets de la crise sanitaire chez ses fournisseurs PME et ETI ?
Dès le début de la crise, le ministère des Armées a décidé que le paiement des factures de moins de 5 000 euros serait réalisé sans attendre la signature de l’attestation de service réalisé.
Par ailleurs un dispositif de soutien aux PME et ETI qui opèrent au profit du ministère, directement ou indirectement, a été rapidement mis en place : une équipe d’agents a été constituée pour répondre aux demandes que les PME et ETI pouvaient adresser via un site internet ou une hotline spécifiques. Chaque demande a été analysée et une réponse concrète y a été apportée dans les meilleurs délais.
Ce dispositif d’écoute et de soutien reste opérationnel; vous êtes une PME ou ETI, vous pouvez quel soit votre sujet, contacter le Ministère des Armées au 0800 02 71 27 et via https://www.demarchessimplifiees.fr/commencer/minarm-pme-covid19
Dans un second temps, le ministère a mis en place à partir de début mai une Task force « sauvegarde de la BITD *». Constituée d’une centaine d’agents de la Direction générale de l’armement mais également d’autres entités du ministère, travaillant en étroite collaboration avec les équipes du ministère de l’Economie en particulier, elle a réalisé une cartographie des entreprises critiques de la BITD puis a évalué les conséquences de la crise sur la poursuite de leur activité. En tout, 1 200 entreprises ont été ciblées sur tout le territoire. Une centaine a été jugée dans une situation nécessitant d’élaborer des mesures leur permettant de sortir d’une situation d’urgence (financement à court terme de la trésorerie, commandes directes de prestations ou attributions de subventions de soutien à l’innovation, passation de commandes par anticipation vers les grands industriels, …). Les services du ministère resteront aux côtés des entreprises dans les mois à venir afin d’anticiper et de pallier toute nouvelle situation d’urgence.
*BITD : La base industrielle et technologique de défense est constituée en particulier de 4000 PME et ETI.
Ca n’est pas à vous qu’on va l’apprendre : les entrepreneurs sont des passionnés qui consacrent tout, ou presque, à leur entreprise. Résultat ? Leurs finances personnelles et la protection de leurs proches sont trop souvent négligées.
Pendant des années, les dirigeants de PME et d’ETI ont privilégié leur développement à court terme… en reléguant leur prévoyance, leur retraite ou leur patrimoine à “plus tard”. Un “plus tard” qui finit par devenir risqué : une panne sèche en cas de coup dur, une protection insuffisante ou un patrimoine trop dépendant de l’entreprise…
Cette réalité, les conseillers Swiss Life la constatent chaque jour.
« Les entrepreneurs ont une force incroyable, explique Caroline, conseillère Swiss Life. Mais cette force peut les amener à oublier ce qui est essentiel : eux-mêmes. Notre rôle, c’est d’être de leur côté, de leur rappeler combien leurs vies pro et perso sont interdépendantes, qu’aucune des deux ne doit être négligée ».
Aujourd’hui, quand l’incertitude économique et la fragilité des statuts d’entrepreneur rappellent qu’il n’y a pas de réussite durable sans protection solide, de plus en plus de dirigeants reprennent la main sur leur vie financière personnelle.
Swiss Life répond précisément à ce besoin. Chaque entrepreneur bénéficie :
D’un conseiller unique, un expert capable de construire une stratégie financière sur-mesure, adaptée à leur réalité.
D’un diagnostic complet, à 360°, pour repérer les zones de fragilité (prévoyance, retraite, patrimoine).
De solutions de prévoyance, de retraite et de gestion patrimoniale pour protéger l’essentiel et sécuriser leur indépendance financière.
« Être du côté des entrepreneurs, ce n’est pas seulement protéger l’entreprise, c’est aussi les aider à vivre selon leurs propres choix », souligne Caroline, conseillère Swiss Life.
Et si, en 2026, les entrepreneurs décidaient (enfin) de prendre soin d’eux et de leurs proches autant que de leur entreprise ?
BEABOSS
Entrepreneurs, et si on vous accompagnait avec une vision globale pro et perso ?
Swiss Life aide les entrepreneurs à prévoir, protéger et transmettre pour sécuriser leurs choix de vie dans la durée et entreprendre sans s’oublier.
PÉPITES TECH
Entreprendre sans s’oublier : Swiss Life aide à prévoir, protéger et transmettre sur le long terme.
« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.
Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCHMotiver quelqu’un : une illusion bien entretenue
Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise.
La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir.
Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement.
Ce qui fait vraiment bouger les gens
Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre.
Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent.
Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur.
Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ?Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ?Que faire en fonction des motivations individuelles ?
Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :
Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.
Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral
Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ».
Une alternative plus efficace existe : le contrat moral.
Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? »
Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec.
La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé.
Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ?Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation
Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas.
C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés.
La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.
Longtemps associée aux grands groupes, AON France a renforcé son expertise au service des ETI en quête de solutions d’assurance à la hauteur de leurs enjeux.
Dans un environnement où les risques se complexifient, l’approche d’AON repose sur une conviction forte : chaque entreprise est unique. Grâce à des équipes d’experts issus des secteurs qu’ils accompagnent, et à l’intégration avancée de la data et de l’intelligence artificielle, AON propose des analyses fines et des dispositifs sur mesure pour sécuriser la croissance, protéger l’activité et accompagner le développement des ETI.
Morad Makhloufi, Directeur Clientèle chez AON France, nous partage son parcours, sa vision du métier et son expérience terrain, en éclairant la manière dont AON adapte son savoir-faire historique aux enjeux spécifiques des ETI et des PME.
Structuration financière, visibilité, pilotage : à partir d’un certain niveau de croissance, les enjeux se complexifient rapidement pour les dirigeants. Pourtant, beaucoup de PME n’ont pas besoin, ni les moyens, d’intégrer un DAF à temps plein.
C’est là qu’intervient le modèle du temps du DAF à temps partagé proposé par Next Executives, qui permet de bénéficier d’une expertise financière régulière et opérationnelle. Analyse de l’existant, mise en place de reportings, fiabilisation des données, construction de tableaux de bord… autant de leviers pour mieux piloter son activité.
Éric Jaton, dirigeant de Next Executives, nous présente son approche et nous éclaire sur ses missions de DAF à temps partagé auprès des PME qu’il accompagne.
Dans un environnement où les décisions financières structurantes sont déterminantes pour l’avenir des PME, Alba Advisory accompagne dirigeants et actionnaires à chaque étape clé de leur développement.
De la cession à l’acquisition, en passant par le financement ou l’ouverture de capital, cette structure à taille humaine propose un accompagnement sur mesure, alliant exigence, confidentialité et grande réactivité.
Présente à Paris et active sur l’ensemble du territoire, cette société de conseil se distingue par la qualité de ses conseils et son engagement aux côtés de ses clients.
Alexandre Degouve, associé fondateur, et Bernard Bullet, associé, présentent Alba Advisory, son positionnement et la manière dont la structure accompagne concrètement les dirigeants et actionnaires de PME sur leurs opérations stratégiques.
Souvent sous-estimé, le poste achats constitue pourtant un levier majeur de performance et de croissance pour les ETI et les PME. Face à un manque de visibilité sur leurs dépenses et à des exigences réglementaires toujours plus fortes, de nombreuses entreprises peinent encore à s’organiser efficacement et à digitaliser les achats.
AXISCOPE, éditeur français de solutions digitales, propose une plateforme complète et évolutive permettant de centraliser les données, d’automatiser les tâches et de mieux piloter les risques fournisseurs tout en renforçant la conformité.
Grâce à un espace de partage dédié entre les équipes internes et les fournisseurs, la solution fluidifie les échanges, améliore la collaboration et sécurise l’ensemble des processus achats, contribuant ainsi directement à la performance des entreprises et à l’accélération de leur croissance.
Béatrice Lamourette, co-founder d’AXISCOPE, partage sa vision et démontre comment digitaliser les achats permet de faire de cette fonction un véritable levier stratégique, au service d’une transformation durable.
Avec sa solution logicielle dédiée au pilotage des points de vente et des différents canaux de distribution, SOLOMCO accompagne les commerçants, résea…
Les entreprises évoluent aujourd'hui dans un environnement où les changements s'enchaînent à un rythme inédit. Entre intelligence artificielle, nouvel…
Le poste achats est un levier stratégique encore trop peu exploité par de nombreuses PME et ETI. C’est la raison pour laquelle l’ADRA, l’association d…
BCP Partners est un cabinet d’executive search qui accompagne les ETI dans leurs recrutements de cadres dirigeants et de membres de comex, avec une ex…
Les risques cyber sont devenus une menace récurrente pour les PME et ETI souvent considérées comme une cible attrayante par les pirates informatiques.…
Natixis Interépargne, la référence en épargne salariale et retraite, est investie dans l’avenir de plus de 81 000 entreprises clientes et plus de 3,1 …
Aller au contenu 
Aujourd’hui, quand l’incertitude économique et la fragilité des statuts d’entrepreneur rappellent qu’il n’y a pas de réussite durable sans protection solide, de plus en plus de dirigeants reprennent la main sur leur vie financière personnelle.
Swiss Life répond précisément à ce besoin. Chaque entrepreneur bénéficie :
