Brice Oligui Nguema en France – Une visite qui marque le renouveau économique et politique du Gabon

03 juin 2024

Le président de transition du Gabon, Brice Oligui Nguema, a marqué un tournant décisif dans les relations économiques entre le Gabon et la France lors de sa visite officielle entamée le 28 mai 2024. Cette visite, tant attendue, a mis en lumière le retour à la stabilité politique et économique du Gabon, offrant ainsi une nouvelle ère d’opportunités pour les investisseurs internationaux. Les PME et ETI françaises devraient accorder la plus grande attention à ce signal lancé par un pays dont les relations historiques, culturelles et linguistiques sont ineffaçables.

Par Franck Boccara

Cette visite symbolise sans aucun doute le renouveau du Gabon sur la scène internationale et son ouverture aux investissements internationaux. L’un des moments phares de cette visite a été le Forum Gabon France, qui s’est tenu le 29 mai. Cet événement a dépassé toutes les attentes en faisant salle comble et en générant un intérêt massif des investisseurs. Le succès de ce forum témoigne de la confiance renouvelée des partenaires économiques dans le potentiel du Gabon.

Un Forum aux Retombées Économiques Significatives

Forum économique Gabon-France qui s’est tenu à Paris sous le thème ‘’Pour un partenariat redynamisé’’ a réuni près de 600 chefs d’entreprise gabonais et français, créant ainsi une plateforme d’échanges fructueux. Les discussions ont porté sur divers secteurs stratégiques tels que les infrastructures, l’énergie, les technologies de l’information, et l’agriculture. Grâce à ces échanges, plusieurs accords de partenariat ont été signés, marquant le début de nouveaux projets ambitieux au Gabon.

La présence de Brice Oligui Nguema a été cruciale pour rassurer les investisseurs sur la stabilité retrouvée du Gabon. Depuis son arrivée à la présidence de transition, le pays a entrepris des réformes importantes pour stabiliser son économie et renforcer ses institutions. Ces efforts ont porté leurs fruits, comme en témoigne la participation massive et l’engouement observé lors de ce forum qui aurait généré des protocoles d’accords et des contrat pour un montant total de plus d’un milliard d’euros.

Nous sommes devant vous pour vous inviter au Gabon, terre de toutes les opportunités’’. Brice Oligui Nguema, Président de la transition du Gabon

‘‘J’ai l’impression que tout le monde s’intéresse massivement au Gabon depuis le 30 août. Ce n’est pas l’inquiétude, c’est de l’enthousiasme. On est passé dans nos hypothèses de croissance à un chiffre au-dessus de 3% en perspective. Cela veut quand même indiquer que les choses ont redémarré ou sont reparties’’, s’est félicité Charles M’Ba, ministre gabonais des Comptes publics, cité par RFI.

De son côté, l’Agence gabonaise de presse (AGP) a rapporté que dans le cadre du Forum économique Gabon-France, le ministre de la Défense nationale, le Général de division Brigitte Onkanowa et son collègue de l’Économie Mays Mouissi, ont tenu une réunion de travail avec des représentants d’Airbus Defense & Space. ‘’Cette entrevue a permis aux membres du Gouvernement et aux hommes d’affaires de discuter d’un plan de soutien et de maintenance pour les avions Airbus utilisés par l’Armée de l’air gabonaise’’, souligne l’AGP.

Deux protocoles auraint également été conclu avec le gouvernement français. Le premier porte sur la remise à niveau du ‘’Transgabonais’’, le chemin de fer du Gabon. Le deuxième concerne la réhabilitation de la décharge saturée de Mindoubé, rapporte RFI.

D’autres contrats auraient également été signés dans les secteurs des infrastructures portuaires, ferroviaires, et des axes routiers. Selon la même source, des partenariats public-privé ont également été entérinés lors de cet événement, notamment avec le groupe Suez, spécialisé dans la gestion de l’eau et des déchets et Pam Saint Gobain, dans le domaine de la canalisation, de la modernisation des infrastructures de production et de distribution d’eau.

À la tribune du Forum économique, Philippe Labonne, président du Comité Afrique du Medef international a déclaré : ‘’Les entreprises françaises sont prêtes à établir un nouveau partenariat économique Gabon-France et à soutenir l’action de votre gouvernement.’’

Un Contexte Politique et Économique Favorable

Depuis la mise en place du gouvernement de transition, le Gabon a fait preuve de résilience et de détermination pour surmonter les défis économiques et politiques. Les réformes mises en place ont permis de restaurer la confiance des citoyens et des partenaires internationaux. Le climat des affaires s’est nettement amélioré, offrant un environnement propice aux investissements.

Les nouvelles mesures économiques visent à diversifier l’économie gabonaise, réduire la dépendance aux ressources naturelles et promouvoir des secteurs émergents. Cette stratégie de diversification, couplée à une gouvernance transparente et efficace, a repositionné le Gabon comme un pôle d’attraction pour les investisseurs étrangers.

Un Point d’Orgue à l’Élysée

Le point d’orgue de cette visite a eu lieu le vendredi 29 mai avec une rencontre entre le président gabonais et Emmanuel Macron à l’Élysée. Brice Oligui Nguema a été reçu avec les honneurs militaires, soulignant l’importance de cette rencontre au plus haut niveau de l’État français. Cet accueil chaleureux et solennel a renforcé les liens diplomatiques entre les deux nations, démontrant la volonté commune de renforcer les relations bilatérales.

Lors de cette rencontre, les deux présidents ont discuté de plusieurs sujets cruciaux, notamment la coopération économique, les investissements étrangers, et les initiatives conjointes pour le développement durable. Emmanuel Macron a salué les efforts du gouvernement de transition gabonais pour rétablir la stabilité et favoriser un environnement propice aux affaires. Brice Oligui Nguema, quant à lui, a réaffirmé l’engagement du Gabon à poursuivre les réformes économiques et à promouvoir des partenariats bénéfiques avec la France.

Une Vision d’Avenir Partagée

La visite de Brice Oligui Nguema en France et le succès du Forum Gabon France marquent un jalon important dans la revitalisation des relations économiques entre les deux nations. Les partenariats scellés et les projets lancés augurent d’un avenir prometteur pour le Gabon. Les investisseurs ont désormais une vision claire de la stabilité et du potentiel de croissance du pays.

En conclusion, cette visite a non seulement renforcé les liens économiques franco-gabonais, mais elle a aussi démontré que le Gabon est sur la voie d’une renaissance économique durable. Grâce à un leadership déterminé et à une vision stratégique, le Gabon offre aujourd’hui un cadre sécurisé et attractif pour les investissements, consolidant ainsi sa place sur la scène internationale.

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Executive Education : pourquoi les dirigeants se forment à nouveau

Pendant longtemps, la formation des dirigeants relevait presque du non-sujet. Une fois diplômé, expérimenté et installé à la tête d’une entreprise, le dirigeant était supposé avoir “fait ses classes”. Les années d’expérience, les succès commerciaux, les arbitrages stratégiques et quelques nuits blanches passées sur des dossiers sensibles étaient censés suffire à forger définitivement la compétence. Cette époque semble aujourd’hui révolue, laissant place à une nouvelle dynamique où les dirigeants ont compris que, dans un monde économique en transformation permanente, l’Executive Education n’est plus un simple effet de mode mais un véritable levier pour continuer à apprendre, évoluer et diriger efficacement. Par Franck Boccara Dans un environnement économique marqué par l’accélération technologique, l’évolution des modes de management, la transformation des marchés et l’émergence de nouvelles attentes sociétales, de plus en plus de cadres dirigeants et de chefs d’entreprise ressentent le besoin de reprendre le chemin de la formation. Non pas pour obtenir une ligne supplémentaire sur un CV déjà bien rempli, mais pour retrouver du recul, confronter leurs pratiques et acquérir des outils adaptés à des problématiques devenues infiniment plus complexes qu’il y a dix ou quinze ans. C’est précisément dans ce contexte que l’Executive Education connaît un développement particulièrement important.

Quand les grandes écoles s’adaptent enfin aux contraintes des dirigeants

Longtemps réservés à une élite issue des grands groupes internationaux, les programmes exécutifs se sont progressivement ouverts aux dirigeants de PME et d’ETI. Executive MBA, certificats spécialisés, programmes courts, formations en gouvernance, cybersécurité, intelligence artificielle ou transformation managériale : les écoles et universités ont profondément repensé leur approche afin de répondre aux contraintes très spécifiques des profils exécutifs. Car un dirigeant de PME n’a évidemment ni le temps ni l’envie de redevenir étudiant à plein temps. Entre les arbitrages financiers, les tensions de recrutement, les enjeux commerciaux et parfois la gestion quotidienne d’une croissance rapide, les agendas ressemblent déjà à un jeu de Tetris en mode avancé. Les établissements l’ont bien compris : les formations doivent désormais s’adapter au rythme des dirigeants, et non l’inverse. Cette évolution a profondément modifié la philosophie même de l’Executive Education. Il ne s’agit plus simplement de transmettre un savoir académique descendant, mais de créer des espaces d’échange entre pairs, capables de faire émerger des réflexions stratégiques concrètes.

Le besoin croissant d’échanger entre pairs

Car l’un des paradoxes du dirigeant est souvent sa solitude. Plus les responsabilités augmentent, plus les espaces de discussion sincères se raréfient. Dans beaucoup de PME et d’ETI, le dirigeant ne peut pas toujours partager ses doutes en interne. Il doit arbitrer, décider, rassurer et avancer. Les programmes exécutifs deviennent alors des lieux où des profils confrontés aux mêmes problématiques peuvent enfin échanger sans filtre sur leurs enjeux de croissance, de gouvernance, de transmission ou de transformation. C’est d’ailleurs souvent ce que les participants retiennent le plus. Bien avant les slides ou les modèles théoriques, ce sont les conversations entre dirigeants qui créent la véritable valeur. Certains y trouvent des partenaires, d’autres des clients, parfois même des amitiés professionnelles durables. Dans certains cas, quelques échanges informels autour d’un café auront davantage d’impact stratégique qu’un trimestre entier de réunions internes. Cette logique de réseau est devenue centrale. Les écoles ne vendent plus uniquement des contenus pédagogiques ; elles proposent également un accès à des communautés d’affaires et à des environnements intellectuels capables d’alimenter la réflexion stratégique des dirigeants sur le long terme.

Des formations de plus en plus concrètes et opérationnelles

Les attentes des cadres exécutifs ont également profondément changé. Le prestige d’un diplôme reste important, bien entendu, mais il ne suffit plus à lui seul. Les dirigeants recherchent désormais des formations directement applicables à leurs réalités opérationnelles. L’époque des contenus excessivement théoriques semble progressivement laisser place à des approches beaucoup plus pragmatiques. Les études de cas réels, les simulations, les ateliers collaboratifs ou les interventions de dirigeants en activité occupent une place croissante dans les programmes. Les participants veulent repartir avec des méthodes, des outils et des clés de lecture immédiatement mobilisables dans leur entreprise. Cette évolution est particulièrement visible sur les sujets liés à l’intelligence artificielle, à la cybersécurité ou encore à la transformation des organisations. Beaucoup de dirigeants reconnaissent aujourd’hui avancer sur ces sujets avec une certaine prudence, parfois même avec une forme de retard assumé. Et il faut reconnaître qu’entre les promesses révolutionnaires de certaines conférences et la réalité du terrain, il existe parfois un léger écart… disons, “créatif”. L’Executive Education joue alors un rôle essentiel : remettre de la pédagogie, du discernement et du concret dans des sujets souvent noyés sous le bruit médiatique ou les effets de mode.

Le dirigeant apprenant, nouvelle figure du leadership

Mais au-delà des compétences techniques, ces formations traduisent également une transformation plus profonde de la posture du dirigeant. Pendant longtemps, le leadership reposait en partie sur la capacité à afficher une forme de maîtrise permanente. Aujourd’hui, les meilleurs dirigeants sont souvent ceux qui acceptent de continuer à apprendre. Non pas parce qu’ils seraient moins compétents, mais parce qu’ils savent que l’incertitude est devenue une composante structurelle du monde économique. Le dirigeant “sachant tout” laisse progressivement place au dirigeant “apprenant”. Celui qui cherche à comprendre avant de décider. Celui qui accepte de remettre en question certains réflexes devenus obsolètes. Celui qui considère la formation non comme une parenthèse dans sa carrière, mais comme un outil permanent d’adaptation et de prise de hauteur. Cette dynamique concerne également les ETI familiales et les entreprises en phase de transmission. De nombreux dirigeants utilisent aujourd’hui les programmes exécutifs pour préparer des évolutions de gouvernance, accompagner une nouvelle génération de managers ou structurer des stratégies de croissance plus ambitieuses.

Apprendre pour continuer à diriger

Dans un contexte où les transformations s’accélèrent, la question n’est finalement plus de savoir si les dirigeants doivent continuer à se former, mais plutôt comment ils peuvent le faire intelligemment sans s’éloigner des réalités de terrain. L’Executive Education semble précisément répondre à cette équation complexe : offrir du recul sans déconnexion, apporter des méthodes sans dogmatisme, et permettre aux dirigeants de continuer à évoluer sans jamais perdre le lien avec l’opérationnel. Car au fond, la véritable compétence stratégique n’est peut-être plus simplement de savoir diriger une entreprise. Elle réside désormais dans la capacité à continuer d’apprendre alors même que l’on est déjà censé savoir.

INTERNATIONAL

Code douanier : les erreurs peuvent coûter très cher

Un numéro à 8 chiffres, Ça paraît anodin et presque administratif… Une case à cocher parmi d’autres dans le long formulaire des formalités douanières. Pourtant, ce numéro qui est le code douanier de votre marchandise, techniquement appelé code SH ou code NC dans le système européen est l’une des informations les plus importantes de toute opération d’importation car il détermine tout. Il détermine les droits de douane que vous payez, un produit peut être taxé à 0 %, à 5 %, à 12 % ou davantage selon son code, et ces différences représentent des sommes considérables sur des volumes importants. Il détermine les normes réglementaires que vous devez respecter car certains codes déclenchent automatiquement des vérifications de conformité spécifiques. Il détermine les documents requis pour le dédouanement. Et dans certains cas, il détermine l’application de mesures anti-dumping qui peuvent littéralement doubler ou tripler la facture douanière. Voilà pourquoi une erreur de classification, même involontaire, a des conséquences très concrètes. Ce que je vois régulièrement dans les PME qui se lancent à l’international : les codes douaniers sont transmis par le fournisseur étranger, et personne ne les vérifie. C’est le code qui figure sur la facture proforma, sur les documents d’expédition, et qui est finalement utilisé dans la déclaration en douane, sans que personne dans l’entreprise importatrice n’ait validé sa pertinence. Ce réflexe est humain. Le fournisseur connaît son produit depuis longtemps. Il a probablement déjà exporté ce produit des dizaines ou des centaines de fois. Pourquoi remettre en cause son code ? Pour plusieurs raisons : D’abord, le code douanier est spécifique à un marché. Le système harmonisé international définit une nomenclature commune à 6 chiffres, mais chaque région ajoute ses propres subdivisions. Un code optimal pour le marché américain ne l’est pas forcément pour le marché européen. Un code valide pour un usage industriel peut être incorrect pour un usage grand public. Le fournisseur optimise son code pour ses propres marchés et ses propres contraintes — pas pour les vôtres. Ensuite, les codes douaniers évoluent. La nomenclature est révisée régulièrement, des codes sont créés, d’autres sont supprimés, des produits sont reclassifiés. Un code qui était correct il y a trois ans peut ne plus l’être aujourd’hui. Enfin, et c’est le point le plus important : en cas d’erreur, la responsabilité revient à l’importateur. Pas au fournisseur qui a transmis le code. Pas au transitaire qui l’a utilisé. L’importateur est responsable de l’exactitude de la déclaration en douane. C’est lui qui doit être en mesure de justifier pourquoi tel produit a été classé sous tel code — et si la classification est erronée, c’est lui qui doit régulariser et qui peut être soumis à un redressement. Ce qui rend cette situation particulièrement délicate, c’est que l’erreur peut rester invisible pendant très longtemps. Les marchandises passent. Les opérations s’accumulent. Personne ne soulève de problème. Et c’est précisément ça le danger : plus le temps passe, plus le volume d’opérations concernées augmente, et plus le potentiel de redressement est élevé. J’ai vu des dossiers où l’erreur de classification avait duré deux ou trois ans avant d’être détectée lors d’un contrôle. Le redressement portait sur l’ensemble des opérations de la période. Les droits non payés, les pénalités, les intérêts de retard et la facture finale était plusieurs dizaines de fois supérieure à ce qu’un audit préventif aurait coûté. Quelques chiffres mal attribués. Des milliers, parfois des dizaines de milliers d’euros de redressement. À l’international, les détails administratifs ont des conséquences très concrètes. Alors comment éviter cette erreur ? Un code douanier, ça ne se copie pas, ça se vérifie. Il existe des outils officiels pour consulter la nomenclature européenne (le TARIC de la Commission européenne, par exemple). Pour les produits complexes ou ambigus, il est possible de demander une décision de renseignement tarifaire contraignant (RTC) aux autorités douanières, un document officiel qui valide la classification et protège l’importateur en cas de contrôle. Pour les PME qui importent régulièrement, faire valider ses codes douaniers par un professionnel spécialisé est un investissement qui se rentabilise rapidement. Non seulement pour éviter les erreurs, mais aussi pour identifier les opportunités : certains produits peuvent être classés sous des codes qui bénéficient de droits réduits dans le cadre d’accords préférentiels — et cette optimisation, légale et documentée, peut représenter des économies significatives. Un code douanier, ça se vérifie. Ça se valide. Ce n’est pas une case à remplir vite fait.

FINANCE

Gestion de patrimoine du chef d’entreprise : l’erreur de tout mélanger

La gestion de patrimoine du chef d’entreprise est souvent reléguée au second plan. Lorsqu’une PME ou une ETI est en pleine croissance, le dirigeant concentre naturellement toute son énergie sur son activité, ses équipes, ses clients ou ses investissements. Pourtant, au fil des années, une confusion s’installe fréquemment entre patrimoine personnel et patrimoine professionnel. Cette frontière, que beaucoup considèrent comme secondaire, est en réalité essentielle. Bien distinguer ces deux patrimoines ne consiste pas seulement à mieux protéger ses intérêts : c’est aussi se donner davantage de liberté pour préparer l’avenir, anticiper les imprévus et faire les bons choix au moment où ils comptent vraiment. Par serge de Cluny Pourtant, cette impression est souvent trompeuse. Une entreprise peut connaître une période de forte croissance, réaliser d’excellents résultats et disposer d’une trésorerie confortable, tandis que le patrimoine personnel de son dirigeant demeure insuffisamment structuré ou excessivement dépendant de la réussite de cette même entreprise. La gestion de patrimoine du chef d’entreprise consiste précisément à prendre du recul. Elle ne vise pas à opposer patrimoine professionnel et patrimoine personnel, mais à leur permettre de poursuivre des objectifs différents tout en se complétant intelligemment. Cette distinction, parfois négligée, devient pourtant déterminante lorsque surviennent les grandes étapes de la vie d’une entreprise.

Gestion de patrimoine du chef d’entreprise : deux patrimoines qui n’ont pas la même mission

Une entreprise est conçue pour investir, produire, recruter, innover et créer de la valeur. Son patrimoine répond donc avant tout à des objectifs économiques. Le patrimoine personnel, lui, poursuit une logique totalement différente : protéger la famille, préparer la retraite, transmettre un capital ou simplement offrir davantage de sérénité face aux imprévus. Le problème apparaît lorsque ces deux univers deviennent indissociables. De nombreux dirigeants réinvestissent systématiquement tous leurs bénéfices dans leur société, convaincus qu’il s’agit toujours de la meilleure décision. Ce choix peut parfaitement se justifier pendant certaines phases de développement, mais il peut également conduire à une concentration excessive des risques. En réalité, beaucoup de chefs d’entreprise possèdent un patrimoine qui repose presque exclusivement sur la valeur de leur société. Si celle-ci rencontre des difficultés, c’est parfois l’ensemble de leur équilibre patrimonial qui vacille. Il est d’ailleurs amusant de constater qu’un dirigeant demande presque toujours à ses clients de diversifier leurs fournisseurs, à ses équipes de répartir les risques et à ses partenaires de ne jamais dépendre d’un seul marché… tout en faisant parfois exactement l’inverse avec son propre patrimoine.

Gestion de patrimoine du chef d’entreprise : l’émotion ne doit pas remplacer la stratégie

L’entreprise est rarement un actif comme un autre. Elle représente souvent plusieurs décennies de travail, des collaborateurs fidèles, une histoire familiale et une immense fierté personnelle. Cette dimension affective est parfaitement légitime. Mais elle peut aussi influencer certaines décisions patrimoniales. Il devient alors difficile d’évaluer objectivement la place que doit occuper l’entreprise dans le patrimoine global du dirigeant. La valeur d’une société évolue au gré des marchés, de la conjoncture, des innovations technologiques ou encore des changements réglementaires. Aucun dirigeant, aussi expérimenté soit-il, ne maîtrise l’ensemble de ces paramètres. Construire un patrimoine personnel plus autonome ne signifie donc absolument pas manquer de confiance dans son entreprise. Au contraire, cela revient à appliquer à soi-même les principes de prudence et d’anticipation que l’on met quotidiennement en œuvre dans la gestion de son activité. Cette réflexion est d’autant plus importante que les dirigeants repoussent souvent les sujets patrimoniaux, estimant qu’ils auront le temps de s’en occuper « plus tard ». Or, dans la vie d’une entreprise, le fameux « plus tard » arrive parfois beaucoup plus vite que prévu.

Préparer l’avenir avant qu’il ne s’impose

Les grandes décisions patrimoniales ne se prennent généralement pas lorsqu’une difficulté apparaît. Elles se construisent en amont, lorsque l’entreprise dispose encore de toutes ses marges de manœuvre. L’arrivée de nouveaux associés, une transmission familiale, une cession, un départ à la retraite, un changement de statut ou encore une forte croissance modifient profondément l’équilibre entre patrimoine personnel et patrimoine professionnel. Le dirigeant qui a progressivement organisé son patrimoine dispose alors d’une liberté de décision bien plus importante. Il peut arbitrer sans subir les événements, négocier dans de meilleures conditions et envisager l’avenir avec davantage de sérénité. À l’inverse, lorsque tout le patrimoine repose sur une seule entreprise, chaque décision professionnelle prend une dimension personnelle. Le moindre ralentissement économique, la moindre incertitude sectorielle ou le moindre projet de cession peut alors devenir une source de tension supplémentaire. Une stratégie patrimoniale bien pensée permet justement de retrouver cette liberté qui constitue souvent la première motivation de ceux qui entreprennent.

Une réflexion qui dépasse largement la fiscalité

Lorsqu’on évoque la gestion de patrimoine, beaucoup pensent immédiatement à l’optimisation fiscale. Pourtant, réduire cette discipline à la seule fiscalité serait passer à côté de son véritable rôle. Une bonne stratégie patrimoniale consiste avant tout à donner de la cohérence à l’ensemble des actifs du dirigeant, à sécuriser son avenir et celui de ses proches, tout en accompagnant les différentes étapes de développement de son entreprise. Elle invite également à se poser des questions essentielles : quelle part de mon patrimoine dépend directement de mon entreprise ? Mon niveau de vie futur repose-t-il uniquement sur sa valeur ? Suis-je réellement libre de céder mon entreprise si une belle opportunité se présente demain ? Ces interrogations dépassent largement le simple calcul financier. Elles concernent la vision que le dirigeant souhaite construire pour les prochaines années. Au fond, distinguer patrimoine personnel et patrimoine professionnel ne revient pas à dresser une frontière étanche entre les deux. Il s’agit plutôt d’organiser un équilibre durable entre ce qui permet de créer de la richesse et ce qui permet d’en préserver les bénéfices. Pour un chef d’entreprise, cette réflexion constitue souvent l’un des meilleurs investissements possibles. Car si une entreprise peut connaître des cycles de croissance, de transformation ou de transmission, un patrimoine personnel bien construit a, lui, vocation à accompagner toute une vie.

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