Burn-out : Comment le prévenir quand on dirige une entreprise ou une équipe

Diriger, c’est porter. Porter une vision, des responsabilités, des hommes et des femmes, parfois un marché entier. Ce poids, bien qu’accepté et souvent choisi, n’en est pas moins réel. Et il arrive un moment où l’énergie s’effrite, où les signaux d’alerte se multiplient, mais restent ignorés au nom de la mission. Le burn-out ne prévient pas toujours. Il s’installe par paliers, dans les silences prolongés, les nuits courtes, les tensions sourdes. Chez les dirigeants, il est souvent masqué par le devoir, la pudeur, ou la peur de faillir. Pourtant, il est possible de l’anticiper, de le prévenir, en prenant la pleine mesure de ce qu’il révèle : une dissociation entre la charge assumée et les ressources internes.

Par Camille Perbost : Médecin-Expert en Performance et Longévité, dirigeant d’ÉLITE SANTÉ

Comprendre la nature du burn-out

Le burn-out n’est pas une simple fatigue. Il est une forme d’effondrement adaptatif du système, un arrêt brutal ou insidieux du corps et de l’esprit, incapables de faire face à une charge devenue chronique. Chez le dirigeant, il peut surgir après une période d’hyper-engagement, de stimulation constante, de prises de décisions rapides et permanentes. L’équation est simple : plus l’intensité est grande, plus les temps de récupération doivent être à la hauteur. Mais ces temps sont souvent rognés, perçus comme des pertes de productivité, voire comme des signes de faiblesse.

Le cerveau en surrégime

Il faut d’abord comprendre que le cerveau dirigeant fonctionne en mode haute-fréquence. Sollicité par des décisions stratégiques, des responsabilités financières, humaines et émotionnelles, il opère dans un environnement où l’incertitude est constante. Cette hyper-stimulation favorise la sécrétion chronique de cortisol, l’hormone du stress, qui en excès altère les fonctions immunitaires, le sommeil, la concentration, et même la mémoire. Progressivement, le système nerveux perd sa flexibilité, et l’équilibre entre activation et récupération se rompt. Le dirigeant continue d’avancer, mais avec un moteur interne en surrégime.

Les signaux faibles de burn-out à ne pas ignorer

Ce déséquilibre se manifeste souvent par des signaux faibles, que l’on banalise. Une fatigue persistante non soulagée par le repos, une perte d’envie, une irritabilité croissante, des troubles du sommeil, des douleurs physiques récurrentes ou encore une perte de sens. Autant de messages que le corps envoie et que l’esprit dirigeant, habitué à maîtriser, à surmonter, rejette ou minimise. Or, prévenir le burn-out, c’est avant tout reconnaître ces messages comme pertinents et non comme des défaillances.

Repenser la performance

Il s’agit ensuite d’interroger le rapport personnel à la performance. Car le dirigeant est souvent celui qui donne le tempo, qui impulse la cadence. Mais entre exigence et surmenage, la frontière est mince. Si la réussite repose sur l’engagement, elle ne peut exister durablement sans l’énergie vitale qui la soutient. Préserver cette énergie suppose d’intégrer, dans l’agenda, des temps de déconnexion réguliers, des espaces non-négociables pour le sommeil, l’activité physique, la nutrition et la respiration. Il ne s’agit pas de tout faire parfaitement, mais de penser sa performance comme un équilibre dynamique entre tension et récupération.

Ralentir pour mieux diriger

Au niveau symbolique, cela implique souvent de revoir les croyances. Beaucoup de dirigeants associent la disponibilité permanente à l’efficacité, l’abnégation à la valeur, l’intensité à la réussite. Or, c’est en se rendant indisponible à certains moments que l’on devient pleinement présent aux instants clés. C’est en se retirant parfois de l’action qu’on retrouve la clarté nécessaire pour la stratégie. Ralentir, c’est aussi diriger. Faire une pause, ce n’est pas s’arrêter, c’est recharger les conditions de la lucidité.

Ne pas rester seul face à la charge

La prévention passe aussi par l’environnement. L’isolement du dirigeant est un facteur aggravant du burn-out. Il est essentiel de pouvoir partager les tensions, confronter les idées, faire circuler les émotions. S’entourer de personnes de confiance, échanger avec des pairs, ou être accompagné par un coach ou un professionnel de santé permet de remettre du lien là où la charge enferme. Il ne s’agit pas de se plaindre, mais de mettre en mots ce qui, sinon, agit en silence.

Piloter sa santé comme son entreprise

Enfin, prévenir le burn-out, c’est choisir de piloter aussi sa santé. De la même manière que l’on suit des KPIs pour son entreprise, il est possible de suivre des indicateurs de vitalité : qualité du sommeil, niveau d’énergie, capacité à récupérer, stabilité émotionnelle. C’est en objectivant ces données qu’on peut anticiper les dérives, ajuster les charges, et maintenir le cap sans s’épuiser.

Durer, une nouvelle forme de leadership

Prévenir le burn-out quand on dirige, ce n’est pas renoncer à l’ambition, c’est apprendre à durer. C’est transformer l’exigence en intelligence de soi. C’est reconnaître que la vraie force n’est pas dans le surpassement constant, mais dans la capacité à se réguler, à s’écouter, à s’adapter. Dans un monde où les repères bougent vite, la seule vraie ressource renouvelable du dirigeant, c’est lui-même.