Gestion du postes clients : Enjeux et solutions pour les PME et ETI

08 avril 2024

PME-ETI.fr a pris l’initiative de lancer une campagne d’information visant à sensibiliser les entreprises sur les défis de gestion du postes clients. Cette décision découle de la reconnaissance que ce sujet représente un enjeu majeur pour les PME et ETI aujourd’hui. Les retards de paiement et les défauts de paiement continuent de peser lourdement sur la santé financière et la viabilité de ces entreprises, affectant leur trésorerie, leur croissance, leurs relations commerciales et leur conformité réglementaire. Face à ces défis persistants, il est crucial que les PME et ETI adoptent des stratégies et des pratiques de gestion financière efficaces pour naviguer avec succès dans ce paysage économique complexe. Dans cet article, nous examinons de façon générale les enjeux auxquels sont confrontées les PME et ETI en matière de gestion du postes clients, ainsi que les solutions potentielles pour surmonter ces défis et assurer une croissance durable.

Par Franck Boccara

Dans le monde des affaires, la gestion du poste clients représentent des défis constants pour les petites et moyennes entreprises (PME) ainsi que pour les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Ces enjeux continuent de peser lourdement sur la santé financière et la viabilité des PME et ETI. Voici un aperçu des défis rencontrés et des solutions potentielles :

Pression sur la trésorerie : Les retards et les défauts de paiement entraînent une pression significative sur la trésorerie des entreprises. Ces retards peuvent perturber la planification financière et compromettre la capacité des PME et ETI à honorer leurs propres obligations financières, telles que le paiement des salaires, des fournisseurs et des prêts.
Impact sur la croissance : Les retards de paiement peuvent ralentir la croissance des PME et ETI en limitant leur capacité à investir dans de nouveaux projets, à embaucher du personnel supplémentaire ou à développer de nouveaux produits et services. Cette stagnation peut entraver leur compétitivité sur le marché.
Risque de faillite : Pour certaines PME et ETI, les retards de paiement prolongés ou les défauts de paiement peuvent conduire à une détérioration financière grave, voire à la faillite. Les coûts associés à la poursuite en justice des clients débiteurs peuvent également être prohibitifs pour les entreprises de petite taille.
Relations commerciales tendues : Les retards de paiement peuvent entraîner des tensions dans les relations commerciales entre les entreprises et leurs clients. Cela peut affecter la confiance et la fidélité, ce qui peut à son tour nuire à la réputation de l’entreprise et entraîner une perte de clients à long terme.
Cadre réglementaire et législatif : Bien que des progrès aient été réalisés dans de nombreux pays pour réglementer les délais de paiement et protéger les créanciers, l’application et le respect de ces réglementations restent souvent insuffisants. Les PME et ETI doivent souvent faire face à des délais de paiement excessifs sans recours efficace.

Les Solutions potentielles pour relever les défis de gestion du poste clients

Gestion proactive de la trésorerie : Les PME et ETI doivent adopter une approche proactive en matière de gestion de trésorerie en surveillant de près leurs flux de trésorerie, en réduisant les dépenses non essentielles et en établissant des prévisions financières réalistes.
Politiques de crédit et de recouvrement strictes : Il est crucial pour les entreprises d’établir des politiques claires en matière de crédit et de recouvrement, en évaluant soigneusement la solvabilité des clients et en mettant en place des procédures efficaces pour recouvrer les paiements en retard.
Diversification des clients : Réduire la dépendance à l’égard de quelques clients principaux peut aider à atténuer les risques associés aux retards de paiement. Les PME et ETI doivent chercher, lorsque c’est possible à diversifier leur base de clients pour répartir les risques.
Utilisation de solutions technologiques : Les avancées technologiques telles que les logiciels de gestion de trésorerie et les plateformes de facturation en ligne peuvent aider les PME et ETI à automatiser les processus financiers, à accélérer les paiements et à améliorer la visibilité sur la santé financière de l’entreprise.

En conclusion, la gestion du postes clients demeurent un défi majeur pour les PME et ETI en cette période économique complexe. Pour surmonter ces obstacles, il est essentiel que les entreprises adoptent des pratiques de gestion financière rigoureuses, diversifient leurs stratégies client et tirent parti des solutions technologiques disponibles pour améliorer l’efficacité opérationnelle et la résilience financière.

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LIFESTYLE

Burn-out : Comment le prévenir quand on dirige une entreprise ou une équipe

Diriger, c’est porter. Porter une vision, des responsabilités, des hommes et des femmes, parfois un marché entier. Ce poids, bien qu’accepté et souvent choisi, n’en est pas moins réel. Et il arrive un moment où l’énergie s’effrite, où les signaux d’alerte se multiplient, mais restent ignorés au nom de la mission. Le burn-out ne prévient pas toujours. Il s’installe par paliers, dans les silences prolongés, les nuits courtes, les tensions sourdes. Chez les dirigeants, il est souvent masqué par le devoir, la pudeur, ou la peur de faillir. Pourtant, il est possible de l’anticiper, de le prévenir, en prenant la pleine mesure de ce qu’il révèle : une dissociation entre la charge assumée et les ressources internes. Par Camille Perbost : Médecin-Expert en Performance et Longévité, dirigeant d’ÉLITE SANTÉ

Comprendre la nature du burn-out

Le burn-out n’est pas une simple fatigue. Il est une forme d’effondrement adaptatif du système, un arrêt brutal ou insidieux du corps et de l’esprit, incapables de faire face à une charge devenue chronique. Chez le dirigeant, il peut surgir après une période d’hyper-engagement, de stimulation constante, de prises de décisions rapides et permanentes. L’équation est simple : plus l’intensité est grande, plus les temps de récupération doivent être à la hauteur. Mais ces temps sont souvent rognés, perçus comme des pertes de productivité, voire comme des signes de faiblesse.

Le cerveau en surrégime

Il faut d’abord comprendre que le cerveau dirigeant fonctionne en mode haute-fréquence. Sollicité par des décisions stratégiques, des responsabilités financières, humaines et émotionnelles, il opère dans un environnement où l’incertitude est constante. Cette hyper-stimulation favorise la sécrétion chronique de cortisol, l’hormone du stress, qui en excès altère les fonctions immunitaires, le sommeil, la concentration, et même la mémoire. Progressivement, le système nerveux perd sa flexibilité, et l’équilibre entre activation et récupération se rompt. Le dirigeant continue d’avancer, mais avec un moteur interne en surrégime.

Les signaux faibles de burn-out à ne pas ignorer

Ce déséquilibre se manifeste souvent par des signaux faibles, que l’on banalise. Une fatigue persistante non soulagée par le repos, une perte d’envie, une irritabilité croissante, des troubles du sommeil, des douleurs physiques récurrentes ou encore une perte de sens. Autant de messages que le corps envoie et que l’esprit dirigeant, habitué à maîtriser, à surmonter, rejette ou minimise. Or, prévenir le burn-out, c’est avant tout reconnaître ces messages comme pertinents et non comme des défaillances.

Repenser la performance

Il s’agit ensuite d’interroger le rapport personnel à la performance. Car le dirigeant est souvent celui qui donne le tempo, qui impulse la cadence. Mais entre exigence et surmenage, la frontière est mince. Si la réussite repose sur l’engagement, elle ne peut exister durablement sans l’énergie vitale qui la soutient. Préserver cette énergie suppose d’intégrer, dans l’agenda, des temps de déconnexion réguliers, des espaces non-négociables pour le sommeil, l’activité physique, la nutrition et la respiration. Il ne s’agit pas de tout faire parfaitement, mais de penser sa performance comme un équilibre dynamique entre tension et récupération.

Ralentir pour mieux diriger

Au niveau symbolique, cela implique souvent de revoir les croyances. Beaucoup de dirigeants associent la disponibilité permanente à l’efficacité, l’abnégation à la valeur, l’intensité à la réussite. Or, c’est en se rendant indisponible à certains moments que l’on devient pleinement présent aux instants clés. C’est en se retirant parfois de l’action qu’on retrouve la clarté nécessaire pour la stratégie. Ralentir, c’est aussi diriger. Faire une pause, ce n’est pas s’arrêter, c’est recharger les conditions de la lucidité.

Ne pas rester seul face à la charge

La prévention passe aussi par l’environnement. L’isolement du dirigeant est un facteur aggravant du burn-out. Il est essentiel de pouvoir partager les tensions, confronter les idées, faire circuler les émotions. S’entourer de personnes de confiance, échanger avec des pairs, ou être accompagné par un coach ou un professionnel de santé permet de remettre du lien là où la charge enferme. Il ne s’agit pas de se plaindre, mais de mettre en mots ce qui, sinon, agit en silence.

Piloter sa santé comme son entreprise

Enfin, prévenir le burn-out, c’est choisir de piloter aussi sa santé. De la même manière que l’on suit des KPIs pour son entreprise, il est possible de suivre des indicateurs de vitalité : qualité du sommeil, niveau d’énergie, capacité à récupérer, stabilité émotionnelle. C’est en objectivant ces données qu’on peut anticiper les dérives, ajuster les charges, et maintenir le cap sans s’épuiser.

Durer, une nouvelle forme de leadership

Prévenir le burn-out quand on dirige, ce n’est pas renoncer à l’ambition, c’est apprendre à durer. C’est transformer l’exigence en intelligence de soi. C’est reconnaître que la vraie force n’est pas dans le surpassement constant, mais dans la capacité à se réguler, à s’écouter, à s’adapter. Dans un monde où les repères bougent vite, la seule vraie ressource renouvelable du dirigeant, c’est lui-même.

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Laboratoire COTRAL – La santé auditive sur mesure

Le Laboratoire COTRAL, basé en Normandie et présent dans 7 pays, développe, commercialise et exporte des produits sur mesure pour les métiers exposés aux nuisances sonores. Les process de fabrication COTRAL associent les technologies numériques les plus avancées pour toujours offrir aux utilisateurs les meilleurs niveaux de confort, de communication, d’hygiène et d’économie.

Laurent Capillari, président du laboratoire COTRAL, nous parle des technologies et de l’innovation qui se cachent derrière ses bouchons antibruit.

JURIDIQUE

Vidéosurveillance dans l’entreprise – les règles à connaitre

La vidéosurveillance dans l’entreprise, portée par les progrès technologiques dans ce domaine, se développe considérablement dans les PME et ETI. Cette pratique est parfaitement légale mais elle est forcément encadrée par respect des droits et libertés fondamentales du salarié. Voyons quelles sont les règles imposées par le législateur.

Par Franck Boccara

Les conditions applicables à la vidéosurveillance dans l’entreprise comme moyen de contrôle des salariés découlent essentiellement du fait que le lieu d’installation du matériel soit public ou pas.

Les lieux de travail ouverts au public

Concernant les lieux largement ouverts au public tels que les restaurants, cinémas ou supermarchés, l’utilisation de la vidéosurveillance est soumise à la loi n° 95-73 du 21 janvier 1995 d’orientation et de programmation relative à la sécurité. L’article 10 de la dite loi autorise la vidéosurveillance dans le but de veiller à la sécurité des personnes et des biens face à des risques de délinquance de droit commun ou des risques terroristes. Cependant, la mise en place du système de télésurveillance sera subordonnée à une autorisation du préfet (ou du préfet de police pour la ville de Paris) accordée après avis d’une commission départementale présidée par un magistrat du siège ou un magistrat honoraire.

Dans ce cas, le public devra être informé clairement et de façon permanente de l’existence du système de vidéosurveillance ainsi que de l’autorité ou de la personne responsable. Parallèlement, il faudra également consulter au préalable le comité social et économique (CSE) de l’entreprise dans la mesure où la présence des caméras représente un contrôle de l’activité des salariés. Enfin, chaque salarié devra en être informé individuellement, comme l’impose l’article L. 1222-4 du Code du travail selon lequel » aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance. «

Les lieux de travail fermés au public

« Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché » précise l’article L. 1121-1 du Code du travail. Autrement dit, la vidéosurveillance dans l’entreprise est censée s’effectuer de manière adéquate, pertinente, non excessive et strictement nécessaire à l’objectif poursuivi. Elle ne pourra donc pas avoir pour unique fonction de surveiller l’activité professionnelle des salariés et devra poursuivre un but supplémentaire tel que l’amélioration des process par exemple. Evidemment, comme pour les lieux publics, il faudra consulter le CSE en amont et informer les salariés de facon individuelle.

Les lieux fermés aux salariés

S’il s’agit de pièces ou de locaux qui ne sont pas accessibles aux salariés, il n’y aura aucune condition particulière à l’installation d’un dispositif de vidéosurveillance, notamment pour assurer la protection de lieux tels que des entrepôts ou autre locaux de stockage.

Au cas ou un salarié pénètre malgré tout dans un local qui lui est interdit, l’employeur pourra alors se servir du système de vidéosurveillance pour fournir les éléments de preuve des faits reprochés au salarié, comme par exemple un vol ou une dégradation de matériel.

Pour cette catégorie de lieu, l’employeur n’aura donc aucune obligation à informer ou consulter les représentants du personnel ou les salariés.

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