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La crise sanitaire et ses bouleversement nous ont obligé à repenser nos habitudes de travail et, avec elles, notre pratique managériale. L’adaptabilité est devenu la clé de voute d’une transition réussie vers le modèle de management de demain. Comment optimiser les entretiens annuels ? Quelles sont les urgences de transformation pour les PME ? Et pour les ETI ? Pas simple tout ça… la bonne nouvelle est qu’il existe un outil simple pour vous accompagner; il s’appelle Zest.
Entretiens d’évaluation : LA pratique de management clé
Avec l’expérience, et après avoir écouté des centaines de dirigeants et managers, il apparaît clairement que la pratique managériale la plus impactante et universelle est celle des entretiens annuels avec les collaborateurs. En effet, ces rendez-vous sont :
- dédiés à chaque collaborateur : ses ressentis, sa contribution, son développement. Il est donc attendu avec impatience.
- le moment où les (micro) décisions importantes sont prises : objectifs, réussites, problèmes à résoudre, potentiel d’évolution, etc., avec forcément un impact fort sur l’engagement du collaborateur et ses performances opérationnelles.
- la mise en pratique du savoir-faire managérial : écoute, feedback, prise de décision, etc., qui feront la satisfaction du collaborateur et la réputation du manager.
Entretien annuel ? Le rituel qui insatisfait tout le monde
C’est très souvent le seul entretien individuel structuré avec les collaborateurs. Pourtant, pour 70 % des responsables RH et des managers, et pour 95 % des employés, les entretiens annuels d’évaluation sont anxiogènes ou inutiles. Leur fréquence est le premier problème lié à cette pratique :
- tout « jouer » sur un entretien génère « mécaniquement » du stress des 2 côtés,
- trop de sujets sont abordés en une seule fois pour être bien traités,
- une attente de 11 mois, ou même de 6 mois, pour se synchroniser sur les objectifs opérationnels entraîne un total « déphasage » avec la réalité du business qui exige des adaptations régulières.
Management post-covid : 2 urgences majeures
Répondre aux besoins de nos premières lignes sur le terrain.
Ces employés représentent parfois 80 % des effectifs. Ils sont le cœur de l’activité et ont été soumis à rude épreuve. Ce sont pourtant les plus mal traitées (oui j’assume !) en termes de management de proximité : ils ont rarement droit à un entretien annuel et s’ils en ont un, il est habituellement peu formalisé et mal consolidé au niveau de l’entreprise, car ces populations sont souvent exclues des outils « SIRH ».
Un télétravail beaucoup plus fréquent
30 à 40 % des employés sont concernés par un nouveau mode de management hybride (sur site/à distance). Une nouvelle donne qui nécessite de répondre aux besoins de liens sociaux et d’un suivi plus régulier pour que cette nouvelle façon de travailler soit durablement efficace.
3 conseils pour réussir à transformer le management de votre ETI rapidement
En adaptant la pratique managériale au sein de son entreprise, on augmente sa résilience et ses futures performances. En tant que leaders du marché, notre rôle est d’améliorer en continu la pratique managériale au sein de nos organisations. L’exemplarité est nécessaire, mais pas suffisante : nous devons déployer les meilleures pratiques à l’échelle de notre entreprise. Un point clé, et urgent, dans l’agenda de tous les dirigeants de PME et ETI.
1 – Donnons-nous un objectif simple et motivant
Trop souvent, les transformations managériales reposent sur de nombreux « chantiers », parfois complexes, qui compliquent la communication comme la mise en œuvre.
Pour partir sur des bases saines, mieux vaut s’astreindre à :
- Faire simple : 1 page suffit pour présenter les raisons de votre transformation et les initiatives prévues. Y compris les compétences et la pratique managériale promues, donc forcément en nombre limité… et 5, c’est déjà beaucoup !
- Être motivant : démontrez que l’intention est bien de répondre aux besoins des managers et des collaborateurs, en intégrant le télétravail et la qualité de vie au travail dans le management.
2. Associons nos managers (de proximité)
La transformation du management ne peut se faire sans une implication forte des premiers intéressés : vos managers, et ce, à tous les niveaux de hiérarchie. En co-construisant les nouvelles pratiques avec des managers motivés, vous vous assurez qu’elles seront adaptées et adoptées. Grâce à leurs expériences et idées, vous constaterez certainement :
- que proposer une même trame d’entretien annuel à tous vos collaborateurs n’est pas pertinent.
- que vos collaborateurs comme vos managers ont besoin de nouveaux rituels d’entretien plus réguliers et plus courts.
3. Faisons du digital notre allié
La technologie est un (formidable) moyen au service de la réussite de votre transformation. Les applications digitales modernes, comme notre solution Zest, vous permettent concrètement :
- d’adapter les trames et rituels aux besoins de votre organisation,
- de les déployer dans tous les pays en quelques clics et pour tous vos collaborateurs, y compris ceux qui sont sur le terrain (parfois sans PC ni email pro),
- d’aider les managers en facilitant les interactions et l’accès aux données,
- de piloter la participation et l’adoption des nouvelles pratiques en temps réel.
N’hésitez pas à solliciter Zest ou à visionner notre webinaire « Entretiens annuels digitalisés – Retours d’expérience » disponible en replay.
L’adage selon lequel « la première génération construit, la deuxième développe et la troisième dilapide l’héritage familial » se vérifie-t-il ? En comparant l’évolution des actions de différentes sociétés familiales sur une même période (janvier 2005-octobre 2022), le rendement des titres observés recule à mesure qu’augmente la génération aux commandes. Ainsi, l’action des sociétés dirigées par la première génération affiche un rendement pratiquement deux fois plus élevé que celui des titres d’entreprises aux mains de la cinquième génération après dix-huit ans. Cette différence s’explique notamment par les importants réinvestissements nécessaires pour adapter et développer l’activité de la société à mesure que vieillit l’entreprise. En outre, les dirigeants de groupes familiaux multigénérationnels prêtent une grande attention au ratio rendement/risque en matière d’investissement. Cela les contraint à réfléchir régulièrement à la meilleure façon d’utiliser leur capital sur le long terme pour répondre aux besoins essentiels de leur entreprise – le « capital patient » –, ce qui peut peser sur le rendement de l’entreprise.
3- Quelle est la part d’actionnariat la plus efficaces ? 
À la faveur d’une meilleure gouvernance que dans les marchés émergents, les entreprises familiales implantées dans des pays développés surperforment davantage les groupes non familiaux en Bourse. Or la qualité de la gouvernance des entreprises est une notion de plus en plus importante pour les investisseurs. En outre, les marchés émergents ont tendance à être plus volatils et à présenter une dispersion plus forte des rendements, due principalement à une prime de risque plus élevée.
5- Quelle taille d’entreprise familiale présente le meilleur rendement ? 
