SOFIAP propose un dispositif de prêt subventionné pour faciliter l’achat de la résidence principale des jeunes actifs

07 mars 2023

Dans un contexte inflationniste, l’obtention d’un crédit immobilier est de plus en plus difficile, notamment pour les jeunes salariés, pourtant désireux d’acquérir rapidement leur résidenceprincipale. La propriété de son bien immobilier arrive de plus en plus tardivement et a un impact direct sur la qualité de vie au moment de la retraite, enjeu majeur du projet actuel de réforme des retraites. SOFIAP, filiale de La Banque Postale, propose un dispositif de prêt subventionné à destination des salariés, permettant aux entreprises de soutenir leurs collaborateurs dans la constitution de leur patrimoine.

Jusqu’au 17 mars 2023, toutes les entreprises désireuses de mettre en place cette mesure d’aide au pouvoir d’achat, bénéficieront d’une prise en charge exceptionnelle d’une partie des intérêts du prêt immobilier de leurs collaborateurs par SOFIAP.

Le coût du logement constitue un des budgets les plus importants. Devenir propriétaire dès son plus jeune âge assure un pouvoir d’achat maitrisé et une protection lors du départ en retraite.
Selon un récent sondage*, 85% des jeunes adultes veulent devenir propriétaires. L’envolée des taux et la hausse du nombre de refus de prêts aux primo-accédants retardent leur accession à la propriété et aussi, mécaniquement, la date à laquelle ils n’auront plus de prêts immobiliers à rembourser.
Un nouveau levier d’aide à l’accession à la propriété fait son apparition : le prêt SOFIAP subventionné par l’employeur. Ce prêt immobilier est un facilitateur pour décrocher son prêt immobilier puisqu’une partie
des intérêts sont pris en charge par l’employeur. Il permet ainsi aux salariés de prétendre à une enveloppe d’achat plus importante pour acquérir son logement.

Dispositif exceptionnel s’inscrivant dans une démarche économique et sociale

En mettant en place ce dispositif, les entreprises s’engagent, en complément des mesures gouvernementales, à soutenir le pouvoir d’achat de leurs salariés. Elles offrent ainsi une solution sociale innovante pour les aider à concrétiser leurs projets de vie et se constituer un patrimoine.

SOFIAP s’engage aux côtés des entreprises souhaitant mettre en place ce dispositif

Pour accompagner cette démarche sociale, SOFIAP lance un appel à candidature aux entreprises privées souhaitant mettre en place ce dispositif d’aide à l’accession à la propriété auprès de leurs jeunes salariés. Dans le cadre de ce projet, SOFIAP prendra en charge une partie des intérêts du prêt immobilier des collaborateurs des entreprises sélectionnées.

Pour candidater et ainsi bénéficier de cette mesure exceptionnelle, les entreprises ont jusqu’au 17 mars 2023 en s’inscrivant sur le site internet de SOFIAP https://www.sofiap.fr/appel-candidature. Les entreprises sélectionnées pourront participer aux échanges et propositions que SOFIAP présentera au Gouvernement au printemps 2023, dans le but d’exonérer cet avantage en nature.

Les entreprises souhaitant accéder à ces prêts subventionnés par SOFIAP au profit de leurs salariés ne doivent pas avoir de plan social en cours. Le dispositif est ouvert à tous les salariés des entreprises signataires de la convention qui ont le projet d’acheter leur résidence principale, et notamment les jeunes collaborateurs.

Vers des exonérations pour les employeurs proposant des prêts immobiliers subventionnés.

S’inscrivant dans la droite ligne des réflexions amorcées lors du Conseil National de la Refondation (CNR) Logement, SOFIAP proposera une série de mesures au Gouvernement pour rendre plus attractif le dispositif d’aide à l’acquisition de sa résidence principale. Ainsi, il pourrait être exonéré des impacts fiscaux et sociaux de la participation de l’entreprise à l’aide au logement.

Ces mesures répondent à deux problématiques des employeurs et des salariés :
– 1. Des salariés qui peinent à obtenir un prêt immobilier sont ainsi soutenus par leur employeur pour
les aider à accéder à la propriété (12,8 millions de personnes sont locataires de leur résidence
principale) ;
– 2. Des entreprises qui peinent à recruter, y trouvent un atout supplémentaire et différenciant pour
leur marque employeur, pour attirer et fidéliser de futurs talents.

Cette initiative de SOFIAP pourrait s’intégrer dans les prochaines mesures complémentaires de soutien au pouvoir d’achat présentées par le Gouvernement pour valoriser le travail du point de vue des employeurs et des salariés, au même titre que les mesures relatives à l’épargne salariale.

Forte de son appartenance à La Banque Postale et en lien avec ses valeurs citoyennes, SOFIAP poursuit son engagement pour favoriser l’accession à la propriété des salariés et le maintien du pouvoir d’achat.

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A PROPOS DE SOFIAP

Créée en 1921, SOFIAP (Société Financière pour l’Accession à la Propriété) est à l’initiative du prêt immobilier subventionné en partie par l’employeur auprès des agents publics et des salariés de grandes
entreprises, avec plus de 50 000 prêts financés et autant de familles accompagnées dans leur projet de vie.
Filiale de La Banque Postale (majoritaire à 66%) et de la SNCF, SOFIAP est un établissement financier spécialiste de la distribution de crédits aux clientèles affinitaires et statutaires depuis sa création, il y a plus de 100 ans.
SOFIAP distribue des prêts immobiliers aux cheminots de la SNCF et élargit son offre aux clientèles affinitaires et statutaires. En 2014, La Banque Postale devient actionnaire majoritaire aux côtés de la
SNCF. Elle apporte les savoir-faire et la sécurité d’un grand groupe bancaire pour permettre à SOFIAP de proposer un service toujours plus exigeant à ses clients.

A PROPOS DE SES DIRIGEANTS :

Laurent PERMASSE, Président du Directoire de SOFIAP
Son goût pour l’aventure entrepreneuriale, avec l’intuition qu’une finance orientée permet le développement de la solidarité, l’a conduit à créer le Titre Emploi Services devenu par la suite le CESU préfinancé et recevoir le prix de l’Innovation Fondation 3 Suisses par la Secrétaire
d’Etat auprès du Premier Ministre chargée de l’emploi, Anne-Marie Couderc.
Il rejoint en 2016 le groupe BPCE comme membre du directoire de Natixis Intertitres et membre du Comex de Natixis Interépargne pour développer les dispositifs collectifs de retraite complémentaire et avantages aux salariés, avant d’intégrer en 2018 La Banque Postale comme Directeur des marchés grand public et patrimonial.
Mickael LE NEZET, Directeur Général de SOFIAP
Il est nommé directeur général de la SOFIAP en mai 2022. Il a auparavant occupé les fonctions de directeur de l’offre des marchés professionnels au sein de La Banque Postale, qu’il avait rejoint en 2018 à la direction du développement des entreprises et des territoires, après avoir exercé des responsabilités au sein de la direction des marchés professionnels de Banque Populaire (Groupe BPCE) depuis 2011.

*Sondage IFOP pour la FNAIM sur le rapport des 18-30 ans au logement

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FINANCE

Croissance externe : ces erreurs qui peuvent transformer une bonne acquisition en mauvais souvenir

La croissance externe fait partie de ces leviers stratégiques qui fascinent autant qu’ils interrogent. Promesse d’accélération, de diversification ou de consolidation, elle s’impose souvent comme une évidence dans les phases de développement d’une PME ou d’une ETI. Mais derrière l’attractivité du mouvement se cache une réalité plus exigeante : une acquisition ne se résume jamais à une opportunité financière, elle engage profondément l’organisation, les équipes et la trajectoire de l’entreprise. Par Franck Boccara Si certaines opérations financières créent un véritable effet de levier, d’autres, en revanche, peinent à délivrer les résultats attendus, non pas faute de pertinence stratégique, mais en raison d’écueils souvent sous-estimés. Car en matière de croissance externe, les difficultés ne sont pas toujours là où on les anticipe. Comprendre ces zones de fragilité, c’est déjà sécuriser une partie de la réussite.

L’illusion du “deal parfait”

Sur le papier, la croissance externe a tout pour séduire. Accélérer son développement, gagner des parts de marché, acquérir un savoir-faire, pénétrer une nouvelle géographie… L’opération coche souvent toutes les cases d’un plan stratégique ambitieux. Et pourtant, derrière les communiqués enthousiastes et les synergies “évidentes”, la réalité est souvent plus nuancée. La première erreur tient souvent à une forme d’optimisme… disons généreux. Lorsqu’une cible semble parfaite, il devient tentant de projeter sur elle un potentiel idéal. Le business plan s’ajuste alors légèrement pour faire “coller” l’opération, les synergies sont estimées avec enthousiasme, et les risques, eux, deviennent presque secondaires. Ce biais est profondément humain : on a envie que ça marche. Mais il conduit parfois à surpayer une entreprise ou à sous-estimer les efforts nécessaires pour réellement créer de la valeur. Une acquisition réussie commence rarement par un coup de cœur. Elle commence par une lucidité presque froide.

Ce que vous achetez… et ce que vous découvrez

À cette première dérive s’ajoute souvent une confusion entre ce que l’on achète… et ce que l’on pense acheter. Une entreprise, ce n’est pas seulement un chiffre d’affaires ou un portefeuille clients. C’est une culture, des habitudes de travail, des modes de décision, des non-dits aussi. Et c’est précisément là que les choses se compliquent. Deux entreprises peuvent sembler parfaitement complémentaires sur le papier et pourtant se révéler profondément incompatibles dans leur fonctionnement quotidien. Une structure très agile qui rachète une organisation plus hiérarchisée peut vite se heurter à des lenteurs qu’elle n’avait pas anticipées. À l’inverse, une entreprise très structurée peut être déstabilisée par une culture plus informelle. Ces écarts, souvent sous-estimés, finissent toujours par ressortir. Et rarement au bon moment.

Le grand angle mort : l’intégration

Le véritable moment de vérité arrive après la signature. Car contrairement à une idée encore répandue, une acquisition ne se termine pas au closing. Elle commence. Et c’est là qu’intervient l’une des erreurs les plus fréquentes : négliger l’intégration. Dans l’euphorie de l’opération, beaucoup d’entreprises sous-estiment l’ampleur du chantier. On pense que les équipes vont naturellement collaborer, que les outils vont s’aligner progressivement, que les clients ne verront pas vraiment la différence. En réalité, sans pilotage précis, l’intégration devient rapidement un terrain flou où chacun avance à son rythme, avec ses propres priorités. Résultat : les synergies attendues tardent à se concrétiser, les frictions apparaissent, et la valeur de l’opération s’érode doucement. L’intégration n’est pas une étape administrative. C’est un projet stratégique à part entière, qui mérite autant d’attention que la négociation elle-même.

L’humain, variable trop souvent sous-estimée

Dans ce contexte, la dimension humaine est souvent le grand angle mort. On parle beaucoup de stratégie, de finance, de marché… mais finalement assez peu des équipes. Or ce sont elles qui font — ou défont — la réussite de l’opération. Lorsqu’une acquisition est annoncée, les collaborateurs de la société rachetée passent rarement par une phase d’enthousiasme immédiat. Ils s’interrogent, s’inquiètent, parfois résistent. Leur environnement change, leurs repères évoluent, et leur avenir peut sembler incertain. Si ces préoccupations ne sont pas prises en compte, elles se traduisent rapidement par une perte d’engagement, voire par des départs de profils clés. Et là, l’impact est direct : perte de compétences, de clients, de savoir-faire… autrement dit, de valeur. Une acquisition réussie est avant tout une intégration humaine réussie. Cela suppose de communiquer, d’écouter, de donner du sens — et parfois, simplement, de prendre le temps.

Aller trop vite… ou ne pas avancer

Un autre écueil, plus subtil, réside dans la tentation de vouloir aller trop vite… ou à l’inverse, de ne rien changer. Certaines entreprises arrivent avec une volonté très forte d’imposer leurs méthodes, leurs outils, leur organisation. L’intention est souvent louable — harmoniser, gagner en efficacité — mais la brutalité du changement peut provoquer un rejet. À l’inverse, d’autres adoptent une approche très prudente, presque attentiste, en laissant les deux entités fonctionner en parallèle pendant trop longtemps. Dans les deux cas, le risque est le même : ne jamais réellement créer de cohérence. Trouver le bon rythme d’intégration est un exercice d’équilibriste. Il s’agit de savoir quoi harmoniser rapidement — les éléments structurants — et quoi laisser évoluer progressivement. C’est une question de discernement, plus que de méthode universelle.

Quand la stratégie se dilue en chemin

Enfin, il y a une erreur plus silencieuse, presque invisible : celle de perdre de vue l’objectif initial. Une acquisition est toujours censée répondre à une ambition stratégique claire. Mais au fil des mois, entre les urgences opérationnelles, les ajustements organisationnels et les imprévus, cette ambition peut se diluer. L’entreprise se retrouve alors à gérer une complexité supplémentaire sans réellement en tirer les bénéfices attendus. C’est un phénomène fréquent : on s’adapte, on ajuste, on compense… mais on ne pilote plus vraiment. Et sans pilotage, même une bonne opération peut devenir une source de dispersion.

Ambition oui, lucidité surtout

Faut-il renoncer à la croissance externe ? Certainement pas. Bien menée, elle reste un formidable levier de développement. Mais elle exige une forme d’exigence particulière : celle de regarder au-delà des évidences, de questionner les intuitions, et surtout, de ne jamais réduire une entreprise à ses seuls indicateurs. Car au fond, une acquisition réussie ne repose pas uniquement sur un bon prix ou une belle stratégie. Elle repose sur une capacité à faire coexister — puis converger — deux réalités souvent différentes. Et cela demande autant de rigueur que de finesse. Avec, parfois, une bonne dose d’humilité. Parce qu’en matière de croissance externe, ce ne sont pas toujours les plus ambitieux qui réussissent le mieux… mais souvent les plus lucides.

JURIDIQUE

La compliance, quésaco ?

Votre client vous envoie un questionnaire d’intégrité à compléter ? Votre banque vous demande de déclarer vos possibles interactions avec des pays sous embargo ? Vous avez dû constituer un registre de vos traitements de données ? Toutes ses obligations relèvent de la compliance. Mais qu’est-ce que c’est que la compliance ? Cet anglicisme, parfois traduit par le mot « conformité », peut être défini comme : le « mode d’emploi de la loi ».

Par Cécilia Fellouse

En effet, la compliance est une méthodologie qui vient donner les moyens aux sociétés et aux individus de respecter en pratique leurs obligations juridiques.

Si l’on devait faire un parallèle avec la circulation routière, le Code de la Route (la loi) vient poser les principes juridiques alors que la signalisation, les feux, les marquages au sol (la compliance) assistent l’usager dans le respect de la règle.

En France, la loi Sapin 2 du 9 décembre 2016 est bien connue pour avoir imposé aux dirigeants de sociétés de plus de 500 salariés et plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires l’obligation de déployer un programme de lutte contre la corruption.

Elle constitue un parfait exemple de ce qu’est la compliance. En effet, la corruption, en elle-même, est prohibée et sanctionnée par le Code Pénal depuis 1810. La loi Sapin 2, elle, vient lister les outils qui doivent être concrètement mis en place afin de prévenir, détecter, et enfin remédier à la corruption.

Ces outils, tous typiques des programmes de conformité, sont : une cartographie des risques, un code de conduite anticorruption, un système d’alerte, des formations pour les personnes exposées, un système d’évaluation des tiers, des contrôles spécifiques…

Classiquement, les domaines du droit qui font l’objet de règles de compliance sont les suivants :

la lutte contre la corruption,
la protection de la libre concurrence,
la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme,
le respect des programmes de sanctions internationales et embargo,
la protection des données,
la protection des droits humains.

Que faire alors face à toutes ses règles et face aux demandes de plus en plus fréquentes, précises et techniques venant de votre écosystème ?

Il convient, évidemment, tout d’abord de faire le tri entre les obligations qui sont les vôtres d’un point de vue légal (par exemple certaines dispositions de la loi Sapin 2 s’appliquent à toutes sociétés privées et collectivités publiques de plus de 50 salariés) et celles qui viennent de vos partenaires d’affaires (ex. vous n’entrez pas dans les seuils de la loi Sapin 2 mais recevez de plus en plus de questionnaires avec demande de documentation de la part de vos donneurs d’ordres).

En toute hypothèses, les grands principes sont les mêmes. Nous pouvons en identifier deux ici :

1. La compliance est une approche pragmatique et opérationnelle.

Première conséquence de ce premier principe.

Les outils et mesures instaurés en interne doivent être adaptés à la société, ses activités et ses risques. C’est cette approche par les risques qui gouverne la stratégie compliance de toute société, quelle que soit sa taille.

Deuxième conséquence de ce premier principe.

Les règles de compliance doivent être, le plus possible, intégrées à l’existant. Il y a le plus souvent dans les entreprises beaucoup de très bonnes pratiques déjà en place ; utilisons-les ! Par exemple, vous faites déjà une vérification de solvabilité de vos partenaires d’affaires ? Certains prestataires de solution offrent également des vérifications sur l’intégrité de ces derniers.

Le fait d’intégrer des éléments de sécurisation compliance dans les systèmes existants est plus efficace et plus facile à mettre en œuvre.

Troisième conséquence de ce premier principe.

Les règles que l’on pose en interne doivent être appliquées en pratique. La situation à éviter est celle où l’on impose des règles, on clame des valeurs et des principes et que ces derniers n’aient pas de réalité. Ce type de situation comporte des dangers pour les entreprises vis-à-vis de leurs salariés, actionnaires, clients et de la société civile.

2. La compliance est au service de votre stratégie

Certes, l’existence de programmes de conformité va venir rassurer vos donneurs d’ordre, donner le ton vis-à-vis de vos fournisseurs, vous permettre de remporter des appels d’offres et répondre aux attentes de vos actionnaires ou acquéreurs potentiels.

Au-delà des chartes éthiques, des codes de conduite, des questionnaires et des modules de formation, l’intégrité dans la conduite des affaires doit s’intégrer à votre stratégie d’entreprise. Par exemple, une analyse des pays dans lesquels vous êtes implantés peut révéler que les pays qui représentent pour votre société les plus grands risques de corruption sont également ceux où les délais de paiement voire la solvabilité de vos partenaires sont les plus mauvais.

Une compliance sans culture de l’intégrité s’essouffle. A l’heure de la recherche de la preuve de l’efficacité des programmes de conformité, il importe que tout effort de compliance qu’il soit petit ou grand, soit soutenu par cette culture d’entreprise.

ÉVÈNEMENTS

IBC 2026 : le rendez-vous du broadcast

Dans le cadre du partenariat qui nous lie à la CCI Paris Ile-de-France, PME-ETI.fr vous tient informés en priorité des principaux évènements et réseaux qui peuvent vous permettre de booster votre croissance et de rencontrer des acteurs-clés de l’économie. Du 11 au 14 septembre, Amsterdam accueillera l’IBC 2026, l’International Broadcasting Convention, l’un des rendez-vous internationaux majeurs consacrés à l’audiovisuel, à l’image numérique, aux médias et aux technologies de diffusion. Pour les entreprises françaises qui souhaitent développer leur visibilité à l’international, identifier de nouveaux marchés ou rencontrer des partenaires, l’événement constitue une occasion particulièrement intéressante. Avec près de 45 000 visiteurs professionnels, 1 350 exposants et 170 pays représentés, l’IBC 2026 offre une formidable concentration d’acteurs et d’opportunités. Les Pays-Bas, le Royaume-Uni, l’Allemagne, les États-Unis, la France, la Belgique, la Chine, l’Italie, l’Espagne et la Pologne figurent notamment parmi les pays les plus représentés. De quoi donner à une entreprise française un terrain de prospection particulièrement ouvert sur l’international.

Un secteur en pleine transformation

L’audiovisuel évolue rapidement sous l’effet des nouvelles technologies, de la transformation des usages et de l’émergence de nouveaux modes de production et de diffusion. Participer à l’IBC permet justement de prendre le temps d’observer ces évolutions au contact direct des acteurs qui façonnent le secteur. Le salon permet de découvrir les innovations majeures, de mieux comprendre les tendances qui redessinent l’écosystème et surtout d’échanger avec des professionnels venus du monde entier. Pour un dirigeant, c’est aussi l’occasion de confronter sa propre vision du marché à celle de ses clients potentiels, de ses concurrents et de futurs partenaires.

Le Pavillon France de Businnes France pour accélérer son développement international

Pour les entreprises françaises qui souhaitent exposer, la CCI Paris Île-de-France propose de rejoindre le Pavillon France de l’IBC 2026. Cette présence collective permet de bénéficier d’un cadre conçu pour renforcer la visibilité des entreprises françaises sur ce marché international. Les exposants disposent notamment d’un stand clé en main, avec mobilier et signalétique personnalisée, ainsi que d’un emplacement dans l’un des quatre halls spécialisés en fonction de leur activité. La CCI prévoit également une communication dédiée : présence dans le catalogue officiel, relais sur son site institutionnel et communication sur ses réseaux sociaux. L’intérêt est également de ne pas rester seul dans un environnement international. Le Pavillon France offre un cadre propice aux rencontres et au networking, notamment à travers un cocktail permettant de développer son réseau professionnel.

Une opportunité à saisir pour les entreprises françaises

L’IBC 2026 ne se résume donc pas à quelques jours passés à parcourir les stands. Pour une entreprise du secteur audiovisuel ou des technologies associées, c’est potentiellement un accélérateur de visibilité, de prospection et de développement à l’international. Autre élément à prendre en compte : selon les critères d’éligibilité, une subvention du CNC peut contribuer à réduire l’investissement nécessaire pour exposer sur le Pavillon France. Son montant dépend notamment de la surface de stand réservée. Si votre entreprise évolue dans l’audiovisuel, le broadcast, l’image numérique ou les technologies de diffusion et que vous envisagez de développer votre présence sur les marchés internationaux, l’IBC 2026 mérite donc une place dans votre agenda. Vous souhaitez rejoindre le Pavillon France à l’IBC 2026 ? Rendez-vous du 11 au 14 septembre 2026 à Amsterdam.

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