SOFIAP propose un dispositif de prêt subventionné pour faciliter l’achat de la résidence principale des jeunes actifs

07 mars 2023

Dans un contexte inflationniste, l’obtention d’un crédit immobilier est de plus en plus difficile, notamment pour les jeunes salariés, pourtant désireux d’acquérir rapidement leur résidenceprincipale. La propriété de son bien immobilier arrive de plus en plus tardivement et a un impact direct sur la qualité de vie au moment de la retraite, enjeu majeur du projet actuel de réforme des retraites. SOFIAP, filiale de La Banque Postale, propose un dispositif de prêt subventionné à destination des salariés, permettant aux entreprises de soutenir leurs collaborateurs dans la constitution de leur patrimoine.

Jusqu’au 17 mars 2023, toutes les entreprises désireuses de mettre en place cette mesure d’aide au pouvoir d’achat, bénéficieront d’une prise en charge exceptionnelle d’une partie des intérêts du prêt immobilier de leurs collaborateurs par SOFIAP.

Le coût du logement constitue un des budgets les plus importants. Devenir propriétaire dès son plus jeune âge assure un pouvoir d’achat maitrisé et une protection lors du départ en retraite.
Selon un récent sondage*, 85% des jeunes adultes veulent devenir propriétaires. L’envolée des taux et la hausse du nombre de refus de prêts aux primo-accédants retardent leur accession à la propriété et aussi, mécaniquement, la date à laquelle ils n’auront plus de prêts immobiliers à rembourser.
Un nouveau levier d’aide à l’accession à la propriété fait son apparition : le prêt SOFIAP subventionné par l’employeur. Ce prêt immobilier est un facilitateur pour décrocher son prêt immobilier puisqu’une partie
des intérêts sont pris en charge par l’employeur. Il permet ainsi aux salariés de prétendre à une enveloppe d’achat plus importante pour acquérir son logement.

Dispositif exceptionnel s’inscrivant dans une démarche économique et sociale

En mettant en place ce dispositif, les entreprises s’engagent, en complément des mesures gouvernementales, à soutenir le pouvoir d’achat de leurs salariés. Elles offrent ainsi une solution sociale innovante pour les aider à concrétiser leurs projets de vie et se constituer un patrimoine.

SOFIAP s’engage aux côtés des entreprises souhaitant mettre en place ce dispositif

Pour accompagner cette démarche sociale, SOFIAP lance un appel à candidature aux entreprises privées souhaitant mettre en place ce dispositif d’aide à l’accession à la propriété auprès de leurs jeunes salariés. Dans le cadre de ce projet, SOFIAP prendra en charge une partie des intérêts du prêt immobilier des collaborateurs des entreprises sélectionnées.

Pour candidater et ainsi bénéficier de cette mesure exceptionnelle, les entreprises ont jusqu’au 17 mars 2023 en s’inscrivant sur le site internet de SOFIAP https://www.sofiap.fr/appel-candidature. Les entreprises sélectionnées pourront participer aux échanges et propositions que SOFIAP présentera au Gouvernement au printemps 2023, dans le but d’exonérer cet avantage en nature.

Les entreprises souhaitant accéder à ces prêts subventionnés par SOFIAP au profit de leurs salariés ne doivent pas avoir de plan social en cours. Le dispositif est ouvert à tous les salariés des entreprises signataires de la convention qui ont le projet d’acheter leur résidence principale, et notamment les jeunes collaborateurs.

Vers des exonérations pour les employeurs proposant des prêts immobiliers subventionnés.

S’inscrivant dans la droite ligne des réflexions amorcées lors du Conseil National de la Refondation (CNR) Logement, SOFIAP proposera une série de mesures au Gouvernement pour rendre plus attractif le dispositif d’aide à l’acquisition de sa résidence principale. Ainsi, il pourrait être exonéré des impacts fiscaux et sociaux de la participation de l’entreprise à l’aide au logement.

Ces mesures répondent à deux problématiques des employeurs et des salariés :
– 1. Des salariés qui peinent à obtenir un prêt immobilier sont ainsi soutenus par leur employeur pour
les aider à accéder à la propriété (12,8 millions de personnes sont locataires de leur résidence
principale) ;
– 2. Des entreprises qui peinent à recruter, y trouvent un atout supplémentaire et différenciant pour
leur marque employeur, pour attirer et fidéliser de futurs talents.

Cette initiative de SOFIAP pourrait s’intégrer dans les prochaines mesures complémentaires de soutien au pouvoir d’achat présentées par le Gouvernement pour valoriser le travail du point de vue des employeurs et des salariés, au même titre que les mesures relatives à l’épargne salariale.

Forte de son appartenance à La Banque Postale et en lien avec ses valeurs citoyennes, SOFIAP poursuit son engagement pour favoriser l’accession à la propriété des salariés et le maintien du pouvoir d’achat.

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A PROPOS DE SOFIAP

Créée en 1921, SOFIAP (Société Financière pour l’Accession à la Propriété) est à l’initiative du prêt immobilier subventionné en partie par l’employeur auprès des agents publics et des salariés de grandes
entreprises, avec plus de 50 000 prêts financés et autant de familles accompagnées dans leur projet de vie.
Filiale de La Banque Postale (majoritaire à 66%) et de la SNCF, SOFIAP est un établissement financier spécialiste de la distribution de crédits aux clientèles affinitaires et statutaires depuis sa création, il y a plus de 100 ans.
SOFIAP distribue des prêts immobiliers aux cheminots de la SNCF et élargit son offre aux clientèles affinitaires et statutaires. En 2014, La Banque Postale devient actionnaire majoritaire aux côtés de la
SNCF. Elle apporte les savoir-faire et la sécurité d’un grand groupe bancaire pour permettre à SOFIAP de proposer un service toujours plus exigeant à ses clients.

A PROPOS DE SES DIRIGEANTS :

Laurent PERMASSE, Président du Directoire de SOFIAP
Son goût pour l’aventure entrepreneuriale, avec l’intuition qu’une finance orientée permet le développement de la solidarité, l’a conduit à créer le Titre Emploi Services devenu par la suite le CESU préfinancé et recevoir le prix de l’Innovation Fondation 3 Suisses par la Secrétaire
d’Etat auprès du Premier Ministre chargée de l’emploi, Anne-Marie Couderc.
Il rejoint en 2016 le groupe BPCE comme membre du directoire de Natixis Intertitres et membre du Comex de Natixis Interépargne pour développer les dispositifs collectifs de retraite complémentaire et avantages aux salariés, avant d’intégrer en 2018 La Banque Postale comme Directeur des marchés grand public et patrimonial.
Mickael LE NEZET, Directeur Général de SOFIAP
Il est nommé directeur général de la SOFIAP en mai 2022. Il a auparavant occupé les fonctions de directeur de l’offre des marchés professionnels au sein de La Banque Postale, qu’il avait rejoint en 2018 à la direction du développement des entreprises et des territoires, après avoir exercé des responsabilités au sein de la direction des marchés professionnels de Banque Populaire (Groupe BPCE) depuis 2011.

*Sondage IFOP pour la FNAIM sur le rapport des 18-30 ans au logement

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SERVICES

Executive Education : pourquoi les dirigeants se forment à nouveau

Pendant longtemps, la formation des dirigeants relevait presque du non-sujet. Une fois diplômé, expérimenté et installé à la tête d’une entreprise, le dirigeant était supposé avoir “fait ses classes”. Les années d’expérience, les succès commerciaux, les arbitrages stratégiques et quelques nuits blanches passées sur des dossiers sensibles étaient censés suffire à forger définitivement la compétence. Cette époque semble aujourd’hui révolue, laissant place à une nouvelle dynamique où les dirigeants ont compris que, dans un monde économique en transformation permanente, l’Executive Education n’est plus un simple effet de mode mais un véritable levier pour continuer à apprendre, évoluer et diriger efficacement. Par Franck Boccara Dans un environnement économique marqué par l’accélération technologique, l’évolution des modes de management, la transformation des marchés et l’émergence de nouvelles attentes sociétales, de plus en plus de cadres dirigeants et de chefs d’entreprise ressentent le besoin de reprendre le chemin de la formation. Non pas pour obtenir une ligne supplémentaire sur un CV déjà bien rempli, mais pour retrouver du recul, confronter leurs pratiques et acquérir des outils adaptés à des problématiques devenues infiniment plus complexes qu’il y a dix ou quinze ans. C’est précisément dans ce contexte que l’Executive Education connaît un développement particulièrement important.

Quand les grandes écoles s’adaptent enfin aux contraintes des dirigeants

Longtemps réservés à une élite issue des grands groupes internationaux, les programmes exécutifs se sont progressivement ouverts aux dirigeants de PME et d’ETI. Executive MBA, certificats spécialisés, programmes courts, formations en gouvernance, cybersécurité, intelligence artificielle ou transformation managériale : les écoles et universités ont profondément repensé leur approche afin de répondre aux contraintes très spécifiques des profils exécutifs. Car un dirigeant de PME n’a évidemment ni le temps ni l’envie de redevenir étudiant à plein temps. Entre les arbitrages financiers, les tensions de recrutement, les enjeux commerciaux et parfois la gestion quotidienne d’une croissance rapide, les agendas ressemblent déjà à un jeu de Tetris en mode avancé. Les établissements l’ont bien compris : les formations doivent désormais s’adapter au rythme des dirigeants, et non l’inverse. Cette évolution a profondément modifié la philosophie même de l’Executive Education. Il ne s’agit plus simplement de transmettre un savoir académique descendant, mais de créer des espaces d’échange entre pairs, capables de faire émerger des réflexions stratégiques concrètes.

Le besoin croissant d’échanger entre pairs

Car l’un des paradoxes du dirigeant est souvent sa solitude. Plus les responsabilités augmentent, plus les espaces de discussion sincères se raréfient. Dans beaucoup de PME et d’ETI, le dirigeant ne peut pas toujours partager ses doutes en interne. Il doit arbitrer, décider, rassurer et avancer. Les programmes exécutifs deviennent alors des lieux où des profils confrontés aux mêmes problématiques peuvent enfin échanger sans filtre sur leurs enjeux de croissance, de gouvernance, de transmission ou de transformation. C’est d’ailleurs souvent ce que les participants retiennent le plus. Bien avant les slides ou les modèles théoriques, ce sont les conversations entre dirigeants qui créent la véritable valeur. Certains y trouvent des partenaires, d’autres des clients, parfois même des amitiés professionnelles durables. Dans certains cas, quelques échanges informels autour d’un café auront davantage d’impact stratégique qu’un trimestre entier de réunions internes. Cette logique de réseau est devenue centrale. Les écoles ne vendent plus uniquement des contenus pédagogiques ; elles proposent également un accès à des communautés d’affaires et à des environnements intellectuels capables d’alimenter la réflexion stratégique des dirigeants sur le long terme.

Des formations de plus en plus concrètes et opérationnelles

Les attentes des cadres exécutifs ont également profondément changé. Le prestige d’un diplôme reste important, bien entendu, mais il ne suffit plus à lui seul. Les dirigeants recherchent désormais des formations directement applicables à leurs réalités opérationnelles. L’époque des contenus excessivement théoriques semble progressivement laisser place à des approches beaucoup plus pragmatiques. Les études de cas réels, les simulations, les ateliers collaboratifs ou les interventions de dirigeants en activité occupent une place croissante dans les programmes. Les participants veulent repartir avec des méthodes, des outils et des clés de lecture immédiatement mobilisables dans leur entreprise. Cette évolution est particulièrement visible sur les sujets liés à l’intelligence artificielle, à la cybersécurité ou encore à la transformation des organisations. Beaucoup de dirigeants reconnaissent aujourd’hui avancer sur ces sujets avec une certaine prudence, parfois même avec une forme de retard assumé. Et il faut reconnaître qu’entre les promesses révolutionnaires de certaines conférences et la réalité du terrain, il existe parfois un léger écart… disons, “créatif”. L’Executive Education joue alors un rôle essentiel : remettre de la pédagogie, du discernement et du concret dans des sujets souvent noyés sous le bruit médiatique ou les effets de mode.

Le dirigeant apprenant, nouvelle figure du leadership

Mais au-delà des compétences techniques, ces formations traduisent également une transformation plus profonde de la posture du dirigeant. Pendant longtemps, le leadership reposait en partie sur la capacité à afficher une forme de maîtrise permanente. Aujourd’hui, les meilleurs dirigeants sont souvent ceux qui acceptent de continuer à apprendre. Non pas parce qu’ils seraient moins compétents, mais parce qu’ils savent que l’incertitude est devenue une composante structurelle du monde économique. Le dirigeant “sachant tout” laisse progressivement place au dirigeant “apprenant”. Celui qui cherche à comprendre avant de décider. Celui qui accepte de remettre en question certains réflexes devenus obsolètes. Celui qui considère la formation non comme une parenthèse dans sa carrière, mais comme un outil permanent d’adaptation et de prise de hauteur. Cette dynamique concerne également les ETI familiales et les entreprises en phase de transmission. De nombreux dirigeants utilisent aujourd’hui les programmes exécutifs pour préparer des évolutions de gouvernance, accompagner une nouvelle génération de managers ou structurer des stratégies de croissance plus ambitieuses.

Apprendre pour continuer à diriger

Dans un contexte où les transformations s’accélèrent, la question n’est finalement plus de savoir si les dirigeants doivent continuer à se former, mais plutôt comment ils peuvent le faire intelligemment sans s’éloigner des réalités de terrain. L’Executive Education semble précisément répondre à cette équation complexe : offrir du recul sans déconnexion, apporter des méthodes sans dogmatisme, et permettre aux dirigeants de continuer à évoluer sans jamais perdre le lien avec l’opérationnel. Car au fond, la véritable compétence stratégique n’est peut-être plus simplement de savoir diriger une entreprise. Elle réside désormais dans la capacité à continuer d’apprendre alors même que l’on est déjà censé savoir.

INTERNATIONAL

Code douanier : les erreurs peuvent coûter très cher

Un numéro à 8 chiffres, Ça paraît anodin et presque administratif… Une case à cocher parmi d’autres dans le long formulaire des formalités douanières. Pourtant, ce numéro qui est le code douanier de votre marchandise, techniquement appelé code SH ou code NC dans le système européen est l’une des informations les plus importantes de toute opération d’importation car il détermine tout. Il détermine les droits de douane que vous payez, un produit peut être taxé à 0 %, à 5 %, à 12 % ou davantage selon son code, et ces différences représentent des sommes considérables sur des volumes importants. Il détermine les normes réglementaires que vous devez respecter car certains codes déclenchent automatiquement des vérifications de conformité spécifiques. Il détermine les documents requis pour le dédouanement. Et dans certains cas, il détermine l’application de mesures anti-dumping qui peuvent littéralement doubler ou tripler la facture douanière. Voilà pourquoi une erreur de classification, même involontaire, a des conséquences très concrètes. Ce que je vois régulièrement dans les PME qui se lancent à l’international : les codes douaniers sont transmis par le fournisseur étranger, et personne ne les vérifie. C’est le code qui figure sur la facture proforma, sur les documents d’expédition, et qui est finalement utilisé dans la déclaration en douane, sans que personne dans l’entreprise importatrice n’ait validé sa pertinence. Ce réflexe est humain. Le fournisseur connaît son produit depuis longtemps. Il a probablement déjà exporté ce produit des dizaines ou des centaines de fois. Pourquoi remettre en cause son code ? Pour plusieurs raisons : D’abord, le code douanier est spécifique à un marché. Le système harmonisé international définit une nomenclature commune à 6 chiffres, mais chaque région ajoute ses propres subdivisions. Un code optimal pour le marché américain ne l’est pas forcément pour le marché européen. Un code valide pour un usage industriel peut être incorrect pour un usage grand public. Le fournisseur optimise son code pour ses propres marchés et ses propres contraintes — pas pour les vôtres. Ensuite, les codes douaniers évoluent. La nomenclature est révisée régulièrement, des codes sont créés, d’autres sont supprimés, des produits sont reclassifiés. Un code qui était correct il y a trois ans peut ne plus l’être aujourd’hui. Enfin, et c’est le point le plus important : en cas d’erreur, la responsabilité revient à l’importateur. Pas au fournisseur qui a transmis le code. Pas au transitaire qui l’a utilisé. L’importateur est responsable de l’exactitude de la déclaration en douane. C’est lui qui doit être en mesure de justifier pourquoi tel produit a été classé sous tel code — et si la classification est erronée, c’est lui qui doit régulariser et qui peut être soumis à un redressement. Ce qui rend cette situation particulièrement délicate, c’est que l’erreur peut rester invisible pendant très longtemps. Les marchandises passent. Les opérations s’accumulent. Personne ne soulève de problème. Et c’est précisément ça le danger : plus le temps passe, plus le volume d’opérations concernées augmente, et plus le potentiel de redressement est élevé. J’ai vu des dossiers où l’erreur de classification avait duré deux ou trois ans avant d’être détectée lors d’un contrôle. Le redressement portait sur l’ensemble des opérations de la période. Les droits non payés, les pénalités, les intérêts de retard et la facture finale était plusieurs dizaines de fois supérieure à ce qu’un audit préventif aurait coûté. Quelques chiffres mal attribués. Des milliers, parfois des dizaines de milliers d’euros de redressement. À l’international, les détails administratifs ont des conséquences très concrètes. Alors comment éviter cette erreur ? Un code douanier, ça ne se copie pas, ça se vérifie. Il existe des outils officiels pour consulter la nomenclature européenne (le TARIC de la Commission européenne, par exemple). Pour les produits complexes ou ambigus, il est possible de demander une décision de renseignement tarifaire contraignant (RTC) aux autorités douanières, un document officiel qui valide la classification et protège l’importateur en cas de contrôle. Pour les PME qui importent régulièrement, faire valider ses codes douaniers par un professionnel spécialisé est un investissement qui se rentabilise rapidement. Non seulement pour éviter les erreurs, mais aussi pour identifier les opportunités : certains produits peuvent être classés sous des codes qui bénéficient de droits réduits dans le cadre d’accords préférentiels — et cette optimisation, légale et documentée, peut représenter des économies significatives. Un code douanier, ça se vérifie. Ça se valide. Ce n’est pas une case à remplir vite fait.

FINANCE

Gestion de patrimoine du chef d’entreprise : l’erreur de tout mélanger

La gestion de patrimoine du chef d’entreprise est souvent reléguée au second plan. Lorsqu’une PME ou une ETI est en pleine croissance, le dirigeant concentre naturellement toute son énergie sur son activité, ses équipes, ses clients ou ses investissements. Pourtant, au fil des années, une confusion s’installe fréquemment entre patrimoine personnel et patrimoine professionnel. Cette frontière, que beaucoup considèrent comme secondaire, est en réalité essentielle. Bien distinguer ces deux patrimoines ne consiste pas seulement à mieux protéger ses intérêts : c’est aussi se donner davantage de liberté pour préparer l’avenir, anticiper les imprévus et faire les bons choix au moment où ils comptent vraiment. Par serge de Cluny Pourtant, cette impression est souvent trompeuse. Une entreprise peut connaître une période de forte croissance, réaliser d’excellents résultats et disposer d’une trésorerie confortable, tandis que le patrimoine personnel de son dirigeant demeure insuffisamment structuré ou excessivement dépendant de la réussite de cette même entreprise. La gestion de patrimoine du chef d’entreprise consiste précisément à prendre du recul. Elle ne vise pas à opposer patrimoine professionnel et patrimoine personnel, mais à leur permettre de poursuivre des objectifs différents tout en se complétant intelligemment. Cette distinction, parfois négligée, devient pourtant déterminante lorsque surviennent les grandes étapes de la vie d’une entreprise.

Gestion de patrimoine du chef d’entreprise : deux patrimoines qui n’ont pas la même mission

Une entreprise est conçue pour investir, produire, recruter, innover et créer de la valeur. Son patrimoine répond donc avant tout à des objectifs économiques. Le patrimoine personnel, lui, poursuit une logique totalement différente : protéger la famille, préparer la retraite, transmettre un capital ou simplement offrir davantage de sérénité face aux imprévus. Le problème apparaît lorsque ces deux univers deviennent indissociables. De nombreux dirigeants réinvestissent systématiquement tous leurs bénéfices dans leur société, convaincus qu’il s’agit toujours de la meilleure décision. Ce choix peut parfaitement se justifier pendant certaines phases de développement, mais il peut également conduire à une concentration excessive des risques. En réalité, beaucoup de chefs d’entreprise possèdent un patrimoine qui repose presque exclusivement sur la valeur de leur société. Si celle-ci rencontre des difficultés, c’est parfois l’ensemble de leur équilibre patrimonial qui vacille. Il est d’ailleurs amusant de constater qu’un dirigeant demande presque toujours à ses clients de diversifier leurs fournisseurs, à ses équipes de répartir les risques et à ses partenaires de ne jamais dépendre d’un seul marché… tout en faisant parfois exactement l’inverse avec son propre patrimoine.

Gestion de patrimoine du chef d’entreprise : l’émotion ne doit pas remplacer la stratégie

L’entreprise est rarement un actif comme un autre. Elle représente souvent plusieurs décennies de travail, des collaborateurs fidèles, une histoire familiale et une immense fierté personnelle. Cette dimension affective est parfaitement légitime. Mais elle peut aussi influencer certaines décisions patrimoniales. Il devient alors difficile d’évaluer objectivement la place que doit occuper l’entreprise dans le patrimoine global du dirigeant. La valeur d’une société évolue au gré des marchés, de la conjoncture, des innovations technologiques ou encore des changements réglementaires. Aucun dirigeant, aussi expérimenté soit-il, ne maîtrise l’ensemble de ces paramètres. Construire un patrimoine personnel plus autonome ne signifie donc absolument pas manquer de confiance dans son entreprise. Au contraire, cela revient à appliquer à soi-même les principes de prudence et d’anticipation que l’on met quotidiennement en œuvre dans la gestion de son activité. Cette réflexion est d’autant plus importante que les dirigeants repoussent souvent les sujets patrimoniaux, estimant qu’ils auront le temps de s’en occuper « plus tard ». Or, dans la vie d’une entreprise, le fameux « plus tard » arrive parfois beaucoup plus vite que prévu.

Préparer l’avenir avant qu’il ne s’impose

Les grandes décisions patrimoniales ne se prennent généralement pas lorsqu’une difficulté apparaît. Elles se construisent en amont, lorsque l’entreprise dispose encore de toutes ses marges de manœuvre. L’arrivée de nouveaux associés, une transmission familiale, une cession, un départ à la retraite, un changement de statut ou encore une forte croissance modifient profondément l’équilibre entre patrimoine personnel et patrimoine professionnel. Le dirigeant qui a progressivement organisé son patrimoine dispose alors d’une liberté de décision bien plus importante. Il peut arbitrer sans subir les événements, négocier dans de meilleures conditions et envisager l’avenir avec davantage de sérénité. À l’inverse, lorsque tout le patrimoine repose sur une seule entreprise, chaque décision professionnelle prend une dimension personnelle. Le moindre ralentissement économique, la moindre incertitude sectorielle ou le moindre projet de cession peut alors devenir une source de tension supplémentaire. Une stratégie patrimoniale bien pensée permet justement de retrouver cette liberté qui constitue souvent la première motivation de ceux qui entreprennent.

Une réflexion qui dépasse largement la fiscalité

Lorsqu’on évoque la gestion de patrimoine, beaucoup pensent immédiatement à l’optimisation fiscale. Pourtant, réduire cette discipline à la seule fiscalité serait passer à côté de son véritable rôle. Une bonne stratégie patrimoniale consiste avant tout à donner de la cohérence à l’ensemble des actifs du dirigeant, à sécuriser son avenir et celui de ses proches, tout en accompagnant les différentes étapes de développement de son entreprise. Elle invite également à se poser des questions essentielles : quelle part de mon patrimoine dépend directement de mon entreprise ? Mon niveau de vie futur repose-t-il uniquement sur sa valeur ? Suis-je réellement libre de céder mon entreprise si une belle opportunité se présente demain ? Ces interrogations dépassent largement le simple calcul financier. Elles concernent la vision que le dirigeant souhaite construire pour les prochaines années. Au fond, distinguer patrimoine personnel et patrimoine professionnel ne revient pas à dresser une frontière étanche entre les deux. Il s’agit plutôt d’organiser un équilibre durable entre ce qui permet de créer de la richesse et ce qui permet d’en préserver les bénéfices. Pour un chef d’entreprise, cette réflexion constitue souvent l’un des meilleurs investissements possibles. Car si une entreprise peut connaître des cycles de croissance, de transformation ou de transmission, un patrimoine personnel bien construit a, lui, vocation à accompagner toute une vie.

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