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SCPI – Un investissement qui plait

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Les SCPI (Sociétés Civiles de Placement Immobilier) séduisent toujours autant les français. Ce type d’investissement se maintient en progression constante ces dernières années. Quelles en sont les caractéristiques et pourquoi ce succès ? Voici quelques éléments de réponse et quelques conseils pour un investissement réussi dans ce placement immobilier.

Par Franck Boccara

La SCPI vous permet d’investir sur le marché de l’immobilier sans avoir à acquérir un bien dans son intégralité, simplement en achetant des parts de ces sociétés qui investissent exclusivement dans l’immobilier. Vous pouvez ainsi placer votre argent dans l’immobilier en bénéficiant des nombreux avantages qu’offre ce type de placement. 

Les avantages

  • Investir avec de faibles montants

Les SCPI permettent de commencer avec une mise de départ bien inférieure à un investissement en direct. En effet, il est possible d’accéder à ce placement avec seulement quelques milliers d’euros, cela vous donne donc la possibilité d’investir sur ce support d’épargne avec un capital restreint. Cette solution est idéale pour les jeunes actifs ou pour ceux qui sont déjà endettés sur leur résidence principale et qui disposent donc de liquidités limitées. 

  • Diversifier ses avoirs immobiliers

L’investissement en direct reste généralement le fait de l’acquisition d’une résidence principale, voire secondaire ou d’un bien mis en location. Les particuliers possédant quelques biens résidentiels peuvent, grâce à la SCPI, se positionner sur le marché de l’immobilier commercial, en général moins accessible ou sur des marchés immobiliers étrangers. 

  • Mutualiser les risques

Acquérir des parts dans une SCPI, ce n’est pas acheter un appartement ou un morceau d’appartement ou d’immeuble, c’est acheter des parts d’une société composée de très nombreux actifs. Cette diversification crée ainsi une mutualisation des risques tels que la vacance du bien, le défaut de paiement d’un locataire ou encore l’incendie. Les risques sont, de ce fait, répartis entre tous les investisseurs de la SCPI. 

  • Déléguer les tracas de la gestion locative

La responsabilité de la gestion du bien n’incombe pas aux investisseurs car, dans le modèle de fonctionnement de la SCPI, ceux-ci délèguent à la société de gestion la charge de trouver des locataires, de conclure les baux, de réaliser les travaux nécessaires, etc. 

  • Une placement relativement liquide

Vendre un bien en direct est une démarche assez longue comprenant des délais incompressibles comme la promesse de vente et la signature. Le placement en SCPI est bien plus liquide puisqu’il existe un marché secondaire sur lequel il est plus simple de trouver un ou plusieurs repreneurs compte tenu du fait que le ticket d’entrée est bien plus accessible.

  • Doper la performance de son épargne

Les SCPI offrent un rendement assez intéressant dans un contexte de taux bas où les placements en capital garanti proposent en général des performances ajustées à l’inflation nulles ou négatives. L’investissement en SCPI est un placement appréciable qui attire les investisseurs bien que le capital ne soit pas garanti. Les particuliers à la recherche de produits conjugant risques faibles et rentabilité se tournent massivement vers ce placement car l’immobilier rassure. Et même si l’on entend souvent parler de « pierre-papier », il s’agit bel et bien de parts de biens tangibles que l’investisseur acquiert.

Les points de vigilance

  • Choisissez Un acteur solide 

Il est plus que recommandé de souscrire vos parts auprès d’un acteur de référence, présent sur le marché depuis longtemps, bénéficiant d’une réelle notoriété dans le secteur et surtout, dont le patrimoine immobilier est relativement important. 

  • Des prix cohérents

Le prix des parts de la SCPI que l’on vous propose doit être cohérent avec la valeur du patrimoine que détient la SCPI. Un prix juste ne doit pas être supérieur au résultat obtenu en divisant la valeur de reconstitution (le montant qu’il faudrait payer, selon les experts, pour reconstituer le patrimoine détenu par la société) par le nombre de parts. 

  • Des actifs bien diversifiés au sein de la SCPI

Les actifs doivent être suffisamment diversifiés pour pouvoir résister en cas de d’imprévu sérieux. Il est donc préférable d’opter pour une SCPI possédant de nombreux actifs, des locataires qui n’appartenent pas tous au même secteur d’activité, et des biens situés dans des régions diverses. 

  • Un taux de vacance faible

Le taux d’occupation financier se doit d’être élevé. Il s’agit de la différence entre les loyers facturés et les loyers potentiels si l’ensemble du patrimoine était loué. Inversement, le taux de vacance doit lui être faible. Un bien ne doit pas rester vacant trop longtemps, entre les différents locataires, sous peine de réduire considérablement le rendement de la SCPI.

  • Des rendements à la hausse  

Les rendements peuvent parfois être relativement faibles, le plus important, c’est que leur évolution soit orientée à la hausse. En cas de baisse continue depuis plusieurs années, il vaut mieux alors s’abstenir qu’investir.

  • Les frais de gestion

Comme dans tout investissement, les frais peuvent plomber sérieusement la rentabilité. Il faudra donc choisir une SCPI qui propose des frais raisonnables; pour cela une bonne comparaison entre les SCPI de même catégorie s’impose. 


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Fidélisation des collaborateurs : créer une entreprise où les talents restent
Recruter de nouveaux talents est devenu un véritable défi pour de nombreuses entreprises. Mais au-delà de l’attractivité, un autre enjeu est désormais au cœur des préoccupations des dirigeants : la fidélisation des collaborateurs. Donner envie aux équipes de rester, de s’impliquer et de construire leur avenir au sein de l’entreprise est devenu un levier stratégique pour les PME et ETI. Par Serge de Cluny Pendant longtemps, la fidélité à une entreprise reposait principalement sur la stabilité de l’emploi, l’ancienneté et quelques avantages sociaux. Aujourd’hui, les attentes ont profondément évolué. Les salariés ne cherchent plus seulement un poste, ils recherchent un environnement dans lequel ils peuvent s’épanouir, progresser et donner du sens à leur travail. Pour les PME et ETI, souvent moins visibles que les grands groupes dans les campagnes de recrutement, la fidélisation des collaborateurs est devenue un enjeu majeur. Bonne nouvelle : elles disposent aussi d’atouts considérables, notamment une proximité avec les équipes et une capacité à créer une véritable culture d’entreprise.

Fidélisation des collaborateurs : comprendre les nouvelles attentes des salariés

Le collaborateur qui quitte une entreprise ne part pas toujours uniquement pour un meilleur salaire. Contrairement à une idée reçue, la fiche de paie n’explique pas tout. Si elle reste évidemment un élément important, elle n’est qu’une pièce du puzzle. Les salariés accordent aujourd’hui une importance croissante à la qualité du management, à l’ambiance de travail, aux perspectives d’évolution et à la reconnaissance. Un collaborateur qui a le sentiment que son travail est utile, que ses idées sont écoutées et que ses efforts sont valorisés aura naturellement davantage envie de s’inscrire dans la durée. À l’inverse, une entreprise qui ne prend pas le temps d’écouter ses équipes peut rapidement voir partir des profils pourtant essentiels. Le départ d’un collaborateur expérimenté représente souvent un coût important : recrutement, formation, perte de connaissances internes… Sans oublier ce petit moment de solitude du dirigeant qui découvre que « la personne indispensable » avait finalement un CV prêt depuis plusieurs semaines. La fidélisation passe donc avant tout par une meilleure compréhension des attentes humaines qui se cachent derrière les enjeux professionnels.

Donner du sens et créer une véritable culture d’entreprise

Les PME et ETI ont un avantage considérable face aux grandes organisations : elles peuvent souvent créer une relation plus directe entre la direction et les équipes. Dans une entreprise à taille humaine, les collaborateurs connaissent généralement davantage la vision du dirigeant et peuvent mesurer concrètement l’impact de leur travail. Encore faut-il que cette vision soit partagée. La fidélisation des collaborateurs repose en grande partie sur la capacité d’une entreprise à expliquer son projet, ses ambitions et ses valeurs. Un salarié qui comprend pourquoi son entreprise existe et quelle contribution il apporte à son développement est davantage engagé. Cela passe par une communication interne régulière, mais aussi par des actes concrets. Les valeurs affichées sur un site internet ou dans une salle de réunion ne suffisent pas : elles doivent se retrouver dans les pratiques managériales quotidiennes. Une entreprise qui prône la confiance doit laisser de l’autonomie. Une entreprise qui parle d’innovation doit accepter les idées nouvelles. Une entreprise qui affirme placer l’humain au centre doit prendre le temps d’écouter ses collaborateurs.

Management et évolution professionnelle : les clés d’un engagement durable

Le rôle du manager est aujourd’hui central dans la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs. De nombreuses études montrent d’ailleurs que la qualité du management est l’un des premiers facteurs qui influencent la décision de rester ou de partir. Un bon manager ne se limite plus à organiser le travail. Il accompagne, donne du feedback, aide ses équipes à progresser et crée les conditions de la réussite collective. Pour les PME et ETI, investir dans la formation des managers est donc un véritable levier stratégique. Un collaborateur qui voit que son entreprise investit dans son développement aura davantage tendance à construire son avenir professionnel avec elle. L’évolution professionnelle joue également un rôle essentiel. Toutes les entreprises ne peuvent pas proposer une multitude de postes ou une progression hiérarchique permanente, mais elles peuvent offrir de nouvelles responsabilités, des projets stimulants ou des parcours adaptés aux aspirations de chacun. La fidélisation des collaborateurs ne signifie pas retenir les salariés à tout prix, mais créer un environnement dans lequel ils ont envie de rester.

Faire de l’entreprise un lieu où l’on a envie de travailler

La question de la fidélisation ne doit pas être uniquement abordée lorsqu’un collaborateur annonce son départ. Elle se construit au quotidien, à travers une multitude de décisions parfois simples : remercier une équipe après un projet réussi, prendre le temps d’échanger avec un collaborateur, reconnaître les efforts accomplis ou créer des moments de convivialité. Dans un contexte où les entreprises se livrent une véritable bataille pour attirer les compétences, les PME et ETI ont une carte importante à jouer. Leur proximité, leur agilité et leur capacité à créer du lien peuvent devenir de véritables avantages concurrentiels. La fidélisation des collaborateurs est finalement moins une question de dispositifs sophistiqués que de qualité de relation. Une entreprise qui connaît ses équipes, qui les accompagne et qui leur donne envie de participer à une aventure collective possède un atout précieux : des collaborateurs engagés qui deviennent les meilleurs ambassadeurs de son développement. Et dans un monde où recruter devient parfois un parcours du combattant, garder ses talents pourrait bien être la stratégie la plus efficace.
Préparer la cession de son entreprise : pourquoi anticiper fait la différence
Pour beaucoup de dirigeants, la cession de leur entreprise ressemble à un horizon lointain. On y pense parfois entre deux réunions, au détour d’une conversation avec un expert-comptable ou lorsque l’on reçoit un appel d’un repreneur potentiel. Puis le quotidien reprend le dessus : les clients, les équipes, les investissements, les imprévus… et le projet est remis à plus tard. Pourtant, préparer la cession de son entreprise ne commence pas lorsque l’on décide de vendre. Elle débute souvent plusieurs années auparavant. C’est même cette anticipation qui fait la différence entre une transmission réalisée dans de bonnes conditions et une vente subie, menée dans l’urgence ou conclue à un prix inférieur au potentiel réel de l’entreprise. Par Franck Boccara Une entreprise est bien plus qu’un actif financier. Elle est le fruit d’années de travail, de décisions parfois difficiles, de réussites, d’échecs et de relations humaines. C’est précisément parce qu’elle représente autant qu’il est essentiel de prendre le temps de construire sa transmission. Après tout, on révise rarement la veille d’un examen important… alors pourquoi improviser la vente de l’œuvre d’une vie ?

Une entreprise qui séduit avant même d’être à vendre

Un dirigeant qui souhaite transmettre son entreprise dans les meilleures conditions ne cherche pas seulement à afficher de bons résultats au moment de la vente. Il construit progressivement une société capable de fonctionner, de se développer et de créer de la valeur indépendamment de sa présence quotidienne. C’est souvent là que se joue une part importante de l’attractivité de l’entreprise. Un acquéreur ne rachète pas uniquement un chiffre d’affaires ou un résultat d’exploitation. Il recherche une organisation solide, des équipes autonomes, des processus maîtrisés, une clientèle fidèle, des contrats sécurisés et une stratégie claire. À l’inverse, une entreprise entièrement dépendante de son fondateur peut susciter davantage d’interrogations. Lorsque toutes les décisions reposent sur une seule personne, le risque perçu augmente naturellement. L’objectif n’est donc pas de s’effacer, mais de démontrer que l’entreprise possède une véritable capacité à poursuivre son développement dans la durée. Cette réflexion conduit souvent les dirigeants à renforcer leur gouvernance, à formaliser certains processus, à structurer leur management ou encore à investir dans les outils numériques. Ces démarches améliorent naturellement la qualité de l’entreprise… bien avant d’envisager sa transmission.

Préparer la cession de son entreprise, c’est aussi préparer son propre avenir

La dimension financière de la cession est évidemment essentielle, mais elle ne constitue qu’une partie de l’équation. Pour un chef d’entreprise, vendre sa société revient souvent à transformer un patrimoine professionnel en patrimoine privé. Cette évolution mérite d’être anticipée avec autant de soin que la négociation elle-même. Comment organiser le produit de la vente ? Quels seront les besoins financiers futurs ? Quelle stratégie patrimoniale mettre en place ? Quelle fiscalité faudra-t-il anticiper ? Faut-il transmettre une partie du patrimoine à ses enfants avant la cession ? Comment continuer à faire fructifier un capital parfois constitué en quelques mois après plusieurs décennies d’activité ? Ces questions dépassent largement le cadre de la transaction. Elles concernent l’avenir personnel du dirigeant et de sa famille. C’est pourquoi il est généralement recommandé d’être accompagné suffisamment tôt par plusieurs spécialistes capables de travailler ensemble : avocat, expert-comptable, conseiller en gestion de patrimoine, fiscaliste ou spécialiste des opérations de transmission. Plus cette réflexion débute en amont, plus les marges de manœuvre sont importantes. Certaines décisions produisent pleinement leurs effets lorsqu’elles sont prises plusieurs années avant la vente. Attendre le dernier moment revient souvent à se priver de nombreuses possibilités d’optimisation.

Une transmission réussie est avant tout une histoire humaine

On évoque souvent les valorisations, les audits, les garanties d’actif et de passif ou encore les mécanismes de financement. Tous ces sujets sont évidemment déterminants. Pourtant, derrière chaque opération se trouvent avant tout des femmes et des hommes. Le dirigeant doit progressivement accepter de transmettre ce qu’il a construit. Les collaborateurs s’interrogent sur leur avenir. Les clients veulent être rassurés sur la continuité de la relation. Quant au repreneur, il cherche à comprendre la culture de l’entreprise autant que ses performances financières. C’est pourquoi préparer la cession de son entreprise consiste également à organiser cette transition humaine. Dans de nombreuses opérations réussies, le cédant accompagne d’ailleurs son successeur pendant plusieurs mois afin de faciliter le passage de relais et de préserver la confiance des équipes comme des partenaires. La réussite d’une transmission ne se mesure donc pas uniquement au prix de vente obtenu. Elle se juge aussi à la capacité de l’entreprise à poursuivre son développement, à conserver ses talents et à maintenir les relations de confiance qui ont souvent été construites pendant de nombreuses années. Au fond, une entreprise bien préparée à être transmise est généralement une entreprise mieux organisée, plus résiliente et plus performante. Même si le projet de cession est finalement repoussé de quelques années, les efforts engagés ne sont jamais perdus. Ils renforcent durablement la valeur de l’entreprise et améliorent son fonctionnement au quotidien. Préparer la cession de son entreprise n’est donc pas seulement une étape précédant une vente. C’est une véritable démarche stratégique qui invite le dirigeant à prendre de la hauteur sur son parcours, sur son patrimoine et sur l’avenir de son entreprise. Plus cette réflexion commence tôt, plus elle offre de possibilités pour choisir son calendrier, sélectionner le bon repreneur et transmettre son entreprise dans des conditions à la hauteur des années qui lui ont été consacrées. Car au fond, la meilleure cession est souvent celle qui a été préparée suffisamment longtemps pour ne jamais donner l’impression d’avoir été précipitée. Une transmission réussie ne marque pas seulement la fin d’une aventure entrepreneuriale ; elle ouvre également le début d’une nouvelle histoire, aussi bien pour le dirigeant que pour l’entreprise qu’il laisse entre de bonnes mains.
Clause de non-concurrence : protéger son entreprise sans franchir la ligne rouge
Lorsqu’un collaborateur quitte une entreprise, il emporte avec lui bien plus qu’une simple expérience professionnelle. Au fil des années, il a acquis une connaissance des clients, des méthodes de travail, des processus internes, des partenaires, voire de la stratégie de développement de son employeur. Il est donc parfaitement légitime qu’une entreprise cherche à protéger ce capital immatériel. C’est précisément le rôle de la clause de non-concurrence. Par Eric Orsini Pour autant, cette protection ne peut pas tout justifier. Le droit français veille à préserver un équilibre entre les intérêts de l’entreprise et la liberté fondamentale de chacun d’exercer une activité professionnelle. Une clause trop restrictive, trop longue ou insuffisamment justifiée risque d’être écartée par les tribunaux. À l’inverse, une clause bien rédigée constitue un véritable outil de sécurisation de l’entreprise. Et il faut bien reconnaître qu’il est rarement possible d’interdire à quelqu’un de travailler jusqu’à la retraite simplement parce qu’il connaît le prénom des meilleurs clients ou l’endroit où est rangée la machine à café. Le droit apprécie généralement les choses avec davantage de mesure.

Clause de non-concurrence : un équilibre entre protection et liberté de travailler

La clause de non-concurrence a pour vocation d’empêcher qu’un salarié ou un dirigeant puisse, immédiatement après son départ, exercer une activité susceptible de porter atteinte aux intérêts de son ancien employeur. Mais cette protection n’est pas automatique. Pour être valable, la clause doit répondre à plusieurs exigences. Elle doit être justifiée par les intérêts légitimes de l’entreprise, limitée dans le temps, limitée géographiquement et proportionnée aux fonctions réellement exercées. Selon les situations, elle doit également prévoir une contrepartie financière. Ces principes répondent à une logique simple. Un directeur commercial disposant d’une parfaite connaissance de la clientèle stratégique ne présente évidemment pas le même niveau de risque qu’un salarié occupant des fonctions sans accès aux informations sensibles. Chaque situation mérite donc une appréciation adaptée. Dans la pratique, certaines entreprises pensent renforcer leur protection en rédigeant des clauses extrêmement larges. Pourtant, vouloir interdire à un ancien collaborateur d’exercer son métier sur la moitié du territoire pendant plusieurs années relève davantage du vœu pieux que de la sécurité juridique. Une clause excessive risque surtout d’être remise en cause et de perdre toute son efficacité.

Clause de non-concurrence : une réflexion qui commence bien avant le départ d’un salarié

Comme beaucoup de sujets juridiques, la clause de non-concurrence attire souvent l’attention au moment où un collaborateur annonce sa démission. C’est pourtant bien en amont que tout se joue. Les entreprises évoluent, les marchés changent, les responsabilités se transforment. Une clause rédigée plusieurs années auparavant n’est pas nécessairement adaptée à la réalité actuelle de l’entreprise. Elle peut être devenue trop restrictive, insuffisamment précise ou simplement inadaptée aux fonctions réellement exercées. Il est donc utile de revoir régulièrement les contrats des collaborateurs occupant des postes stratégiques. Cette démarche juridique permet de s’assurer que les engagements demeurent cohérents avec les besoins de l’entreprise tout en restant conformes à l’évolution de la jurisprudence. Il ne faut pas oublier non plus que la protection de l’entreprise ne repose jamais sur une seule clause. La confidentialité, la sécurisation des données, la limitation des accès aux informations sensibles, les procédures internes ou encore la fidélisation des équipes participent tout autant à la préservation du savoir-faire. Après tout, une entreprise dont toute la stratégie repose sur une seule personne présente déjà un risque… même si cette personne n’a absolument aucune intention de partir.

Clause de non-concurrence : prévenir les conflits plutôt que les subir

Lorsqu’un salarié rejoint un concurrent, les inquiétudes sont souvent nombreuses. Les clients vont-ils suivre ? Les informations confidentielles seront-elles utilisées ? Faut-il engager une procédure ? Dans bien des cas, ces craintes restent théoriques. La majorité des départs s’effectue dans un climat serein, chacun respectant les engagements pris lors de la signature du contrat. Lorsqu’une difficulté apparaît, le dialogue constitue souvent la meilleure solution. Clarifier les activités envisagées, rappeler les obligations contractuelles ou rechercher un accord équilibré permet fréquemment d’éviter un contentieux long, coûteux et incertain. Naturellement, lorsque des actes de concurrence déloyale sont caractérisés ou que des informations confidentielles sont utilisées de manière abusive, l’entreprise doit pouvoir défendre ses intérêts. Mais ces situations demeurent distinctes de la simple évolution professionnelle d’un salarié. En définitive, la clause de non-concurrence ne doit jamais être considérée comme un moyen d’empêcher un collaborateur de poursuivre sa carrière. Elle constitue avant tout un mécanisme juridique destiné à protéger des intérêts économiques légitimes dans le respect des droits de chacun. Une clause bien rédigée est souvent celle qui ne donnera jamais lieu à un procès. Parce qu’elle est équilibrée, comprise par les parties et adaptée à la réalité de l’entreprise. À l’inverse, une clause approximative ou manifestement excessive risque surtout d’alimenter de longues discussions… et parfois quelques factures d’avocats dont tout le monde se serait volontiers passé. En matière de droit comme en matière d’entreprise, l’anticipation reste bien souvent la meilleure des protections.
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