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La loi PACTE : De PME à ETI

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La loi Pacte (plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises), qui a été annoncée par Bruno Le Maire en octobre 2017, sera présentée en Conseil des ministres le 18 avril.

Par Franck Boccara

Cette loi propose des solutions pour agrandir nos PME

En effet,  une douzaine de parlementaires et de chefs d’entreprise proposent 31 mesures allant dans ce sens; celles-ci, retenues par l’exécutif, ont été soumises à l’avis des Français jusqu’à la semaine dernière. En trois semaines, 12.800 contributions ont été apportées pour permettre à certaines PME de se classer dans l’appelation ETI.

l’Institut Montaigne a d’ailleurs publié le mois dernier un rapport  « ETI : taille intermédiaire, gros potentiel », qui précise la réalité des chiffres. La France ne compte, en effet, que 5.300 ETI (0,2 % du nombre total d’entreprises), contre 12.500 en Allemagne, 10.500 en Grande-Bretagne ou 8.000 en Italie. Or ce sont elles qui tirent la croissance.

Seuils sociaux

Cette serie de mesures, renvoie à la question des seuils sociaux. Ces franchissements, qui concernent notamment le passage à 11, 20 ou 50 salariés, entraînent avec eux nombre d’obligations (création d’un comité d’entreprise, prime de participation, etc.) et le paiement de nouvelles taxes (versement transport…).

Delais pour se mettre en règle

Leur suppression totale est réclamée depuis quelques années par les milieux patronaux, Medef et CPME en tête, qui expliquent leur effet néfaste sur le développement de nos entreprises. Pour l’instant, il est juste question de les « alléger » et de les « simplifier », mais en le faisant « hors Code du travail ». Il serait prévu d’accorder aux patron un certain délai pour se mettre en règle. « Cela ne va pas assez loin, il faut purement casser le seuil des 50 et le doubler pour passer à 100 car c’est un blocage pour croître », déclare Jean-Eudes du Mesnil, secrétaire de la CPME. L’Institut Montaigne propose, lui, la création d’un « passeport croissance », qui permettrait, au moment du franchissement du seuil, de figer pour une durée de cinq ans la situation sociale, fiscale et administrative de l’entreprise.

D’autres idées permettant de renforcer les PME progressent également, notamment l’obligation de la puissance publique de régler 20 % de sa commande, au lieu de 5 % aujourd’hui, au moment de la signature de contrat avec des PME, afin de leur permettre d’améliorer leur trésorerie et d’accéder à de nouveaux contrats. Le renforcement des sanctions en cas de dépassement des délais de paiement doit aussi jouer en faveur de leur trésorerie.

La loi Pacte va, sans aucun doute, dans le bon sens !!

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Comprendre le concept
La justice organisationnelle, théorisée par Jerald Greenberg en 1987, désigne la perception qu’ont les salariés de l’équité des pratiques, des décisions et des relations au sein d’une organisation. Ce concept s’appuie sur une distinction devenue fondamentale en psychologie sociale : il ne suffit pas qu’une décision soit objectivement juste, il faut qu’elle soit perçue comme telle. Greenberg identifie trois formes principales de justice :
  1. La justice distributive, issue des travaux d’Adams (1965), qui renvoie à l’équité dans la répartition des récompenses, salaires, promotions ou avantages. Elle repose sur le principe de proportionnalité entre les efforts fournis et les résultats obtenus.
  2. La justice procédurale, qui concerne la transparence et la cohérence des processus de décision. Les individus acceptent mieux une décision défavorable lorsqu’ils jugent que la procédure a été équitable, ouverte et cohérente.
  3. La justice interactionnelle, qui se rapporte à la qualité du traitement interpersonnel (respect, reconnaissance, écoute) et à la qualité de l’information transmise lors des décisions.
Ces trois dimensions interagissent : une procédure perçue comme juste peut compenser une déception sur le plan distributif, tandis qu’un manque de considération relationnelle peut annuler les effets d’une récompense pourtant équitable.
En quoi ce concept éclaire la nécessité d’innover en management
Dans beaucoup d’entreprises, les collaborateurs expriment un sentiment d’injustice qui alimente la défiance et le désengagement. Le management traditionnel, fondé sur la hiérarchie et la conformité, repose souvent sur une justice procédurale unilatérale : les décisions sont justifiées par la fonction, non par le dialogue. Ce mode de gestion entretient le modèle psychologique du Parent/Enfant, où le manager détient la légitimité morale et l’employé doit faire confiance sans explication. Or, l’innovation managériale suppose de passer à une relation Adulte/Adulte, fondée sur la confiance, la réciprocité et la transparence. La justice organisationnelle en est le socle : elle redonne de la prévisibilité aux décisions, de la clarté aux critères d’évaluation et du sens à la reconnaissance. Elle transforme la gestion en un contrat moral partagé.
De la justice procédurale à la coresponsabilité
Les recherches de Colquitt (2001) ont montré que la perception de justice est le premier facteur de confiance organisationnelle, bien avant la performance économique. En instaurant des processus participatifs et des espaces de dialogue, les entreprises favorisent une appropriation collective des règles. L’innovation managériale consiste ici à rendre visibles les critères implicites, à co-construire les décisions et à légitimer le pouvoir par la transparence. Ainsi, la justice organisationnelle devient un levier de coresponsabilité :
  • elle réduit les comportements de retrait et de résistance ;
  • elle favorise la coopération et la solidarité ;
  • elle renforce la perception de sens et de reconnaissance.
Des organisations comme Airbus, qui a instauré des cercles de décision transverses pour valider les projets stratégiques, ou Crédit Agricole, qui fait participer les collaborateurs aux décisions de répartition des primes collectives, illustrent cette logique de coresponsabilité où la transparence renforce la confiance.
Exemples de pratiques inspirantes
  • Michelin a introduit un système de feedbacks croisés où les décisions de promotion intègrent non seulement les résultats mais aussi la perception d’équité par les pairs.
  • Decathlon a instauré des comités de co-évaluation pour garantir la transparence des critères de progression et impliquer les collaborateurs dans les décisions d’avancement.
  • La MAIF, fidèle à ses valeurs mutualistes, communique ouvertement les écarts de rémunération et les critères de primes, renforçant la confiance et l’engagement.
La justice organisationnelle n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition de survie culturelle dans des entreprises où la défiance mine l’innovation. En réhabilitant l’équité perçue, la transparence et la réciprocité, elle prépare le passage à un management adulte, où chacun comprend les règles, en partage la légitimité et contribue à leur évolution. Innover en management, c’est d’abord cela : remettre la justice au cœur du contrat de confiance.
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