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Frédéric Duval, patron d’Amazon France, explique que la taxe GAFA va pénaliser les PME

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Frédéric Duval, directeur général d’Amazon France, s’est clairement prononcé contre la mise en application de la  taxe GAFA qui sera imposée aux géants du web dès le 1er janvier prochain. Il explique pourquoi il pense que cette mesure aura des effets contre-productifs.

Par Serge de Cluny

Bruno Le Maire, ministre de l’Économie à l’inititive de cette taxe, a annoncé qu’elle rentrera bien en vigueur à partir du 1er janvier 2019 et a promis lors d’une audition au Sénat le 19 décembre qu’elle « devrait rapporter en année pleine 500 millions d’euros » sans détailler son mécanisme.

Frédéric Duval, de son côté, était l’invité du Mag de l’Éco de RTL Grand Soir. Il s’est exprimé sur cette annonce qu’il considère comme « un véritable risque » qui, selon lui, aura pour conséquence de pénaliser directement les TPE et PME locales. « Je pense que c’est dangereux de taxer le chiffre d’affaires et non le profit. En taxant le chiffre d’affaires, en particulier celui réalisé sur les marketplaces, on va affecter de façon assez sérieuse la compétitivité des dizaines de milliers d’entreprises qui les utilisent pour vendre en France et exporter », déclare le directeur général d’Amazon France. « Pénaliser les marketplaces, c’est pénaliser les entreprises qui vendent sur ces places de marché », ce qui représente pas moins de 10.000 entreprises en France selon lui.

Toujours selon Frédéric Duval, cette mesure risque d’avoir des effets particulièrement négatifs sur l’économie française. « La France est en retard en matière de digitalisation des petites entreprises », affirme-t-il en comparant les activités française et allemandes. « Quand mon homologue allemand parle de la marketplace Amazon allemande, il parle de 70.000 entreprises allemandes et ces entreprises exportent environ 2,1 milliards d’euros ». La France, c’est « 10.000 entreprises, donc 7 fois moins et environ 250 millions d’euros, soit presque 10 fois moins ».

Un effet « Gilets jaunes » ?

Egalement questionné sur une éventuelle influence bénéfique des manifestations sur le commerce en ligne, Frédéric Duval réfute et précise: « Il n’y pas eu d’effets dopants, d’accélération de croissance, ni de bulle d’activité », en faisant plutôt état de problèmes logistiques. « Nous en avons tenu compte pour respecter la promesse faite à nos clients ». Il s’est aussi exprimé sur la prime exceptionnelle en affirmant « ne pas avoir d’annonce à faire en la matière ». « L’entreprise Amazon n’est profitable que depuis quelques années et que le pourcentage de profitabilité est très faible. Rien à voir avec les autres Gafa », s’est défendu Frédéric Duval pour expliquer le fait que l’entreprise n’offrira pas de prime comme l’a demandé le gouvernement.

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Comprendre le concept
La justice organisationnelle, théorisée par Jerald Greenberg en 1987, désigne la perception qu’ont les salariés de l’équité des pratiques, des décisions et des relations au sein d’une organisation. Ce concept s’appuie sur une distinction devenue fondamentale en psychologie sociale : il ne suffit pas qu’une décision soit objectivement juste, il faut qu’elle soit perçue comme telle. Greenberg identifie trois formes principales de justice :
  1. La justice distributive, issue des travaux d’Adams (1965), qui renvoie à l’équité dans la répartition des récompenses, salaires, promotions ou avantages. Elle repose sur le principe de proportionnalité entre les efforts fournis et les résultats obtenus.
  2. La justice procédurale, qui concerne la transparence et la cohérence des processus de décision. Les individus acceptent mieux une décision défavorable lorsqu’ils jugent que la procédure a été équitable, ouverte et cohérente.
  3. La justice interactionnelle, qui se rapporte à la qualité du traitement interpersonnel (respect, reconnaissance, écoute) et à la qualité de l’information transmise lors des décisions.
Ces trois dimensions interagissent : une procédure perçue comme juste peut compenser une déception sur le plan distributif, tandis qu’un manque de considération relationnelle peut annuler les effets d’une récompense pourtant équitable.
En quoi ce concept éclaire la nécessité d’innover en management
Dans beaucoup d’entreprises, les collaborateurs expriment un sentiment d’injustice qui alimente la défiance et le désengagement. Le management traditionnel, fondé sur la hiérarchie et la conformité, repose souvent sur une justice procédurale unilatérale : les décisions sont justifiées par la fonction, non par le dialogue. Ce mode de gestion entretient le modèle psychologique du Parent/Enfant, où le manager détient la légitimité morale et l’employé doit faire confiance sans explication. Or, l’innovation managériale suppose de passer à une relation Adulte/Adulte, fondée sur la confiance, la réciprocité et la transparence. La justice organisationnelle en est le socle : elle redonne de la prévisibilité aux décisions, de la clarté aux critères d’évaluation et du sens à la reconnaissance. Elle transforme la gestion en un contrat moral partagé.
De la justice procédurale à la coresponsabilité
Les recherches de Colquitt (2001) ont montré que la perception de justice est le premier facteur de confiance organisationnelle, bien avant la performance économique. En instaurant des processus participatifs et des espaces de dialogue, les entreprises favorisent une appropriation collective des règles. L’innovation managériale consiste ici à rendre visibles les critères implicites, à co-construire les décisions et à légitimer le pouvoir par la transparence. Ainsi, la justice organisationnelle devient un levier de coresponsabilité :
  • elle réduit les comportements de retrait et de résistance ;
  • elle favorise la coopération et la solidarité ;
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Des organisations comme Airbus, qui a instauré des cercles de décision transverses pour valider les projets stratégiques, ou Crédit Agricole, qui fait participer les collaborateurs aux décisions de répartition des primes collectives, illustrent cette logique de coresponsabilité où la transparence renforce la confiance.
Exemples de pratiques inspirantes
  • Michelin a introduit un système de feedbacks croisés où les décisions de promotion intègrent non seulement les résultats mais aussi la perception d’équité par les pairs.
  • Decathlon a instauré des comités de co-évaluation pour garantir la transparence des critères de progression et impliquer les collaborateurs dans les décisions d’avancement.
  • La MAIF, fidèle à ses valeurs mutualistes, communique ouvertement les écarts de rémunération et les critères de primes, renforçant la confiance et l’engagement.
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