...

Frais généraux : sept pistes pour réduire vos coûts

PARTAGER

Facebook
Email
WhatsApp

Chasser le gaspi. Si l’expression a vieilli, réduire les coûts reste un des leviers principaux pour la rentabilité. L’exercice, pas toujours agréable sur le moment, réserve in fine de bonnes surprises. Vade-mecum à suivre…

La maîtrise des coûts est indispensable quand les marges commerciales se réduisent. Même si l’heure est à la reprise dans votre secteur, ce n’est pas une raison pour se livrer à des dépenses excessives. A l’inverse, réduire les frais généraux en période de vaches maigres peut démobiliser le personnel, alors que sa motivation est plus nécessaire que jamais pour acquérir de nouveaux contrats ! C’est donc en période d’abondance qu’il faut maîtriser ses frais généraux, les réduire ou obtenir plus pour le même montant, afin d’anticiper sur une période moins faste. « Ils représentent 15 à 25 % du chiffre d’affaires d’une entreprise. Selon les postes, on peut économiser jusqu’à 30 % et, par conséquent, générer jusqu’à 6 % de résultat supplémentaire », rappelle Christophe Fillon, directeur chez Lowendal Group. Quant au mode opératoire, pas de mystère : il n’y a que deux voies, maîtriser ses coûts, ou ses consommations. François Lacoste, PDG de NSE, une entreprise florissante, circonscrit les dépenses non primordiales en période de croissance. « Pour tout ce qui est papier-impression-fournitures de bureau, nous avons fixé une enveloppe constante malgré un chiffre d’affaires en hausse », dit l’entrepreneur auvergnat, ancien agriculteur, qui a gardé son bon sens paysan. L’esprit d’économie se cultive en permanence !

1re piste : Centraliser
Les frais généraux relèvent souvent de tout un chacun. L’entreprise a abandonné les achats à des secrétariats non responsabilisés ou aux opérationnels. Sans parler des « achats sauvages ». Alors, les achats hors production sont dispersés et pas gérés. « Les achats périphériques sont souvent d’un montant supérieur aux achats stratégiques et sont éclatés entre de multiples comptes », explique Thierry Mercier, consultant chez CSC, un spécialiste du conseil en intégration de systèmes d’information et externalisation. Le directeur informatique achète lui-même ses ordinateurs, le patron du marketing choisit ses prestataires, le DRH ses sociétés d’intérim… aucun n’entre dans le giron du patron des achats ! A défaut de pouvoir vous payer un poste de directeur des achats à temps plein encadrant trois acheteurs spécialisés, vous pouvez déjà confier la responsabilité à une seule et même personne. Laquelle recensera les besoins et identifiera dans l’existant « qui a quoi ». « En faisant l’inventaire, je me suis aperçu que des commerciaux disposaient de deux véhicules de société », note Manuel Gonzales, responsable de services généraux, qui a oeuvré dans de grandes entreprises comme Air liquide. « Centraliser permet d’obtenir au moins 10 à 20 % d’économie sur les contrats », estime Thierry Cadiot, membre de l’Arseg, Association des responsables de services généraux. « J’ai procédé à une centralisation des achats sur projet et des frais généraux. J’ai mis en place une politique budgétaire. Cela me permet de réaliser 10 % d’économie », remarque aussi Pascal Colin, PDG de Keynectis, entreprise parisienne spécialisée dans la signature électronique. « Notre entreprise, Famar-L’Aigle, fait partie d’un groupe de sous-traitance pharmaceutique qui compte trois sites de production en France. En centralisant nos achats, nous avons pu réduire de 11 % le contrat restauration, de 11 % le contrat nettoyage et de 53 % le contrat location-entretien des vêtements de travail », témoigne pour sa part Liliale Lambert, la responsable des services généraux (RSG). L’entreprise procède actuellement à un audit sur le remplacement et la rationalisation de son parc d’imprimantes et espère économiser 45 000 euros sur cinq ans. Club-Internet, filiale de Deutsche Telekom, a adopté le principe de la disjonction des rôles : les demandeurs ne sont pas les acheteurs, ce qui limite les dérives. « Jusqu’ici, nous n’avions pas de procédure définie », confie le directeur administratif et financier, Marc Sevray. Les achats étaient confiés aux opérationnels. Avec l’aide d’un cabinet, Club-Internet a créé à l’automne 2006 une direction des achats. Le service aura un rôle d’expertise sur les différents marchés et de contre-pouvoir par rapport aux opérationnels. « L’opérationnel exprime un besoin, et l’acheteur négocie le meilleur prix. »

« J’ai réduit la surface des bureaux d’un tiers et je sous-loue »
« Nous sommes installés rue du Château-des-Rentiers, dans le XIIIe arrondissement de Paris. Pour optimiser la surface au sol, certaines équipes techniques sont passées du bureau individuel cloisonné au plateau, et les bureaux ont été disposés en étoile. Réduire la taille des bureaux n’est pas une mesure populaire, mais c’est une question de courage et, en quinze jours, les gens se sont habitués. J’économise un tiers de la surface totale. Et je sous-loue les mètres carrés dégagés, ce qui rapporte 8 000 euros. »

2e piste : Vérifier les contrats, comparer et renégocier !
La personne chargée de suivre les frais généraux doit éplucher les contrats en cours et les tarifs tous les ans. Même si leur exécution ne pose aucun problème. Ne vous engagez pas sur des contrats pluriannuels, surtout dans des marchés très évolutifs comme les fluides ou la téléphonie. « On ne pense pas assez à renégocier les abonnements et forfaits (téléphonie mobile, internet…). Je les revois tous les ans. Je change régulièrement d’opérateur. Comme ces derniers privilégient les nouveaux clients par rapport aux anciens, autant en profiter », confie Pascal Colin (Keynectis). Pensez donc à renégocier systématiquement, selon le bon vieux principe : « Qui ne tente rien… » Club-Internet en France a ainsi renégocié les conditions de location de ses locaux (une surface de 700 m2). Résultat : une économie de 200 000 euros sur un an ! L’important est de professionnaliser votre démarche de consultation : de quoi avez-vous vraiment besoin ? Comment allez–vous faire pour l’acheter au meilleur prix ? Au besoin, le recours à un expert (payé au résultat) peut vous permettre d’aller plus loin dans le questionnement sur le modèle économique d’opérateurs qui compliquent à l’envi leur grille tarifaire (propreté, informatique, télécoms…). Les chasseurs de coûts comme Alma Intervention, Lowendal, CSC, K-Buy, Factea, Cost House et consorts ont bâti des grilles de questions pointues pour obtenir plus de transparence dans les prix. Enfin, gardez l’oeil et l’esprit ouvert. Soyez à l’affût des opportunités. « Pour mes déplacements, je guette les offres promotionnelles sur internet, explique encore Pascal Colin. Sur des vols que j’effectue régulièrement, comme Paris-Toulon ou Paris-Munich, j’étais habitué aux tarifs des compagnies nationales. Un jour, une commerciale m’a trouvé un billet aux horaires habituels qui coûtait 50 % moins cher, via une agence de voyages en ligne. »

3e piste : Lancer des appels d’offres
Scandaleux ! « Des écarts de prix de 200 % pour un même service (téléphonie ou data), et ce, chez le même opérateur, selon que l’entreprise surveille ses achats télécoms ou pas », constate un consultant de Cristal Decisions (réducteur de coûts), qui a développé une expertise sur le marché des télécoms. Sur ce poste précis, trop souvent, les entreprises se laissent hypnotiser par le marketing très au point des fournisseurs, qui uniformisent leur discours… L’antidote ? Analyser ses dépenses, ses modes de consommation, estimer ses vrais besoins et… être un peu plus exigeant dans sa démarche achats ! Lancer un appel d’offres peut s’imposer. Cela doit devenir un réflexe pour les achats lourds. « Je discute toujours avec au moins deux fournisseurs ; avec un seul, vous pouvez vous faire baratiner, confie Bernard Capel, le RSG du groupe de presse DI Services ( La Tribune, Investir, Radio Classique…). Si un fournisseur de mobilier de bureau essaie de me vendre des postes de travail standards à 2 000 euros, je ne le retiens pas, car je sais que les prix oscillent actuellement autour de 1 200 euros. » N’hésitez pas à faire jouer la concurrence. « En lançant un nouvel appel d’offres en 2005, nous avons pu acheter des prestations de logistique et de stockage de qualité équivalente pour moins cher. Nous avons obtenu une baisse des coûts de 800 000 euros », raconte de son côté Marc Sevray (Club-Internet).

4e piste : Faire le tri parmi les fournisseurs
Vous avez répertorié vos fournisseurs, vous les avez regroupés. Pour aller au bout du ménage, reste à les trier et… à en éliminer. Peugeot SA, EADS… les grands donneurs d’ordre qui font actuellement le ménage dans leurs fournisseurs et sous-traitants ne se privent pas de mettre en oeuvre ces préconisations serinées par les cost-killers et conseils en organisation. « Comme eux, vous pouvez éliminer les fournisseurs de classe C (petits achats de petit montant) », préconise Olivier Brongniart, fondateur de Cost House, spécialiste de l’optimisation des dépenses. Un grand nombre de vos fournisseurs ne sont pas directement en rapport avec votre coeur de métier. Ils représentent peu en volume mais coûtent en temps administratif. Eliminer une grande partie des fournisseurs non stratégiques et chronophages vous épargnera le rituel de les voir deux fois par an pour leur dire : « Vous êtes trop cher ! » Par catégorie d’achats, vous pouvez retenir le(s) fournisseur(s) préféré(s) avec le(s)quel(s) vous allez travailler, plutôt que de le(s) multiplier. Avec ce fournisseur privilégié, vous pourrez instaurer un dialogue constructif et, si besoin, passer un contrat pluriannuel. Pour réaliser de vraies économies dans la durée, il vaut parfois mieux retenir le mieux-disant que le moins-disant. Si vous achetez uniquement un prix, vous pouvez récupérer des consommables incompatibles avec votre équipement. « Je me suis retrouvé avec un lot de papier toilette acheté à un prix imbattable, mais dont les feuilles n’étaient pas prédécoupées et les rouleaux mesuraient 50 cm de large ! » déplore un responsable des services généraux qui avait été alléché par des prix défiant toute concurrence. Bref, achetez intelligemment ! Pensez à anticiper. Tout marché connaît des hauts et des bas : le consulting et autres prestations intellectuelles notamment. « Acheter ponctuellement à très bon prix quand le marché est bas si vous n’avez pas négocié dans la durée est très risqué. Quand le marché redeviendra florissant, vous paierez alors très cher, explique Marc Sevray, de Club-Internet. De plus, vous n’aurez pas les meilleurs consultants, mais des juniors que vous formerez. »

« En imprimant le papier recto verso, nous avons économisé 10 000 euros en un an »
« Dans notre activité, nous consommons beaucoup de papier pour les tests. En imprimant le papier sur les deux faces, nous avons économisé 10 000 euros en un an sur le poste impression. Je limite aussi les déplacements physiques en menant des réunions par visioconférence. Enfin, tout le monde prend l’avion en classe touriste, moi compris. »

5e piste : Tendre vers le zéro papier
« Nous avons beau être une société internet, nous passions encore nos commandes par papier jusqu’à il y a peu ! » confesse Marc Sevray. Depuis, la société a informatisé et simplifié ses procédures, et met actuellement en place l’automatisation des bons de commande. Club-Internet réalise ainsi des gains de productivité considérables en comptabilité. « Dans la société où je travaille, en dématérialisant, on est passé de 670 factures papier par an à 60 factures électroniques. On frôle le zéro papier, sauf facture récapitulative annuelle. Et c’est écologiquement vertueux », explique Thierry Cadiot, membre de l’Arseg. Cela représente aussi un gain de temps : « La demande formulée le matin peut être satisfaite le soir, ce qui est quasi impossible avec des procédures papier réclamant plusieurs signatures d’autorisation. » Autre outil à envisager, la carte d’achat (P-Card, pour Purchasing Card), moyen de paiement dématérialisé. Selon Accenture, elle réduit de 80 % le coût de traitement d’une transaction ! Et selon Deloitte, elle permet de réduire la paperasse liée au compte fournisseurs de 50 %. Apparue dans les années 1990, destinée aux achats hors production (fournitures de bureau, petit outillage, frais d’intérim ou de voyages d’affaires…), elle se développe en Europe depuis quelques années : selon l’Apeca (Association des professionnels européens de la carte d’achat), il y a 3 millions de porteurs environ. Elle fonctionne par des accords entre l’entreprise, ses fournisseurs et les établissements financiers.

6e piste : Res-pon-sa-bi-li-ser les salariés
La vie de bureau consomme trop. Fournitures de bureau, papier… la gabegie règne ! Un seul exemple : on imprime ses mails parce que c’est plus confortable de lire sur papier que sur écran. « Un salarié moyen imprime 1 200 feuilles par mois au bureau, et 44 % de ces feuilles ne servent que pour la journée », a calculé Xerox. Réflexe basique et indolore : faire appel au civisme des salariés, signaler à leur attention les excès éventuels constatés. Moins indolore : en amont, limiter au juste nécessaire la liste des produits accessibles aux salariés. En établissant des catégories restreintes d’achats, on limite les dérives : la rentrée des classes, terreur des services généraux, commence dans les entreprises françaises en juin…

« Nous avons remplacé l’éclairage permanent par des détecteurs de mouvement »
« Nous économisons 35 % sur la facture d’électricité grâce à une habile gestion technique du bâtiment : la consommation d’électricité, qui était de 1,35 million de kW/heure en 2005, va passer à 850 000 kW/heure en 2007. Nous avons par exemple remplacé l’éclairage permanent dans les escaliers par des détecteurs de mouvement : ils éteignent la lumière s’ils ne détectent pas de présence humaine. La facture 2004 atteignait 91 000 euros, en 2007 elle sera ramenée à 58 000 euros. »
Vous pouvez aussi mettre en place un plan d’action basique : il sera d’autant plus efficace que vous aurez bien communiqué en interne. Rappeler de fermer les fenêtres quand la climatisation ou le chauffage sont allumés ou d’éteindre la lumière en sortant d’une pièce peut faire économiser des sommes rondelettes ! Toutefois, si le personnel tarde à adopter ces gestes simples, vous pouvez aussi parier sur la loi du moindre effort. « Nous avons supprimé les imprimantes personnelles : comme il faut se déplacer, les gens impriment moins ! » explique un membre de l’Arseg. Un autre, pour alléger la facture d’eau, a fait installer des robinets à cellule infrarouge (qui s’éteignent automatiquement) dans les WC. « Investissement très vite amorti… » Mais, pour responsabiliser le personnel, rien de mieux que le PDG qui montre l’exemple et paie de sa personne. « Quand on se déplace, y compris moi, c’est uniquement en classe économique pour les vols moyen et long courrier. Le prix du billet peut varier du simple au double ! » explique ainsi François Lacoste, le PDG de NSE.

7e piste : Mettre en place des outils de reporting
Dernière piste dans la quête des économies : suivre à la trace l’évolution des consommations et détecter les anomalies. « Un site nous commande 150 euros d’une fourniture au lieu de 15 euros habituellement, nous l’appelons pour vérifier le montant », témoigne le RSG d’une entreprise multisites. Les grands fournisseurs proposent de tels outils. Primo, ils permettent des comparaisons dans les consommations : « Quand un de mes vendeurs passe soixante-dix heures par mois au téléphone et ne vend pas, alors qu’un autre consomme quatre heures et réalise le plus gros chiffre d’affaires mensuel, je m’interroge », gronde le PDG d’une PME lyonnaise. Secundo, ces outils font prendre conscience aux salariés qu’il y a un contrôle. Cela peut les aider à changer de comportement… « Les gens doivent se sentir contrôlés pour s’autodiscipliner », lâche Olivier Brongniart (Cost House). C’est humain, les chefs de service ont du mal à dire à leurs collaborateurs qu’ils abusent. Envoyer à chaque utilisateur de téléphone professionnel un relevé de sa consommation avec la date, la durée et l’heure peut dissuader ou limiter les abus. « Un collaborateur fait le plein d’essence le vendredi et le dimanche soir. Lui envoyer un double de son relevé de consommation doit lui faire prendre conscience que ça laisse des traces et qu’il ne doit pas gruger l’entreprise ! » explique Thierry Cadiot (Arseg). Mais s’agissant de la sacro-sainte bagnole, le problème est culturel. Un cost-killer l’a appris à ses dépens : « Le comité de direction d’une grande entreprise m’a un jour demandé de réduire les coûts du parc automobile. Je procède à un audit, d’où il ressort que la plus grande gabegie vient du PDG. Sa voiture est celle qui coûte le plus cher à l’entreprise. J’ai dû manger mon chapeau ! » L’exemple, bon ou mauvais, vient toujours d’en haut…

Le saviez-vous ?

10 à 20 % d’économie c’est l’effet levier d’une centralisation des achats.
Un salarié moyen imprime 1 200 feuilles par mois et 44 % de ces feuilles ne servent que pour la journée (source : étude Xerox).
> Les factures d’eau aux entreprises comportent 75 % d’erreurs ! (source : Cristal Decisions). Trois entreprises sur quatre paient une facture excessive.
> Il existe des écarts de prix de 200 % pour le même service… chez le même opérateur téléphonique !
Airbus a mis en place un catalogue électronique de fournitures pour réduire le nombre de validations et les coûts de traitement administratif. Résultat : en France, les commandes ont explosé ; en Allemagne, les salariés se sont disciplinés !

PARTAGER

Facebook
Twitter
LinkedIn
Email
LinkedIn
WhatsApp
PLUS D'ARTICLES

Environ 45% des mariages en France finissent par un divorce et les dirigeants et cadres ne font pas exception. Plus qu’une simple séparation, le divorce est un acte qui entraîne une nouvelle organisation de la famille et qui a de ce fait d’importantes conséquences patrimoniales, fiscales et sociales. Nous nous intéresserons dans cet article aux conséquences patrimoniales les plus importantes et celles qui requièrent l’attention de votre avocat et de votre CGP.

Par Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE

La prestation compensatoire :

L’objet de la prestation compensatoire est de pallier, autant qu’il est possible, la disparité que la rupture du mariage crée dans les conditions de vie respectives des époux (C. civ. art. 270). Elle est attribuée quelle que soit la cause du divorce et le demandeur, et peut également être refusée par le juge pour le cas où l’équité le commande.

Il n’existe pas de barème mais le montant sera fixé selon les besoins de l’ex-conjoint créancier et les ressources l’ex conjoint débiteur. (C. civ. art. 271).

La prestation compensatoire est en principe versée en capital (des liquidités ou un bien en pleine propriété, usufruit ou un droit de jouissance et d’usage). Par exception, ce peut être des versements périodiques sur une durée maximum de 8 ans. Enfin, une rente pourra également aussi être envisagée.

La prestation compensatoire est transmise aux héritiers du créancier et du débiteur (dans la limite de la succession).

Le sort du logement familial :

En général, le logement est attribué à l’époux qui a la garde des enfants.

Si le bien est la propriété des époux ou de l’un d’eux, le juge peut attribuer, de façon définitive ou temporaire, le logement à un époux au titre de son droit de partage (attribution préférentielle, maintien en indivision) ou en lui accordant un bail ou qu’il fasse partie de la prestation compensatoire (usufruit, droit d’usage ou pleine propriété).

Le sort des donations entre époux

En principe, les avantages qui ont déjà produit leurs effets pendant le mariage sont maintenus et les autres sont révoqués.

A ce titres les donations au dernier des vivants sont révoquées de plein droit. Il en est de même pour les clauses de préciput ou clause d’attribution intégrale de la communauté au conjoint survivant.


Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE

La liquidation du régime matrimonial

En cas de désaccord entre les époux, c’est au juge que revient le partage de la communauté, cette dernière répondant aux règles du partage classique.

Notons que la date de dissolution du régime matrimonial est antérieure à la date du divorce. Cette dernière est en général la date de demande de divorce (pour les divorces contentieux) afin de protéger les biens des époux pendant la période d’instance de divorce.

A l’égard des tiers, le divorce ne prend effet qu’avec la mention dans l’acte d’état civil des ex-époux.

Pour le patrimoine professionnel : au prononcé du divorce, le tribunal judiciaire peut mettre à la charge exclusive du conjoint qui conserve le patrimoine professionnel, les dettes et les sûretés consenties par les époux solidairement ou séparément dans le cadre de la gestion d’une entreprise.

La contribution à l’éducation et l’entretien des enfants :

Les deux parents doivent pourvoir à l’entretien et à l’éducation de leurs enfants à proportion de leurs ressources et des besoins des enfants (C. civ. art. 371-2). Cette contribution prend généralement la forme d’une pension alimentaire. Et généralement là encore, le débiteur de la pension est celui chez qui les enfants ne résident pas habituellement.

En cas de résidence en alternance égalitaire, les parents peuvent être dispensés de verser une pension alimentaire, chacun assumant les frais engagés pour les enfants lors des périodes de cohabitation. Tout dépend néanmoins des revenus et charges des parents et des besoins des enfants.

En conclusion, pour réussir patrimonialement son divorce, il convient naturellement de se faire accompagner par un professionnel du droit et votre conseil en gestion de patrimoine afin d’évaluer les solutions à retenir qui seront les plus pertinentes pour vous.

Les conséquences fiscales du divorce seront traitées à l’occasion d’une chronique spécifique le mois prochain.

 

Lettre de l’ambassade américaine : un dilemme pour les PME et ETI

En mars 2025, une lettre de l’ambassade américaine a été envoyé à plusieurs entreprises françaises, leur demandant de renoncer à leurs programmes de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) si elles souhaitent continuer à collaborer avec l’État fédéral américain. Cette démarche s’inscrit dans un contexte politique et économique où les relations transatlantiques sont déjà marquées par des tensions. Pour les PME et ETI françaises, cette exigence pose un dilemme complexe, tant du point de vue des affaires que des valeurs.

Par Franck Boccara

Le contexte de la politique américaine

La lettre de l’ambassade américaine s’inscrit dans un cadre plus large qui a émergé sous l’administration de Donald Trump et s’est poursuivi avec l’actuelle administration républicaine. Un décret signé en 2020 interdisait aux agences gouvernementales américaines et à leurs partenaires contractuels de mener des formations ou d’implémenter des programmes liés à la diversité, l’équité et l’inclusion. Les programmes DEI, qui visent à promouvoir l’égalité des chances et à lutter contre la discrimination raciale, de genre et autres, sont perçus par certains comme une menace à la liberté individuelle ou comme une politique de discrimination inversée.

Si ce décret avait initialement visé les agences fédérales, son impact s’est progressivement étendu à leurs sous-traitants, incitant certaines entreprises américaines à revoir leurs politiques internes. L’ambassade des États-Unis a ainsi adressé une lettre aux entreprises françaises qui collaborent avec l’État fédéral, les pressant de se conformer à cette politique sous peine de perdre leurs contrats.

La réaction des autorités françaises

La réaction des autorités françaises à la lettre de l’ambassade américaine a été immédiate et ferme. Le président du Medef, Patrick Martin, a qualifié cette initiative d’« inadmissible » et a exprimé son opposition à l’idée que les États-Unis imposent leurs valeurs à des entreprises opérant en Europe. « Nous ne pouvons pas accepter que des entreprises françaises soient contraintes de modifier leurs politiques internes pour satisfaire à des exigences étrangères qui entrent en contradiction avec nos principes d’égalité et de non-discrimination », a-t-il déclaré.

Le gouvernement français, par l’intermédiaire du ministère du Commerce extérieur, a également dénoncé cette ingérence. « Ces pressions extérieures sont inacceptables. Nous défendons fermement la diversité, l’inclusion et l’égalité des chances », a affirmé un porte-parole. En France, les politiques DEI font partie d’une législation progressive qui vise à lutter contre toutes les formes de discrimination et à favoriser l’inclusion dans le milieu du travail.

États-Unis : l'ambassade américaine envoie à des entreprises françaises une  lettre les mettant en garde contre la discrimination positive : Actualités  - Orange

Les PME et ETI françaises face à un Dilemme

Les PME et ETI françaises, qui constituent l’ossature de l’économie française, se retrouvent au cœur de cette controverse. D’un côté, elles sont souvent dépendantes de leurs relations commerciales avec des partenaires américains, notamment dans des secteurs stratégiques tels que la technologie, la défense ou les services financiers. De l’autre, elles doivent respecter les lois et normes françaises, qui favorisent l’inclusion et l’égalité des chances.

L’exigence américaine de supprimer les programmes DEI met ces entreprises dans une position inconfortable. En effet, se conformer à la demande des États-Unis pourrait signifier une violation de la législation française sur l’égalité, ce qui pourrait entraîner des conséquences juridiques et réputationnelles. À l’inverse, ne pas se conformer aux exigences américaines pourrait entraîner la perte de contrats précieux et la remise en question de leur compétitivité sur le marché international.

Pour une PME ou une ETI française, la situation est d’autant plus compliquée que ces entreprises n’ont pas toujours les ressources nécessaires pour naviguer dans un environnement international complexe. Nombre d’entre elles dépendent de l’accès aux marchés américains pour leur croissance et leur développement. La question se pose donc de savoir si elles sont prêtes à risquer cette relation pour préserver leurs valeurs et leur engagement en matière de diversité et d’inclusion.

L’impact sur la gouvernance d’entreprise

L’un des impacts les plus significatifs de cette pression sur les PME et ETI françaises pourrait être la remise en cause de leurs pratiques de gouvernance. De nombreuses entreprises françaises, grandes ou petites, ont compris que la diversité et l’inclusion ne sont pas seulement des valeurs morales, mais des facteurs stratégiques qui influencent la performance et la compétitivité à long terme. Des études ont d’ailleurs montré que des équipes diverses sont souvent plus innovantes et mieux à même de prendre des décisions stratégiques efficaces.

Les programmes DEI ne sont pas seulement axés sur la lutte contre la discrimination, mais aussi sur la création de conditions favorables à l’épanouissement de talents issus de différents horizons. Dans ce contexte, la remise en question de ces programmes par des pressions extérieures pourrait nuire à l’image des entreprises françaises en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE), un domaine devenu clé pour attirer les investisseurs et les talents.

Pour les PME et ETI françaises, qui sont parfois en avance sur les grandes entreprises en termes de politiques inclusives, cette situation pourrait également remettre en cause des initiatives de long terme en faveur de la parité homme-femme ou de l’inclusion des personnes handicapées, par exemple.

L’équilibre délicat entre les valeurs et Les obligations commerciales

Face à cette pression, la question que se posent les dirigeants des PME et ETI françaises est simple : faut-il sacrifier des valeurs fondamentales pour préserver des contrats importants avec des partenaires américains ou maintenir une politique d’inclusion en conformité avec les normes françaises ?

La réponse n’est pas simple. D’un côté, certaines entreprises estiment que se plier aux exigences américaines pourrait être une condition sine qua non pour accéder à des marchés stratégiques. D’autres considèrent que se conformer à des exigences étrangères sur des sujets aussi sensibles que la diversité pourrait affaiblir leur position en tant qu’acteurs responsables, respectueux des valeurs de la République française.

L’un des arguments avancés par les entreprises qui choisissent de maintenir leurs programmes DEI est que la diversité ne devrait pas être une question de compromis commercial. Pour elles, la diversité n’est pas une question de convenance, mais un impératif moral et stratégique. Elles soulignent que la compétitivité sur le long terme est favorisée par un environnement de travail inclusif qui respecte les principes d’égalité.

Vers une redéfinition des relations commerciales transatlantiques

Les tensions suscitées par la lettre de l’ambassade américaine mettent en lumière l’écart croissant entre les valeurs promues par les gouvernements européens, et en particulier français, et celles de certaines administrations américaines. Si les grandes entreprises peuvent avoir les moyens de se conformer à des normes internationales variées, les PME et ETI françaises, souvent plus vulnérables, se retrouvent prises dans un dilemme complexe. Entre obligations commerciales et valeurs fondamentales, ces entreprises devront faire preuve d’ingéniosité pour naviguer dans un environnement international de plus en plus polarisé.

Il est à espérer que ce débat conduira à une réflexion plus large sur la manière dont les relations économiques internationales peuvent être harmonisées, sans sacrifier les valeurs sociales et humaines. Dans un monde de plus en plus globalisé, la question de la diversité, de l’équité et de l’inclusion ne saurait être un simple enjeu de politique intérieure. Elle est l’affaire de tous, et les entreprises françaises devront continuer à jouer un rôle de leader dans cette transformation, même face à la pression croissante des acteurs internationaux.

Piloter l'entreprise comme dans un rallye
Piloter l’entreprise « aux instruments » en affichant des signaux faibles et forts, synthétiques et détaillés : c’est le must d’un suivi permettant d’anticiper le plus tôt possible les dérives et les difficultés, et d’en tirer toutes les conséquences. Et ceci dans l’intérêt bien compris de toutes les parties prenantes : internes dans l’entreprise (dirigeants, actionnaires, personnel), et externes (fournisseurs, clients, banques, organismes sociaux et fiscaux…). En d’autres termes : quelles alertes ? quels acteurs ? quelles réactions ? quels résultats ? Par Patrick Sénicourt, membre de la CCEF (Compagnie des conseils experts financiers), ancien Professeur ESCP Business School, Président de NOTA-PME SAS Pilotage temps réel et pilotage stratégique : la métaphore du rallye automobileComme dans tout système, pour piloter l’entreprise, le dirigeant doit pouvoir recevoir des signaux qui l’alertent sur des dérives et des déséquilibres susceptibles de déstabiliser ses fondamentaux et de le mener à la ruine s’il ne réagit pas. Les plus grandes entreprises sont de ce point de vue le plus souvent bien équipées tant intellectuellement que techniquement : elles se forgent leurs propres méthodes et outils (reporting, contrôle de gestion, credit management, comités stratégiques…) A l’opposé, la TPE-PME et son dirigeant manquent le plus souvent de ressources, de lucidité voire d’objectivité. Les expertises et les outils devront donc lui venir de l’extérieur, un co-pilote en quelque sorte (expert-comptable, conseil). Méthodologiquement, il nous paraît cependant crucial de distinguer ici deux niveaux distincts pour piloter l’entreprise, en recourant à la métaphore du rallye automobile a.    Le « pilotage temps réel » en cours d’étape et les alertes-écarts Dans le rallye automobile, l’unité de temps est fréquemment la journée ; pour piloter l’entreprise, c’est le plus souvent l’année (ce peut être le semestre, le trimestre, la saison…). On navigue alors « aux instruments ». Les cadrans du tableau de bord doivent permettre de suivre en temps réel la vitesse instantanée et moyenne (équivalent : le CA quotidien et cumulé), la consommation de carburant et l’usure des pneus (équivalent : les achats et consommables, les temps de fabrication), la fatigue de l’équipage (équivalent : le dirigeant et ses équipes), les écarts par rapport aux prévisions météorologiques (équivalent : la conjoncture économique et politique, les grèves…), le chrono par rapport aux autres coureurs (équivalent : positionnement concurrentiel, part de marché). Le circuit est tracé à court terme. Le pilote (comme le chef d’entreprise) est le « nez dans le volant ». Le co-pilote, muni de la feuille de route, guide une conduite optimale et prévient à l’approche des virages et des passages difficiles (équivalent : dégradation des marges, impasses de trésorerie…). Dans la PME, il s’agit de mettre en place des tableaux de bord avec les indicateurs pertinents, de les suivre et de redresser la trajectoire pour éviter la sortie de route, de perdre des secondes précieuses (prospects, clients, affaires). Toutes les PME n’en sont pas dotées. Certaines naviguent à vue. Et c’est évidemment la source la plus immédiate et flagrante des difficultés. En fait, ces tableaux de bord se concentrent principalement sur les ventes, les marges et la trésorerie. À court terme. Problème : si l’on constate sur le tableau de bord en cours ou en fin d’étape que l’on est parmi les derniers, que l’on est à court de carburant, que le pilote épuisé s’endort au volant, que l’on s’est perdu au milieu des sables, on se trouve sans doute face à un manque de préparation et de vision stratégique. b.   Le « pilotage stratégique » au bivouac (bilan périodique) et les alertes-structure Ainsi, pour totalement indispensable que soit cette instrumentation pour maîtriser et optimiser le parcours intra-étape (équivalent : intra-annuel), elle ne saurait cependant suffire à la bonne marche de l’entreprise, à son développement harmonieux, et de manière induite à la prévention de ses difficultés. Il convient dès lors de donner toute son importance au bilan d’étape et à la préparation des étapes suivantes pour piloter l’entreprise avec la hauteur nécessaire . C’est le temps du bivouac : on se pose pour réfléchir. Et là, les problématiques et leurs indicateurs sont différents, de nature stratégique et structurelle. Il importe alors d’analyser les caractéristiques de ces prochaines étapes (kilométrage, terrain, météo, position dans le classement, handicaps et pénalités…) qui trouvent leurs correspondants en entreprise dans les évolutions de la conjoncture, du secteur, des réglementations, des concentrations, de la fiscalité…En d’autres termes, comment se préparer à affronter les épreuves à venir, quelles sont nos ambitions, quels moyens doit-on réunir pour les atteindre ? Si les ressources se font rares (humaines, financières, techniques…), comment nous réorganiser, comment réviser notre stratégie (y compris plus modeste si besoin), quels niveaux de risques pouvons-nous assumer ? De l’optimisation à la reconfiguration Ayant bien établi la complémentarité entre les tableaux de bord conjoncturels du quotidien et l’analyse périodique annuelle du bilan, portons l’attention sur un KPI majeur synthétisant les forces et faiblesses de l’entreprise : la notation. a.    De l’importance de la notation bancaire, « indicateur fiscal » imparfait de l’entreprise Peu de TPE-PME s’intéressent à leur notation bancaire, sauf bien tardivement quand elle s’est dégradée et que cela se traduit par des restrictions de crédit, un coût accru des concours avec de plus grandes exigences de garanties. Ou quand un fournisseur oblige l’entreprise à payer « au cul du camion » parce que son assureur-crédit a cessé de garantir ce client devenu apparemment trop risqué. Chacun y va de sa cotation, de sa notation ou de son scoring : la Banque de France, les banques, les assureurs-crédit, les credit managers des grands donneurs d’ordre. Ces notes sont différentes d’un acteur à l’autre. Elles ne sont guère expliquées. Ainsi, même si les notations des organismes financiers sont critiquables à bien des égards[1], l’entreprise et ses conseils seraient bien avisés de les suivre comme le lait sur le feu, pour éviter d’entrer dans l’enchaînement infernal Dégradation de la note… => Moins de financements => Capacités de l’entreprise affaiblies => Amplification des difficultés Il s’agit de s’y intéresser dans une double perspective qui relève évidemment de la prévention-anticipation : comprendre et réagir. Les algorithmes de notation bancaire sont certes opaques, mais ils s’alimentent de ratios dont certains sont sans doute peu reluisants si la note est médiocre ou mauvaise. Il s’agit donc de repérer ces « ratios fautifs », et surtout décider de stratégies permettant de les mettre définitivement sous contrôle s’ils s’avèrent vitaux pour la survie de l’entreprise. a.    Réagir et préparer la défense du dossier : de l’ « image fiscale » à l’ « image économique » Il faut absolument aller au contact des différents partenaires financiers[1], et tenter de reprendre la main en apportant des arguments convaincants. Comment cependant démontrer que la situation de l’entreprise est meilleure qu’il n’y paraît, ou au moins que la note est moins mauvaise que celle que les ordinateurs bancaires génèrent ? Sans pouvoir ici redévelopper toute la démarche[2] de l’auto-notation, l’idée-clé est que la liasse fiscale qui sert de matière première aux algorithmes de scoring bancaire n’est pas parfaitement représentative de la réalité économique de l’entreprise. Et que certains correctifs (juste valeur des actifs, mesure « normative » de la rentabilité, neutralisation de la saisonnalité…) permettent de démontrer que les fondamentaux structurels de l’entreprise méritent une meilleure notation[3]. Et ça marche. La Banque de France affirme pouvoir modifier sa cotation sur la base d’éléments nouveaux. Et nous avons des témoignages qui le confirment. La négociation peut être plus ardue auprès des banques, d’où l’intérêt d’un dossier fortement argumenté. En cas de blocage, plusieurs réponses sont envisageables, et notamment l’ouverture de comptes dans plusieurs banques (dans une perspective de mise en concurrence), ou un recours à la Médiation du crédit. Alerte à la fumée avant l’alerte au feu Obtenir une amélioration de la note, c’est bien à court terme pour franchir un cap difficile. Mais il n’y a pas de fumée sans feu. Il faut rapidement se mobiliser pour sortir de la zone orange ou rouge dans laquelle se trouve l’entreprise. Nous ne pouvons ici être exhaustif. Ainsi, sans méconnaître l’exigence du maintien de la rentabilité qui est généralement bien comprise par le dirigeant, nous mettons plutôt l’accent sur les principaux clignotants bilanciels, souvent moins bien appréhendés mais qui permettent de piloter l’entreprise vers plus de pérennité. Lorsqu’ils passent à l’orange ou au rouge, ils expriment les pathologies les plus fréquentes dont souffre l’entreprise et qui la mettent en danger plus ou moins imminent de cessation de paiement. [1] Cf. l’article « Notation des PME : du glaive du score bancaire à la balance de l’auto-notation », Patrick Sénicourt, Revue Française de Comptabilité, n° 485, mai 2013. [2] Le chef d’entreprise avisé, inspiré par son conseil, sera attentif à entretenir ce contact de manière permanente, quand tout va bien : il s’agit d’instaurer un climat de confiance, essentiel quand vient le gros temps. [3] Cf. l’article « Du “bilan fiscal“ au “bilan économique“ : vers plus de relief dans les comptes annuels », Patrick Sénicourt, Revue Française de Comptabilité, n° 457, septembre 2012. [4] Le passage à la note « économique » est facilité par le nouveau service en ligne www.nota-pme.com qui permet d’introduire les correctifs pertinents (et bien sûr justifiés) qui rehaussent la note et le diagnostic. Le dossier permet dès lors une négociation argumentée avec les financeurs frileux.      
INSCRIVEZ-VOUS À NOTRE NEWSLETTER
AUX DERNIÈRES NOUVELLES
×

Vous êtes dirigeant ou cadre ?
Vous avez une question ou besoin d'une information ?

Le respect de votre vie privée est notre priorité

L’accès au site implique l’utilisation de cookies mais celle-ci est subordonnée à votre consentement.