Coronavirus : « Réagir vite et fort » selon Geoffroy Roux de Bézieux, président du Medef
08 mars 2020
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Geoffroy Roux de Bézieux, président du Medef, s’est exprimé sur la crise du coronavirus en France et dans le monde le vendredi 6 mars sur BFMTV. «Le message c’est pas de panique» rassure-t-il tout en appelant les dirigeants d’entreprises à «respecter les consignes sanitaires et la santé des employés avant toute choses» et à «s’assurer que les mesures sont prises».
Par la rédaction
Geoffroy Roux de Bézieux a d’abord évoqué les secteurs en difficulté, notamment les autocaristes subissant une perte «plus de 50% du chiffre d’affaires» due aux annulations en chaîne de sorties scolaires et touristiques. Le patron du Medef a réclamé l’intervention de l’Éducation nationale en qualifiant la situation de «cas de force majeure» et en affimant que «Le ministère devrait prendre en charge une partie du manque à gagner».
Le président du Medef est revenu en détail sur les mesures annoncées par gouvernement pour soutenir les PME et ETI subissant les effets de la propagation du coronavirus. «Il faut réagir vite et fort, le gouvernement et la BPI travaillent ensemble à un dispositif afin que la BPI se porte garante des créances des entreprises impactées», explique-t-il «On est mobilisé pour faire remonter l’information». Le chômage partiel a été mis en avant et présenté comme une alternative viable pour les entreprises devant les enjeux salariaux d’une telle situation : «Ce dispositif a bien marché en 2018, il permet de faire cesser l’activité du salarié et que celui-ci soit rémunéré par l’assurance chômage. 400 entreprises ont demandé cette mesure».
Le retour à une souveraineté économique ?
A propos des effets du coronavirus sur l’économie internationale, le président du Medef a refuser de céder au «côté auto-prophétique» en affirmant qu’«Il ne faut pas inquiéter les gens». Concernant les 0,5 point de croissance en moins prédit par l’OCDE, il reste sur la même approche modérée : «Je ne sais pas pas comment l’OCDE calcule ses chiffres, je ne veux pas aller dans ces eaux-là, je pense qu’il est trop tôt pour connaître l’impact précis. Je suis lucide mais je veux pas participer à la propagation de la panique».
Geoffroy Roux de Bézieux a préféré élargir l’angle de vue en évoquant les leçons et les bénéfices que la France peut tirer de cette crise : «La réflexion qu’il faut avoir c’est sur la souveraineté économique et industrielle du pays», déclare-t-il. «Comment fait-on pour déterminer quel secteur on doit garder en ‘made in France’ ?», a-t-il laché en précisant que «nous avons trop mondialisés des filières et nous avons perdu notre savoir-faire».
Le débat sur la réforme des retraites a tout de même été abordé et le patron du Medef a réagi au 49-3 déclenché par l’exécutif pour faire adopter la loi ordinaire en première lecture dans l’hémicycle. «Ce qui me choque surtout, ce sont les deux ans de concertation pour rien. Pendant deux ans on ne nous a rien montré, rien expliqué, et ça c’est Delevoye qui aurait du le faire». «C’est une reforme trop ambitieuse, trop compliqué. Maintenant il faut essayer de la rendre acceptable et tenter de lui donner le moins de défaut possible», défend-il. «Concernant la conférence de financement, on sait tous y compris la CFDT qu’il faut travailler plus longtemps. Elle ne peut pas le nier, c’est la seule solution. La question c’est qui ? Tout le monde n’est pas égal face au travail».
Dans un contexte économique et environnemental où la pression pour adopter des pratiques durables s’accentue, la mutualisation des ressources se présente comme une solution pragmatique. En partageant infrastructures, équipements et autres ressources, les PME peuvent non seulement réduire leurs dépenses, mais également renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques et aux nouvelles exigences environnementales.
Par Matteo Maestracci
Selon un rapport de l’Institut de l’Économie Circulaire publié en 2022, 75 % des entreprises ayant recours à la mutualisation des ressources ont observé une réduction de leurs coûts opérationnels comprise entre 10 % et 30 %. Cette étude montre à quel point cette approche devient cruciale pour les entreprises souhaitant améliorer leur efficacité tout en restant compétitives.
Qu’est-ce que la mutualisation des ressources ?
La mutualisation des ressources consiste à partager des infrastructures, des outils, des équipements ou des services entre plusieurs entreprises, afin d’optimiser l’efficacité et de réduire les coûts. Cette approche collaborative permet à des entreprises de taille modeste d’accéder à des technologies ou des infrastructures qu’elles n’auraient pas pu s’offrir seules, tout en maximisant l’utilisation des ressources disponibles. Elle s’applique particulièrement bien dans des domaines tels que l’énergie, la logistique, l’innovation technologique et la gestion des déchets.
À titre d’exemple, dans les pays nordiques comme la Suède, 60 % des PME utilisent la mutualisation, notamment dans le secteur de l’énergie renouvelable. De même, un rapport de Bpifrance indique qu’en France, seules 30 % des PMEont adopté cette approche, laissant un potentiel de croissance significatif.
L’importance croissante de la mutualisation dans un contexte de durabilité
Avec la montée des préoccupations liées au changement climatique et aux objectifs de développement durable, les entreprises sont de plus en plus incitées à adopter des pratiques écologiques. Cependant, pour de nombreuses PME, les coûts initiaux d’intégration de solutions durables, comme les énergies renouvelables, peuvent constituer un frein. Dans ce contexte, la mutualisation des ressources devient une solution attrayante. En partageant les coûts et en améliorant l’efficacité, les PME peuvent plus facilement atteindre leurs objectifs environnementaux tout en restant viables économiquement.
En Allemagne, une étude de l’Agence Fédérale pour l’Énergie a révélé qu’en 2021, 45 % des entreprises industrielles partageaient des infrastructures énergétiques telles que des panneaux solaires ou des éoliennes. Ce partage leur a permis de réduire leurs émissions de CO2 de 25 % en seulement trois ans, démontrant ainsi l’impact significatif de cette pratique.
Avantages de la mutualisation pour les PME
Réduction des coûts
Le premier avantage de la mutualisation des ressources réside dans la réduction des coûts. En mutualisant des infrastructures coûteuses telles que des panneaux solaires, des serveurs informatiques ou des systèmes logistiques, les PME peuvent réduire considérablement leurs dépenses en capital et en maintenance. Par exemple, dans le cadre d’une coopérative d’énergie renouvelable, plusieurs entreprises peuvent partager les coûts d’installation et d’entretien de fermes solaires ou éoliennes, tout en bénéficiant d’une énergie propre à moindre coût.
Selon une étude d’Enercoop, la mutualisation énergétique entre PME permet une réduction moyenne des factures d’électricité de 15 à 20 %. Ce modèle de coopération est particulièrement pertinent dans les secteurs à forte consommation d’énergie comme l’industrie ou l’agroalimentaire.
Accès à des ressources autrement inaccessibles
Certaines technologies ou infrastructures, comme des machines-outils spécialisées ou des systèmes de gestion avancés, restent inaccessibles pour une PME seule en raison de leur coût élevé ou de leur complexité. La mutualisation permet d’accéder à ces ressources en partageant leur utilisation entre plusieurs entreprises. Par exemple, des PME du secteur industriel peuvent partager l’accès à des fablabs (laboratoires de fabrication mutualisés) pour utiliser des imprimantes 3D ou des machines de prototypage. Cela permet de tester et développer de nouveaux produits sans engager des frais exorbitants.
Renforcement de la résilience
La mutualisation aide également les PME à renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques ou aux contraintes environnementales. En partageant des ressources, les entreprises répartissent aussi les risques. Dans le cas d’une crise économique ou d’une augmentation rapide des coûts des matières premières, la mutualisation permet de maintenir l’accès aux ressources nécessaires sans devoir supporter seul l’intégralité des coûts. Cette approche s’est révélée particulièrement utile en temps de crise, comme l’ont montré les expériences récentes dans certains pays européens.
Exemples concrets de mutualisation des ressources
Coopératives énergétiques
Les coopératives d’énergie renouvelable sont un excellent exemple de mutualisation réussie. En France, des PME se regroupent pour partager des infrastructures de production d’énergie, telles que des fermes solaires ou des parcs éoliens. Selon Enercoop, une coopérative majeure dans le domaine, les entreprises participant à ces initiatives voient leurs coûts énergétiques baisser tout en réduisant significativement leur empreinte carbone.
Fablabs mutualisés
Les fablabs, ou laboratoires de fabrication partagés, permettent aux PME de mutualiser l’accès à des équipements coûteux, tels que des imprimantes 3D, des fraiseuses numériques ou des machines-outils de pointe. Plutôt que d’acheter ces équipements individuellement, les entreprises les utilisent à la demande, ce qui réduit considérablement les coûts tout en permettant l’innovation rapide et efficace. En France, ces structures ont été particulièrement bien accueillies par les PME des secteurs technologiques et industriels, favorisant ainsi l’émergence de nouvelles idées à moindre coût.
Les défis de la mutualisation
Bien que la mutualisation des ressources offre de nombreux avantages, elle pose également des défis. La coordination entre les entreprises est l’un des principaux obstacles. La gestion des calendriers d’utilisation, des priorités et des responsabilités en matière d’entretien peut s’avérer complexe. Souvent, des contrats détaillés sont nécessaires pour garantir une utilisation équitable des ressources partagées.
De plus, l’encadrement légal et organisationnel de la mutualisation peut poser problème. Des contrats spécifiques doivent être signés pour encadrer le partage des ressources et les responsabilités associées. Ces accords incluent souvent des clauses sur la maintenance, la répartition des coûts et la gestion des situations imprévues, telles que la défaillance d’une partie.
Les bénéfices environnementaux de la mutualisation
La mutualisation des ressources a également un impact environnemental considérable. En optimisant l’utilisation d’infrastructures partagées, les entreprises réduisent non seulement leurs coûts, mais également leur empreinte carbone. C’est particulièrement vrai pour les systèmes de chauffage ou de transport partagés, qui permettent de réduire la consommation d’énergie et les émissions de CO2.
Un rapport de Bpifrance indique que certaines zones industrielles françaises ont mutualisé leurs systèmes de chauffage, en utilisant des sources d’énergie renouvelable ou des systèmes de récupération de chaleur. Ces initiatives ont permis de réduire les émissions de CO2 de manière significative, tout en générant des économies d’échelle pour les entreprises participantes.
La mutualisation des ressources est une stratégie clé pour les PME face aux défis de durabilité et de gestion des coûts. En partageant infrastructures et technologies, elles réduisent leurs dépenses, accèdent à des ressources inaccessibles et renforcent leur résilience. Malgré quelques défis organisationnels et juridiques, les avantages économiques et environnementaux en font une solution incontournable pour rester compétitives tout en respectant leurs engagements durables.
Ces dernières années, les modes de travail ont considérablement évolué. Le télétravail, le travail hybride, le travail à distance ou encore le travail sur site se sont progressivement imposés, remodelant les habitudes professionnelles des collaborateurs et les stratégies organisationnelles des entreprises. Si cette diversité offre des opportunités inédites, elle met aussi en lumière un besoin crucial qui est celui de la personnalisation des modes de travail en fonction des profils, des besoins et des aspirations des employés.
Par Franck Boccara
Dans un monde marqué par la transformation numérique, des attentes accrues en matière de qualité de vie au travail (QVT) et des enjeux de compétitivité, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’une approche uniforme. La personnalisation devient un levier stratégique pour renforcer l’engagement des collaborateurs, favoriser leur bien-être et optimiser leur performance.
Une mutation profonde des modes de travail
L’évolution des modes de travail s’est accélérée avec la crise sanitaire de 2020. Avant cette période, le télétravail concernait une minorité d’employés, principalement dans les secteurs technologiques ou les métiers créatifs. La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à adopter rapidement le travail à distance. Ce bouleversement, bien que temporaire dans certains cas, a durablement modifié les attentes des collaborateurs.
Aujourd’hui, les modèles hybrides – alternant télétravail et présence sur site – sont devenus la norme pour de nombreuses organisations. Selon une étude menée par McKinsey en 2023, plus de 50 % des employés considèrent le travail hybride comme un critère essentiel dans le choix de leur employeur. Les avantages sont clairs : flexibilité accrue, réduction des temps de transport, et meilleure conciliation entre vie professionnelle et personnelle. Cependant, ces évolutions posent aussi des défis majeurs, notamment en termes de gestion des équipes et d’équité.
Pourquoi la personnalisation des modes de travail est essentielle ?
Dans ce contexte, adopter une approche unique pour tous les collaborateurs ne suffit plus. Chaque employé a des attentes, des contraintes et des préférences spécifiques. Ces différences peuvent être liées à :
La nature du poste : un développeur web peut aisément travailler à distance, tandis qu’un technicien de maintenance devra être présent sur le terrain.
La personnalité : certains collaborateurs s’épanouissent dans un environnement collectif, tandis que d’autres préfèrent la solitude et la concentration qu’offre le télétravail.
Les contraintes personnelles : un parent avec de jeunes enfants peut avoir des besoins différents d’un jeune diplômé sans attaches familiales.
Le parcours professionnel : un senior expérimenté n’aura pas les mêmes attentes qu’un junior cherchant à développer ses compétences.
Ainsi, la personnalisation des modes de travail permet non seulement de répondre aux besoins individuels, mais aussi de maximiser la productivité et la satisfaction. L’enjeu est d’adopter une approche équilibrée, qui combine flexibilité et efficacité organisationnelle.
Les bénéfices d’une approche sur-mesure
Renforcer l’engagement des collaborateurs
Des employés écoutés et respectés dans leurs préférences sont plus susceptibles de s’impliquer activement dans leur travail. Selon une enquête de Gallup, les entreprises qui offrent des modes de travail flexibles enregistrent une augmentation de 20 % de l’engagement des équipes.
Un collaborateur engagé est également un atout pour l’entreprise : il contribue à améliorer l’ambiance de travail, à réduire le turnover et à augmenter la productivité.
Attirer et fidéliser les talents
Dans un marché de l’emploi compétitif, les entreprises doivent se différencier. Offrir des conditions de travail adaptées est un critère clé pour attirer de nouveaux talents. De même, personnaliser les modes de travail contribue à retenir les employés actuels, en réduisant le risque de départs liés à l’insatisfaction.
Améliorer le bien-être au travail
Le bien-être des collaborateurs n’est plus un simple bonus : il est devenu un impératif. Les entreprises qui favorisent une meilleure qualité de vie au travail constatent une diminution des arrêts maladie et une hausse de la motivation.
En personnalisant les modes de travail, les employeurs montrent qu’ils se soucient de la santé mentale et physique de leurs équipes, ce qui renforce leur image et leur culture d’entreprise.
Les défis de la personnalisation
Si les bénéfices sont nombreux, personnaliser les modes de travail n’est pas sans difficultés.
Éviter les inégalités
Offrir une flexibilité accrue à certains collaborateurs peut créer un sentiment d’injustice chez ceux pour qui cela n’est pas possible. Par exemple, les métiers nécessitant une présence physique pourraient se sentir défavorisés par rapport à ceux qui bénéficient du télétravail.
Gérer la logistique et la technologie
La mise en place de modes de travail personnalisés implique des investissements en outils numériques, en formation et en gestion des plannings. Les entreprises doivent également garantir la sécurité des données et la qualité des communications, quel que soit l’environnement de travail.
Maintenir la cohésion d’équipe
Un risque du télétravail ou des modèles hybrides est la dilution du sentiment d’appartenance. Les managers doivent redoubler d’efforts pour maintenir une culture d’entreprise forte et assurer une collaboration efficace entre les membres de l’équipe, quel que soit leur lieu de travail.
Les clés pour réussir la personnalisation des modes de travail
Écouter les collaborateurs
Mettre en place des enquêtes internes, organiser des entretiens individuels et recueillir régulièrement les feedbacks permet de mieux comprendre les besoins et les attentes.
Segmenter les profils
Il est crucial d’identifier les différents types de collaborateurs en fonction de leurs métiers, leurs aspirations et leurs contraintes. Cette segmentation facilite l’élaboration de solutions adaptées.
Proposer une flexibilité encadrée
Offrir une liberté totale peut être contre-productif. Il s’agit plutôt de définir des cadres clairs, comme un nombre minimal de jours sur site ou des plages horaires communes.
Former les managers
managers jouent un rôle clé dans l’accompagnement des équipes. Ils doivent être formés pour gérer efficacement des collaborateurs répartis entre différents lieux ou ayant des besoins variés.
Investir dans la technologie
Les outils numériques (visioconférence, plateformes collaboratives, logiciels de gestion de projets) sont indispensables pour garantir la fluidité du travail, où qu’il soit effectué.
Favoriser les moments de rassemblement
Pour maintenir la cohésion, il est important d’organiser des événements réguliers où l’ensemble des équipes peut se retrouver, physiquement ou virtuellement.
La personnalisation des modes de travail n’est plus une option, mais une nécessité pour les entreprises souhaitant s’adapter aux évolutions du monde professionnel. En répondant aux besoins individuels des collaborateurs, elles renforcent leur engagement, leur bien-être et leur performance. Cependant, cette démarche demande des efforts en matière de logistique, de gestion et de communication.
Face à ces enjeux, les entreprises qui réussiront seront celles capables d’allier flexibilité, équité et innovation, tout en plaçant l’humain au cœur de leur stratégie. La transformation des modes de travail n’est pas une fin en soi, mais une opportunité pour construire un environnement professionnel plus adapté, plus inclusif et, in fine, plus performant.
On perçoit le sujet avec un mélange de crainte et de fascination : les entreprises chinoises se développent sur tous les continents. Au-delà de ces sentiments, les causes de ce succès ne sont pas toujours manifestes. Deux qualités en apparence contradictoires expliquent ces réussites : la capacité qu’ont ces firmes à s’affranchir d’un esprit exclusivement traditionnel, comme leur aptitude à déployer leurs atouts spécifiques à l’échelle mondiale. Avec cette sorte de paradoxe, fait d’ouverture sur le monde et de confiance dans leurs qualités propres, ces entreprises déploient leurs talents dans le monde.
Une capacité à s’affranchir d’un esprit exclusivement traditionnel
Culture de l’opportunité et de la réplicabilité
Depuis l’ouverture de son économie il y a quarante ans, grâce à une énergie immense et à la taille gigantesque du marché chinois, de nombreux entrepreneurs ont réussi à créer des géants dans leur catégorie – tous secteurs confondus. Leur premier atout ? Une audace incomparable pour saisir les occasions. Dans leur ouvrage Dragon Tactics, Sandrine Zerbib et Aldo Spaanjaars nomment cette aptitude la «culture du loup». Chasser en meute, convaincre très vite, ne pas s’interdire la concurrence interne : plus que l’individu, c’est le meilleur modèle qui doit gagner. La culture d’entreprise chinoise est fondée sur le succès collectif, et les salariés se sentent très souvent faire partie d’une même famille.
La limite à cette culture collective de l’opportunité est celle de l’efficacité. L’efficience a parfois été sacrifiée au profit de la conquête de clientèle. Mais les entreprises qui réussissent aujourd’hui à l’international ont su ajouter la culture de la réplicabilité des modèles à celle de l’opportunité. L’efficience est bien là.
Ouverture du management
Deuxième affranchissement, le management. Souvent d’origine familiale ou clanique, les entreprises chinoises d’envergure mondiale ont su dépasser leur influence exclusivement traditionnelle pour choisir des dirigeants ayant étudié et travaillé en dehors de Chine (notamment aux États-Unis) ou des directeurs locaux ayant la capacité de comprendre et d’enrichir leur modèle. Ariel Wizman, journaliste et entrepreneur, est ainsi devenu l’un des associés de Miniso en France. Jonathan Siboni, autre associé, a travaillé plusieurs années avec la Chine dans le secteur du luxe. Associant habilement l’utile et le ludique, Miniso propose plus de quinze catégories de produits du quotidien et de la maison : la marque et les produits sont fabriqués en Chine, avec une mise en scène d’inspiration asiatique, abondante, joyeuse, convoquant les univers du manga ou de la K-pop. Le succès est là : seize boutiques ont été ouvertes en deux ans.
En pratique
La franchise chinoise Miniso a créé plus de 5 500 boutiques de commerce dans plus de 100 pays à une époque où, hélas, plusieurs enseignes de commerce doivent fermer leurs portes dans les centres-villes1.Savoir s’associer
Troisième critère de réussite des entreprises chinoises, la capacité à s’associer. Jadis très centrées sur leur propre réseau (Guanxi), les entreprises chinoises qui réussissent savent désormais très bien tisser des partenariats stratégiques, complémentaires sur l’offre et ouverts aux participations capitalistiques, ce qui va à l’encontre d’une culture clanique jadis très protectionniste.
En pratique
Le site d’e-commerce JD.com s’est associé à Tencent et a ainsi tiré profit de l’investissement financier de ce dernier, comme de sa puissance médiatique, notamment grâce à Wechat, réseau social utilisé par plus d’un milliard de chinois1.
Une aptitude à déployer leurs atouts sans complexe
S’il fallait retenir trois qualités différenciantes de ces entreprises qui ont commencé par grandir en Chine, on pourrait relever : leur savoir-faire industriel et artisanal, leur capacité d’innovation et leur grande adaptabilité associée à leur vision du long terme.Savoir-faire industriel et artisanal
Si, malgré la montée en puissance d’autres pays asiatiques à économie émergente (Inde, Asie du Sud-Est), le centre de gravité de la production industrielle demeure en Chine, cela s’explique par quatre décennies d’intense production industrielle qui ont développé, province par province, un écosystème d’entreprises et de fournisseurs fonctionnant en réseau avec le soutien d’une logistique très performante et une bureaucratie locale favorisant souvent ces réalisations. Cela reste un atout majeur.
Capacité d’innovation
Le deuxième aspect réside dans leur manière d’innover. Avant d’atteindre l’Everest, les entreprises chinoises et émergentes n’hésitent pas à tester sur le marché d’autres sommets plus accessibles. On le voit par exemple avec ces entreprises qui produisent en masse des batteries pour les véhicules électriques : elles ont commencé en fabriquant des batteries de petite taille pour les smartphones avant de monter en compétence et en efficacité pour se spécialiser dans les batteries des véhicules électriques. On innove rarement sans erreurs.
En pratique
Cela s’applique aussi à un autre leader du secteur des batteries, le coréen LG Chem, qui connut jadis des difficultés dans la production de ses batteries avec General Motors et qui est aujourd’hui un leader mondial reconnu, signant de nouveaux partenariats stratégiques, notamment avec Stellantis. Ces innovations, amenées pas à pas, sont proches des progrès des intelligences artificielles dites génératives, comme Chat GPT-4, issue de nombreuses erreurs et essais1.
Adaptabilité sur le long terme
Troisième atout, l’extrême adaptabilité. On retrouve ici le sens du long terme lié à la rapidité du léopard. Agir vite, tenter d’être le premier sur un nouveau marché peut s’avérer plus rentable que de penser une stratégie parfaite. Cela ne signifie pas une absence de vision sur le long terme. Entreprendre sans s’être donné une stratégie (celle-ci peut advenir après) n’est pas nécessairement une erreur. Ce qui compte, c’est la maîtrise du temps long et du temps court. La culture de la Chine est intimement liée à cette approche : chez Confucius, très présent aussi en Corée, c’est la fluidité dans et entre les choses qui compte bien plus que toute définition de concept figé à jamais. « Deviens aussi fluide que l’eau qui trouve toujours sa voie en s’adaptant au terrain », enseignait Lao Tseu.
En pratique
L’homme d’affaires Jack Ma met cette philosophie en pratique. Désormais divisé en six entités, son groupe Alibaba a su s’adapter. Comme tout géant, le leader chinois du e-commerce est soumis aux tensions géopolitiques, mais son fondateur, que l’on croyait défait, revient avec une nouvelle vision. Son entité logistique envisage même une cotation à Hong Kong début 2024. Un pas de plus vers l’expansion du groupe à l’international1.
Conscients des opportunités que propose l’économie chinoise, chez Carmignac nous souhaitons profiter de cette tendance en investissant sur ces sociétés innovantes qui ont réussi à s’imposer à l’international. L’ Asie émergente est en effet la région où nous identifions le gisement le plus important de sociétés innovantes dans le secteur des technologies, de la consommation et d’Internet, secteurs à la pointe de la révolution digitale.
Au sein de nos allocations émergentes, et notamment dans notre stratégie dédiée à la Chine, Carmignac Portfolio China New Economy, nous sommes investis dans des sociétés telles que Miniso1, le spécialiste des produits de consommation courante, présent dans plus de 100 pays grâce à ses 5 500 magasins dans le monde (3 300 en Chine et 2 200 hors de Chine), 50% du bénéfice net généré à l’étranger.
De plus, notre fonds phare actions émergentes Carmignac Emergents s’expose à des valeurs technologiques asiatiques prometteuses, en raison de leur avancée technologique, de leur capacité de production à grande échelle et de leur fort attrait pour les semi-conducteurs. Le Fonds est par exemple investi dans le spécialiste de la fabrication de batteries de véhicules électriques LG Chem1 et le leader dans la fonderie pour les semi-conducteurs Taiwan Semiconductor1.
1Les marques et logos utilisés n’impliquent aucune affiliation avec ces entités, ni approbation de leur part.Les portefeuilles des fonds Carmignac sont susceptibles d’être modifiés à tout moment sans préavis.
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