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Les managers de proximité sont les personnes les plus importantes de l’entreprise et les collaborateurs sont d’ailleurs davantage influencés par eux que par la politique et les procédures de l’ensemble de l’entreprise.
Par Hervé Retailleau – dirigeant de CEMAFOR CONSEIL
La coopération entre individus ne va pas de soi dans l’environnement particulier qu’est celui de l’entreprise. L’aversion au risque, qui constitue l’une des caractéristiques majeures de l’être humain, peut inciter les individus à éviter de poser des questions qui risqueraient d’être perçues comme stupides ou basiques, à ne pas donner leur avis quand il est contraire à celui des autres, à ne pas proposer des solutions novatrices qui pourraient sembler absurdes et bien sûr, à ne pas admettre leurs erreurs. En un mot, à ne pas coopérer avec les autres de peur des effets potentiellement négatifs de ce partage sur leur propre image et leur évolution de carrière. La peur est au sein de l’entreprise l’un des sentiments les plus partagés par les individus. Au pire la peur de perdre son travail en étant licenciés, mais également la crainte de ne pas avoir d’évolution de carrière espérée.
Nous sommes programmés puis socialisés pour être intensément sensibles au pouvoir et à travailler pour éviter d’être vus comme déficients de quelque manière que ce soit par ceux qui sont au pouvoir. On récompense les bons et on punit les mauvais. Ce comportement est majoritairement non conscient. Il en résulte dans la majorité des organisations que même si les dirigeants au sommet de la hiérarchie affirment souhaiter recevoir les feedbacks des employés et même si les gens ont le savoir et la formation pour dire quelque chose d’important, ils peuvent rester silencieux de peur des conséquences négatives.
Il n’est tout simplement pas évident et naturel d’échanger de manière libre, simple et équilibrée entre personnes de statuts différents. La complexité croissante qui a caractérisé l’évolution des procédures de l’entreprises ces dernière décennies, s’est traduite par la multiplicité et la diversité des expertises internes. Les traditionnelles grandes fonctions que sont les RH, la finance, l’informatique, le marketing, le commercial se sont subdivisées avec plusieurs nouvelles expertises. Faire travailler ensemble des individus dont la formation, les connaissances de base, les normes et repères collectifs, mais aussi les modes d’expression ou les croyances implicites sont différentes, constitue un défi majeur qui commence par le simple fait d’arriver à communiquer sans incompréhension.
L’humain est rassuré par la familiarité, ce que l’on connaît, ce que l’on comprend instantanément nous met en situation d’ouverture alors que face à l’inconnu en l’occurrence l’autre, le réflexe naturel l’option par défaut que nous privilégions c’est la méfiance, l’attente et un état d’esprit défensif. Il faut ajouter à cela le fait que l’ensemble de ces biais individuels et de ces freins surviennent sous une pression temporelle et une multiplicité de procédures et responsabilités qui rendent chacun encore moins ouvert et disponible à la coopération avec les autres, qui est pourtant le facteur clé du succès des entreprises d’aujourd’hui. En l’absence d’interventions spécifiques, le comportement naturel des individus au sein de l’entreprise sera donc de collaborer de manière minimale pour éviter tout risque. Favoriser la coopération interne comme mode de fonctionnement général impose donc d’être proactif pour casser ce mode par défaut néfaste à la fois pour le bienêtre des individus, en quête fondamentale d’interactions sociales et pour la performance de l’entreprise.
