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Analyse de données : optimisez vos stratégies communication et marketing !

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Analyse de données pour optimiser les stratégies marketing et communication des PME et ETI

En tirant parti des données collectées à partir de diverses sources, les entreprises peuvent affiner efficacement leurs stratégies de communication et de marketing, améliorer leur conduite opérationnelle et augmenter leur rentabilité. Mais comment cette analyse de données peut être utilisée pour optimiser les stratégies de communication et de marketing des PME et ETI ? La réponse dans cet article.

Par Sandrine Leroy – Fondatrice d’Un café et une chaise

Pour la comprendre il faut savoir qu’elle consiste à examiner, nettoyer et modéliser des données afin de découvrir des informations utiles, tirer des conclusions et soutenir la prise de décision.
Pour les PME et les ETI, cela peut impliquer l’utilisation de diverses sources telles que les ventes, les interactions clients, les campagnes de marketing, et même les données des réseaux sociaux.

Les outils d’analyse de données peuvent varier des logiciels simples comme Excel aux plateformes plus complexes comme Google Analytics, Tableau, ou des solutions de Business Intelligence (BI) comme Power BI ou QlikView récemment devenu Qlik Sense.
Ces nouveaux logiciels tous droits déclinés de l’IA permettent aux entreprises d’identifier et d’extraire des informations précieuses des grands volumes de données qu’elles stockent.
Ils permettent d’en tirer des informations tels que des veilles concurrentielles et les tendances du marché, ainsi que les raisons d’opportunités perdues.

La clé est de choisir les outils adaptés aux besoins et aux ressources de l’entreprise. Avant de pouvoir analyser les données, il est essentiel de les collecter de manière efficace. Les PME et les ETI doivent s’assurer qu’elles sont pertinentes et de haute qualité.

Cela implique de :

  • Définir les objectifs en identifiant clairement ce que l’on souhaite mesurer et pourquoi. Cela peut inclure l’analyse du comportement des clients, l’efficacité des campagnes publicitaires, ou le suivi des ventes.
  • D’utiliser des données multiples qui peuvent provenir de différentes sources telles que les systèmes de gestion de la relation client (CRM), les plateformes de réseaux sociaux, les enquêtes de satisfaction, et les données de vente.
  • D’assurer la qualité des données. Elles doivent être précises, complètes et actualisées. L’utilisation de processus de nettoyage peut aider à éliminer les erreurs et les doublons.

Une fois les données collectées, l’étape suivante est l’analyse, on transforme l’information en insight. Voici quelques approches courantes comme :

L’analyse descriptive qui permet de comprendre ce qui s’est passé dans le passé.
Par exemple, les PME et ETI peuvent l’utiliser pour examiner les tendances de vente, le comportement des clients, et les performances des campagnes marketing. Les outils de visualisation comme Tableau ou Power BI sont particulièrement utiles pour cette tâche, car ils permettent de créer des tableaux de bord interactifs et des graphiques détaillés.

L’analyse diagnostique, elle, va plus loin en essayant de comprendre pourquoi certains événements se sont produits. Par exemple, si une campagne marketing n’a pas atteint ses objectifs, l’analyse diagnostique peut aider à identifier les raisons de cet échec. Cela peut impliquer l’examen des taux d’ouverture des emails, des taux de clics, et des feedbacks des clients.

L’analyse prédictive utilise des modèles statistiques et des algorithmes de machine learning pour prévoir les résultats futurs. Par exemple, les PME et ETI peuvent l’utiliser pour prédire les comportements d’achat des clients, estimer les ventes futures, ou identifier les tendances de marché émergentes. Des outils comme Google Analytics, R, ou Python sont souvent utilisés pour l’analyse prédictive.

Et enfin l’analyse prescriptive va au-delà de la prédiction en recommandant des actions spécifiques à entreprendre.
Par exemple, si l’analyse prédictive indique une baisse des ventes pour un produit spécifique, l’analyse prescriptive pourrait recommander des stratégies marketing pour contrer cette tendance. Des outils de Business Intelligence avancés et des algorithmes de machine learning sont souvent utilisés pour cette forme d’analyse.

On applique de plus en plus ce système d’analyse de données aux stratégies de communication et de marketing. Cela permet de segmenter les clients en groupes homogènes en fonction de divers critères tels que le comportement d’achat, la démographie, ou les préférences et de personnaliser leurs messages marketing pour chaque segment, augmentant ainsi l’efficacité des campagnes.

En analysant les données des précédentes, les entreprises peuvent identifier les éléments qui ont le mieux fonctionné et ceux qui doivent être améliorés. Cela peut inclure l’analyse des taux d’ouverture des emails, des taux de clics, des conversions, et bien entendu du retour sur investissement (ROI).

Ces données offrent une meilleure compréhension des préférences et des comportements des clients, ce qui permet de personnaliser davantage les interactions avec eux.
Par exemple, en utilisant les données de navigation et d’achat, une entreprise peut recommander des produits pertinents à chaque client, améliorant ainsi leur expérience (le buyer’s journey) et augmentant les chances de vente.

L’analyse des données permet de mesurer précisément l’efficacité des stratégies de communication et de marketing. Les KPI (Key Performance Indicators) tels que le taux de conversion, le coût par acquisition, et le taux de rétention peuvent être suivis et analysés pour évaluer la performance et ajuster les stratégies en conséquence.

Prenons l’exemple d’une PME spécialisée dans la vente de produits bio en ligne.
Cette entreprise a utilisé l’analyse des données pour transformer sa stratégie marketing selon la chronologie des étapes suivantes. La PME a collecté des données à partir de son site web, de ses campagnes email, et de ses réseaux sociaux. Elle a également utilisé des enquêtes de satisfaction pour recueillir des feedbacks clients.

En examinant les données de vente, elle a identifié que ses clients les plus fidèles étaient principalement des femmes âgées de 25 à 45 ans vivant en milieu urbain, leur buyer persona. En utilisant des modèles de machine learning, la PME a pu prédire les périodes de l’année où les ventes étaient les plus élevées et identifier les produits les plus populaires, c’est l’analyse prédictive.

Elle a segmenté ses clients et a personnalisé ses campagnes email, elle a ainsi pu augmenter le taux d’ouverture des emails de 20% et le taux de conversion de 15%. En recommandant des produits en fonction des achats précédents et en envoyant des offres personnalisées, l’entreprise a amélioré la satisfaction client et augmenté la rétention de 10%.

Ce système d’analyses de données est un outil ultra puissant.
L’exemple de cette PME spécialisée dans la vente de produits bio illustre bien cette dynamique.
En adoptant une approche structurée et analytique, cette entreprise a pu non seulement identifier et comprendre ses clients cibles, mais aussi personnaliser ses interactions et optimiser ses campagnes marketing, ce qui a conduit à une augmentation notable de ses taux d’ouverture d’emails, de conversion et de rétention clients.

Aujourd’hui l’analyse de données n’est plus une option mais une nécessité pour les PME et les ETI souhaitant rester compétitives dans un environnement commercial en constante évolution. En investissant dans des outils d’analyse performants et en développant une culture axée sur les données, ces entreprises peuvent non seulement améliorer leur performance actuelle mais aussi se préparer à relever les défis futurs avec agilité.

L’avenir du marketing et de la communication repose indéniablement sur la capacité à exploiter pleinement le potentiel des données.

 

 

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Environ 45% des mariages en France finissent par un divorce et les dirigeants et cadres ne font pas exception. Plus qu’une simple séparation, le divorce est un acte qui entraîne une nouvelle organisation de la famille et qui a de ce fait d’importantes conséquences patrimoniales, fiscales et sociales. Nous nous intéresserons dans cet article aux conséquences patrimoniales les plus importantes et celles qui requièrent l’attention de votre avocat et de votre CGP.

Par Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE

La prestation compensatoire :

L’objet de la prestation compensatoire est de pallier, autant qu’il est possible, la disparité que la rupture du mariage crée dans les conditions de vie respectives des époux (C. civ. art. 270). Elle est attribuée quelle que soit la cause du divorce et le demandeur, et peut également être refusée par le juge pour le cas où l’équité le commande.

Il n’existe pas de barème mais le montant sera fixé selon les besoins de l’ex-conjoint créancier et les ressources l’ex conjoint débiteur. (C. civ. art. 271).

La prestation compensatoire est en principe versée en capital (des liquidités ou un bien en pleine propriété, usufruit ou un droit de jouissance et d’usage). Par exception, ce peut être des versements périodiques sur une durée maximum de 8 ans. Enfin, une rente pourra également aussi être envisagée.

La prestation compensatoire est transmise aux héritiers du créancier et du débiteur (dans la limite de la succession).

Le sort du logement familial :

En général, le logement est attribué à l’époux qui a la garde des enfants.

Si le bien est la propriété des époux ou de l’un d’eux, le juge peut attribuer, de façon définitive ou temporaire, le logement à un époux au titre de son droit de partage (attribution préférentielle, maintien en indivision) ou en lui accordant un bail ou qu’il fasse partie de la prestation compensatoire (usufruit, droit d’usage ou pleine propriété).

Le sort des donations entre époux

En principe, les avantages qui ont déjà produit leurs effets pendant le mariage sont maintenus et les autres sont révoqués.

A ce titres les donations au dernier des vivants sont révoquées de plein droit. Il en est de même pour les clauses de préciput ou clause d’attribution intégrale de la communauté au conjoint survivant.


Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE

La liquidation du régime matrimonial

En cas de désaccord entre les époux, c’est au juge que revient le partage de la communauté, cette dernière répondant aux règles du partage classique.

Notons que la date de dissolution du régime matrimonial est antérieure à la date du divorce. Cette dernière est en général la date de demande de divorce (pour les divorces contentieux) afin de protéger les biens des époux pendant la période d’instance de divorce.

A l’égard des tiers, le divorce ne prend effet qu’avec la mention dans l’acte d’état civil des ex-époux.

Pour le patrimoine professionnel : au prononcé du divorce, le tribunal judiciaire peut mettre à la charge exclusive du conjoint qui conserve le patrimoine professionnel, les dettes et les sûretés consenties par les époux solidairement ou séparément dans le cadre de la gestion d’une entreprise.

La contribution à l’éducation et l’entretien des enfants :

Les deux parents doivent pourvoir à l’entretien et à l’éducation de leurs enfants à proportion de leurs ressources et des besoins des enfants (C. civ. art. 371-2). Cette contribution prend généralement la forme d’une pension alimentaire. Et généralement là encore, le débiteur de la pension est celui chez qui les enfants ne résident pas habituellement.

En cas de résidence en alternance égalitaire, les parents peuvent être dispensés de verser une pension alimentaire, chacun assumant les frais engagés pour les enfants lors des périodes de cohabitation. Tout dépend néanmoins des revenus et charges des parents et des besoins des enfants.

En conclusion, pour réussir patrimonialement son divorce, il convient naturellement de se faire accompagner par un professionnel du droit et votre conseil en gestion de patrimoine afin d’évaluer les solutions à retenir qui seront les plus pertinentes pour vous.

Les conséquences fiscales du divorce seront traitées à l’occasion d’une chronique spécifique le mois prochain.

 

Lettre de l’ambassade américaine : un dilemme pour les PME et ETI

En mars 2025, une lettre de l’ambassade américaine a été envoyé à plusieurs entreprises françaises, leur demandant de renoncer à leurs programmes de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) si elles souhaitent continuer à collaborer avec l’État fédéral américain. Cette démarche s’inscrit dans un contexte politique et économique où les relations transatlantiques sont déjà marquées par des tensions. Pour les PME et ETI françaises, cette exigence pose un dilemme complexe, tant du point de vue des affaires que des valeurs.

Par Franck Boccara

Le contexte de la politique américaine

La lettre de l’ambassade américaine s’inscrit dans un cadre plus large qui a émergé sous l’administration de Donald Trump et s’est poursuivi avec l’actuelle administration républicaine. Un décret signé en 2020 interdisait aux agences gouvernementales américaines et à leurs partenaires contractuels de mener des formations ou d’implémenter des programmes liés à la diversité, l’équité et l’inclusion. Les programmes DEI, qui visent à promouvoir l’égalité des chances et à lutter contre la discrimination raciale, de genre et autres, sont perçus par certains comme une menace à la liberté individuelle ou comme une politique de discrimination inversée.

Si ce décret avait initialement visé les agences fédérales, son impact s’est progressivement étendu à leurs sous-traitants, incitant certaines entreprises américaines à revoir leurs politiques internes. L’ambassade des États-Unis a ainsi adressé une lettre aux entreprises françaises qui collaborent avec l’État fédéral, les pressant de se conformer à cette politique sous peine de perdre leurs contrats.

La réaction des autorités françaises

La réaction des autorités françaises à la lettre de l’ambassade américaine a été immédiate et ferme. Le président du Medef, Patrick Martin, a qualifié cette initiative d’« inadmissible » et a exprimé son opposition à l’idée que les États-Unis imposent leurs valeurs à des entreprises opérant en Europe. « Nous ne pouvons pas accepter que des entreprises françaises soient contraintes de modifier leurs politiques internes pour satisfaire à des exigences étrangères qui entrent en contradiction avec nos principes d’égalité et de non-discrimination », a-t-il déclaré.

Le gouvernement français, par l’intermédiaire du ministère du Commerce extérieur, a également dénoncé cette ingérence. « Ces pressions extérieures sont inacceptables. Nous défendons fermement la diversité, l’inclusion et l’égalité des chances », a affirmé un porte-parole. En France, les politiques DEI font partie d’une législation progressive qui vise à lutter contre toutes les formes de discrimination et à favoriser l’inclusion dans le milieu du travail.

États-Unis : l'ambassade américaine envoie à des entreprises françaises une  lettre les mettant en garde contre la discrimination positive : Actualités  - Orange

Les PME et ETI françaises face à un Dilemme

Les PME et ETI françaises, qui constituent l’ossature de l’économie française, se retrouvent au cœur de cette controverse. D’un côté, elles sont souvent dépendantes de leurs relations commerciales avec des partenaires américains, notamment dans des secteurs stratégiques tels que la technologie, la défense ou les services financiers. De l’autre, elles doivent respecter les lois et normes françaises, qui favorisent l’inclusion et l’égalité des chances.

L’exigence américaine de supprimer les programmes DEI met ces entreprises dans une position inconfortable. En effet, se conformer à la demande des États-Unis pourrait signifier une violation de la législation française sur l’égalité, ce qui pourrait entraîner des conséquences juridiques et réputationnelles. À l’inverse, ne pas se conformer aux exigences américaines pourrait entraîner la perte de contrats précieux et la remise en question de leur compétitivité sur le marché international.

Pour une PME ou une ETI française, la situation est d’autant plus compliquée que ces entreprises n’ont pas toujours les ressources nécessaires pour naviguer dans un environnement international complexe. Nombre d’entre elles dépendent de l’accès aux marchés américains pour leur croissance et leur développement. La question se pose donc de savoir si elles sont prêtes à risquer cette relation pour préserver leurs valeurs et leur engagement en matière de diversité et d’inclusion.

L’impact sur la gouvernance d’entreprise

L’un des impacts les plus significatifs de cette pression sur les PME et ETI françaises pourrait être la remise en cause de leurs pratiques de gouvernance. De nombreuses entreprises françaises, grandes ou petites, ont compris que la diversité et l’inclusion ne sont pas seulement des valeurs morales, mais des facteurs stratégiques qui influencent la performance et la compétitivité à long terme. Des études ont d’ailleurs montré que des équipes diverses sont souvent plus innovantes et mieux à même de prendre des décisions stratégiques efficaces.

Les programmes DEI ne sont pas seulement axés sur la lutte contre la discrimination, mais aussi sur la création de conditions favorables à l’épanouissement de talents issus de différents horizons. Dans ce contexte, la remise en question de ces programmes par des pressions extérieures pourrait nuire à l’image des entreprises françaises en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE), un domaine devenu clé pour attirer les investisseurs et les talents.

Pour les PME et ETI françaises, qui sont parfois en avance sur les grandes entreprises en termes de politiques inclusives, cette situation pourrait également remettre en cause des initiatives de long terme en faveur de la parité homme-femme ou de l’inclusion des personnes handicapées, par exemple.

L’équilibre délicat entre les valeurs et Les obligations commerciales

Face à cette pression, la question que se posent les dirigeants des PME et ETI françaises est simple : faut-il sacrifier des valeurs fondamentales pour préserver des contrats importants avec des partenaires américains ou maintenir une politique d’inclusion en conformité avec les normes françaises ?

La réponse n’est pas simple. D’un côté, certaines entreprises estiment que se plier aux exigences américaines pourrait être une condition sine qua non pour accéder à des marchés stratégiques. D’autres considèrent que se conformer à des exigences étrangères sur des sujets aussi sensibles que la diversité pourrait affaiblir leur position en tant qu’acteurs responsables, respectueux des valeurs de la République française.

L’un des arguments avancés par les entreprises qui choisissent de maintenir leurs programmes DEI est que la diversité ne devrait pas être une question de compromis commercial. Pour elles, la diversité n’est pas une question de convenance, mais un impératif moral et stratégique. Elles soulignent que la compétitivité sur le long terme est favorisée par un environnement de travail inclusif qui respecte les principes d’égalité.

Vers une redéfinition des relations commerciales transatlantiques

Les tensions suscitées par la lettre de l’ambassade américaine mettent en lumière l’écart croissant entre les valeurs promues par les gouvernements européens, et en particulier français, et celles de certaines administrations américaines. Si les grandes entreprises peuvent avoir les moyens de se conformer à des normes internationales variées, les PME et ETI françaises, souvent plus vulnérables, se retrouvent prises dans un dilemme complexe. Entre obligations commerciales et valeurs fondamentales, ces entreprises devront faire preuve d’ingéniosité pour naviguer dans un environnement international de plus en plus polarisé.

Il est à espérer que ce débat conduira à une réflexion plus large sur la manière dont les relations économiques internationales peuvent être harmonisées, sans sacrifier les valeurs sociales et humaines. Dans un monde de plus en plus globalisé, la question de la diversité, de l’équité et de l’inclusion ne saurait être un simple enjeu de politique intérieure. Elle est l’affaire de tous, et les entreprises françaises devront continuer à jouer un rôle de leader dans cette transformation, même face à la pression croissante des acteurs internationaux.

Piloter l'entreprise comme dans un rallye
Piloter l’entreprise « aux instruments » en affichant des signaux faibles et forts, synthétiques et détaillés : c’est le must d’un suivi permettant d’anticiper le plus tôt possible les dérives et les difficultés, et d’en tirer toutes les conséquences. Et ceci dans l’intérêt bien compris de toutes les parties prenantes : internes dans l’entreprise (dirigeants, actionnaires, personnel), et externes (fournisseurs, clients, banques, organismes sociaux et fiscaux…). En d’autres termes : quelles alertes ? quels acteurs ? quelles réactions ? quels résultats ? Par Patrick Sénicourt, membre de la CCEF (Compagnie des conseils experts financiers), ancien Professeur ESCP Business School, Président de NOTA-PME SAS Pilotage temps réel et pilotage stratégique : la métaphore du rallye automobileComme dans tout système, pour piloter l’entreprise, le dirigeant doit pouvoir recevoir des signaux qui l’alertent sur des dérives et des déséquilibres susceptibles de déstabiliser ses fondamentaux et de le mener à la ruine s’il ne réagit pas. Les plus grandes entreprises sont de ce point de vue le plus souvent bien équipées tant intellectuellement que techniquement : elles se forgent leurs propres méthodes et outils (reporting, contrôle de gestion, credit management, comités stratégiques…) A l’opposé, la TPE-PME et son dirigeant manquent le plus souvent de ressources, de lucidité voire d’objectivité. Les expertises et les outils devront donc lui venir de l’extérieur, un co-pilote en quelque sorte (expert-comptable, conseil). Méthodologiquement, il nous paraît cependant crucial de distinguer ici deux niveaux distincts pour piloter l’entreprise, en recourant à la métaphore du rallye automobile a.    Le « pilotage temps réel » en cours d’étape et les alertes-écarts Dans le rallye automobile, l’unité de temps est fréquemment la journée ; pour piloter l’entreprise, c’est le plus souvent l’année (ce peut être le semestre, le trimestre, la saison…). On navigue alors « aux instruments ». Les cadrans du tableau de bord doivent permettre de suivre en temps réel la vitesse instantanée et moyenne (équivalent : le CA quotidien et cumulé), la consommation de carburant et l’usure des pneus (équivalent : les achats et consommables, les temps de fabrication), la fatigue de l’équipage (équivalent : le dirigeant et ses équipes), les écarts par rapport aux prévisions météorologiques (équivalent : la conjoncture économique et politique, les grèves…), le chrono par rapport aux autres coureurs (équivalent : positionnement concurrentiel, part de marché). Le circuit est tracé à court terme. Le pilote (comme le chef d’entreprise) est le « nez dans le volant ». Le co-pilote, muni de la feuille de route, guide une conduite optimale et prévient à l’approche des virages et des passages difficiles (équivalent : dégradation des marges, impasses de trésorerie…). Dans la PME, il s’agit de mettre en place des tableaux de bord avec les indicateurs pertinents, de les suivre et de redresser la trajectoire pour éviter la sortie de route, de perdre des secondes précieuses (prospects, clients, affaires). Toutes les PME n’en sont pas dotées. Certaines naviguent à vue. Et c’est évidemment la source la plus immédiate et flagrante des difficultés. En fait, ces tableaux de bord se concentrent principalement sur les ventes, les marges et la trésorerie. À court terme. Problème : si l’on constate sur le tableau de bord en cours ou en fin d’étape que l’on est parmi les derniers, que l’on est à court de carburant, que le pilote épuisé s’endort au volant, que l’on s’est perdu au milieu des sables, on se trouve sans doute face à un manque de préparation et de vision stratégique. b.   Le « pilotage stratégique » au bivouac (bilan périodique) et les alertes-structure Ainsi, pour totalement indispensable que soit cette instrumentation pour maîtriser et optimiser le parcours intra-étape (équivalent : intra-annuel), elle ne saurait cependant suffire à la bonne marche de l’entreprise, à son développement harmonieux, et de manière induite à la prévention de ses difficultés. Il convient dès lors de donner toute son importance au bilan d’étape et à la préparation des étapes suivantes pour piloter l’entreprise avec la hauteur nécessaire . C’est le temps du bivouac : on se pose pour réfléchir. Et là, les problématiques et leurs indicateurs sont différents, de nature stratégique et structurelle. Il importe alors d’analyser les caractéristiques de ces prochaines étapes (kilométrage, terrain, météo, position dans le classement, handicaps et pénalités…) qui trouvent leurs correspondants en entreprise dans les évolutions de la conjoncture, du secteur, des réglementations, des concentrations, de la fiscalité…En d’autres termes, comment se préparer à affronter les épreuves à venir, quelles sont nos ambitions, quels moyens doit-on réunir pour les atteindre ? Si les ressources se font rares (humaines, financières, techniques…), comment nous réorganiser, comment réviser notre stratégie (y compris plus modeste si besoin), quels niveaux de risques pouvons-nous assumer ? De l’optimisation à la reconfiguration Ayant bien établi la complémentarité entre les tableaux de bord conjoncturels du quotidien et l’analyse périodique annuelle du bilan, portons l’attention sur un KPI majeur synthétisant les forces et faiblesses de l’entreprise : la notation. a.    De l’importance de la notation bancaire, « indicateur fiscal » imparfait de l’entreprise Peu de TPE-PME s’intéressent à leur notation bancaire, sauf bien tardivement quand elle s’est dégradée et que cela se traduit par des restrictions de crédit, un coût accru des concours avec de plus grandes exigences de garanties. Ou quand un fournisseur oblige l’entreprise à payer « au cul du camion » parce que son assureur-crédit a cessé de garantir ce client devenu apparemment trop risqué. Chacun y va de sa cotation, de sa notation ou de son scoring : la Banque de France, les banques, les assureurs-crédit, les credit managers des grands donneurs d’ordre. Ces notes sont différentes d’un acteur à l’autre. Elles ne sont guère expliquées. Ainsi, même si les notations des organismes financiers sont critiquables à bien des égards[1], l’entreprise et ses conseils seraient bien avisés de les suivre comme le lait sur le feu, pour éviter d’entrer dans l’enchaînement infernal Dégradation de la note… => Moins de financements => Capacités de l’entreprise affaiblies => Amplification des difficultés Il s’agit de s’y intéresser dans une double perspective qui relève évidemment de la prévention-anticipation : comprendre et réagir. Les algorithmes de notation bancaire sont certes opaques, mais ils s’alimentent de ratios dont certains sont sans doute peu reluisants si la note est médiocre ou mauvaise. Il s’agit donc de repérer ces « ratios fautifs », et surtout décider de stratégies permettant de les mettre définitivement sous contrôle s’ils s’avèrent vitaux pour la survie de l’entreprise. a.    Réagir et préparer la défense du dossier : de l’ « image fiscale » à l’ « image économique » Il faut absolument aller au contact des différents partenaires financiers[1], et tenter de reprendre la main en apportant des arguments convaincants. Comment cependant démontrer que la situation de l’entreprise est meilleure qu’il n’y paraît, ou au moins que la note est moins mauvaise que celle que les ordinateurs bancaires génèrent ? Sans pouvoir ici redévelopper toute la démarche[2] de l’auto-notation, l’idée-clé est que la liasse fiscale qui sert de matière première aux algorithmes de scoring bancaire n’est pas parfaitement représentative de la réalité économique de l’entreprise. Et que certains correctifs (juste valeur des actifs, mesure « normative » de la rentabilité, neutralisation de la saisonnalité…) permettent de démontrer que les fondamentaux structurels de l’entreprise méritent une meilleure notation[3]. Et ça marche. La Banque de France affirme pouvoir modifier sa cotation sur la base d’éléments nouveaux. Et nous avons des témoignages qui le confirment. La négociation peut être plus ardue auprès des banques, d’où l’intérêt d’un dossier fortement argumenté. En cas de blocage, plusieurs réponses sont envisageables, et notamment l’ouverture de comptes dans plusieurs banques (dans une perspective de mise en concurrence), ou un recours à la Médiation du crédit. Alerte à la fumée avant l’alerte au feu Obtenir une amélioration de la note, c’est bien à court terme pour franchir un cap difficile. Mais il n’y a pas de fumée sans feu. Il faut rapidement se mobiliser pour sortir de la zone orange ou rouge dans laquelle se trouve l’entreprise. Nous ne pouvons ici être exhaustif. Ainsi, sans méconnaître l’exigence du maintien de la rentabilité qui est généralement bien comprise par le dirigeant, nous mettons plutôt l’accent sur les principaux clignotants bilanciels, souvent moins bien appréhendés mais qui permettent de piloter l’entreprise vers plus de pérennité. Lorsqu’ils passent à l’orange ou au rouge, ils expriment les pathologies les plus fréquentes dont souffre l’entreprise et qui la mettent en danger plus ou moins imminent de cessation de paiement. [1] Cf. l’article « Notation des PME : du glaive du score bancaire à la balance de l’auto-notation », Patrick Sénicourt, Revue Française de Comptabilité, n° 485, mai 2013. [2] Le chef d’entreprise avisé, inspiré par son conseil, sera attentif à entretenir ce contact de manière permanente, quand tout va bien : il s’agit d’instaurer un climat de confiance, essentiel quand vient le gros temps. [3] Cf. l’article « Du “bilan fiscal“ au “bilan économique“ : vers plus de relief dans les comptes annuels », Patrick Sénicourt, Revue Française de Comptabilité, n° 457, septembre 2012. [4] Le passage à la note « économique » est facilité par le nouveau service en ligne www.nota-pme.com qui permet d’introduire les correctifs pertinents (et bien sûr justifiés) qui rehaussent la note et le diagnostic. Le dossier permet dès lors une négociation argumentée avec les financeurs frileux.      
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