Décret tertiaire : la certification ISO 50001 peut vous aider à atteindre vos objectifs

13 décembre 2020

A priori le lien entre le décret tertiaire publié en 2019 et la certification iso 5001 n’est pas flagrant et pourtant la synergie est forte. Le qualificatif « tertiaire » du décret en question peut faire croire qu’il ne concerne pas le monde industriel cependant quelques explications nous semblent nécessaires.

Par Marie Odile Becker – Directrice du développement EnergiesDev

Le décret tertiaire de Juillet 2019 a pour but d’améliorer la performance énergétique des bâtiments tertiaires en réduisant la consommations d’énergie. Il est désormais le texte de référence pour la « rénovation énergétique dans les bâtiments tertiaires »

1 – Qui est concerné ?

Tout propriétaire ou locataire d’un bâtiment tertiaire public ou privé de plus de 1 000 m².

2 – Quels bâtiments sont concernés ?

Les bâtiments tertiaires de surface supérieure ou égale à 1000 M2, ainsi que les bâtiments à usage mixte dont la totalité des surfaces d’activité tertiaire est supérieur ou égal à 1000 M2. Une entreprise industrielle qui dispose de bâtiments tertiaires de plus de 1000 M2 est donc concernée par le décret

3 – Quelles sont les obligations ?

Réduire la consommation d’énergie finale du bâtiment d’un certain pourcentage par rapport à une année de référence qui ne peut être inférieure à 2010. Deux méthodes sont proposées selon que le bâtiment en question soit récent ou très ancien.

La première méthode consiste à fixer des objectifs en valeur relative, elle est à privilégier pour les bâtiments anciens les plus énergivores. L’objectif est de réduire la consommation finale des bâtiments tertiaires existants par rapport à une consommation de référence prise sur une année postérieure ou égale à 2010. Les économies de consommation finale devront à minima de 40 % en 2030, de 50 % en 2040, de 60 % en 2050. Toutes les énergies et tous les usages entrent dans le périmètre des consommations d’énergie prises en compte hormis les recharge de véhicules électriques. Il est bien entendu plus facile de réduire les consommations de 40% sur un bâtiment très énergivore par des solutions radicales comme l’isolation extérieure par exemple, un nouveau système de chauffage et climatisation et une gestion technique du bâtiment. C’est donc une méthode peu adaptée aux bâtiments récents avec un plus faible potentiel d’économie d’énergie. Il peut aussi être plus intéressant de choisir, en guise de référence, une année où la consommation d’énergie a été importante.

La deuxième méthode consiste à fixer des objectifs en valeur absolue. Elle est adaptée aux bâtiments récents moins énergivore. Cette méthode consiste à s’engager à atteindre une consommation réelle d’énergie finale fixée pour chaque type d’activité tertiaire.

Les niveaux de consommation seront établis dans l’arrêté d’application à publier prochainement.

Les niveaux de consommation pour 2030 seront publiés avant la fin de l’année 2020.
Pour 2040 et 2050, les niveaux de consommation seront déterminés en fonction des consommations observées dans les bâtiments récents

Les niveaux de consommations d’énergie seront définis en valeur absolue de kWh énergie finale/m² par un arrêté à venir.

Il convient de préciser que le décret prévoit une modulation d’objectifs dans le cas par exemple où les actions de réduction de consommation d’énergie pourraient mettre en péril la structure du bâtiment ou détériorer des aspects essentiels ou esthétiques du bâtiment. Pour faire valoir la modulation des objectifs du décret tertiaire, un dossier technique détaillant les justifications devra alors être réalisé par un professionnel qualifié et sera adressé aux services de contrôle de la Préfecture.

4 – Contrôle du respect du décret

A partir de l’année prochaine en 2021, les assujettis devront déclarer le 30 septembre de chaque année pour les données de l’année précédente, leurs actions et données via une plateforme informatique de suivi, OPERAT (
Observatoire de la Performance Energétique, de la Rénovation et des Actions du Tertiaire), gérée par l’ADEME. Les assujettis auront la possibilité de déléguer la transmission de ces consommations d’énergie à un prestataire externe ou aux gestionnaire de réseau d’énergie.

Après enregistrement des informations, la plateforme génère automatiquement :

la modulation en fonction du volume d’activité, sur la base des indicateurs d’intensité d’usage propres à l’activité concernée
les consommations annuelles d’énergie finale ajustées selon les variations climatiques, par type d’énergie
une information sur les émissions de gaz à effet de serre correspondant aux consommations énergétiques annuelles
une attestation numérique annuelle

Et la certification ISO 50001 dans le cadre de ce décret tertiaire ?

Dans le décret tertiaire, il n’est pas précisé de démarche aux assujettis pour définir le scénario qui leur permettrait d’atteindre les objectifs. La démarche de certification ISO 50001 apporte concrètement des outils structurés et efficaces dans le cadre de la mise en place d’un système de management de l’énergie, en ne se limitant pas aux bâtiments. La norme ISO 50001 impose de réaliser une « revue énergétique » c’est-à-dire un audit énergétique. Comme on dit « on ne gère bien que ce que l’on mesure ». La revue énergétique commence par une analyse des usages et des consommations d’énergie de l’organisation. Cela permet d’identifier les usages énergétiques dits « significatifs » et, pour chacun d’eux, de déterminer les facteurs pertinents à mesurer et à prendre en compte, ainsi que la performance actuelle.

Il s’agit donc dans la démarche de l’ISO 50001 de définir une « situation énergétique de référence » qui est l’équivalent de « la consommation de référence » que l’assujetti soumis au décret tertiaire doit renseigner sur la plateforme OPERAT. A cette fin, la démarche de certification ISO 50001 demande d’embarquer toutes les personnes concernées par l’objectif de réduction des consommations énergétiques.

Au-delà même de la simple remontée des informations, pour des organisations multi-sites, l’ISO 50001 permet de définir une méthodologie commune à l’ensemble des sites, technique et managériale.

L’étape suivante de la revue énergétique est de déterminer et de hiérarchiser les potentiels d’amélioration de la performance énergétique. L’ISO 50001 apporte ici clairement une méthodologie pour atteindre les objectifs du décret tertiaire. L’ISO 50001 offre de plus un cadre pour aborder les jalons à long terme posés par le décret tertiaire et une amélioration continue dans le temps, ce qui est exactement l’esprit du décret tertiaire.

En conclusion; un système de management simple et pragmatique allant jusqu’à la certification ISO 50001 permettra aux entreprises avant tout de réduire leur facture énergétiques, ce qui est primordial dans le contexte actuel. Le bonus est que la démarche ISO 50001 permettra en même temps de répondre aux objectifs du décret tertiaire. N’hésitez donc pas à vous faire accompagner pour la démarche ISO 50001 afin d’éviter de faire des usines à gaz.

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BCP Partners est un cabinet d’executive search qui accompagne les ETI dans leurs recrutements de cadres dirigeants et de membres de comex, avec une expertise reconnue sur les enjeux de direction juridique, d’éthique et de compliance. Sa conviction est simple : le recrutement stratégique ne doit pas intervenir lorsque l’entreprise traverse une difficulté, mais bien en amont, pour sécuriser sa trajectoire et renforcer sa gouvernance sans ralentir son développement. Départs, crises, acquisitions ou tensions internes… ce cabinet expert des enjeux de gouvernance des ETI aide les organisations à bâtir un comex solide, capable de tenir la stratégie lorsque la situation se complique. Blandine Cordier-Palasse, fondatrice de BCP Partners, nous apporte ici un éclairage précieux, nourri par son expérience de terrain d’ancienne avocate et directrice juridique, sur la manière de construire un comex réellement solide et durable.

STRATÉGIES

La justice organisationnelle : restaurer la confiance pour innover en management

« Les collaborateurs ne quittent pas une entreprise, ils quittent un manager, souvent pour un sentiment d’injustice. » Adaptation d’une idée souvent évoquée en psychologie du travail. Dans un contexte où 62 % des salariés français estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur (IFOP, 2023), la question de la justice perçue au sein des organisations devient centrale. À l’heure où les entreprises recherchent l’engagement et la créativité, il est urgent de comprendre que l’innovation managériale ne peut se développer sans un socle solide de confiance et d’équité, qu’on définit comme la justice organisationnelle. Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH

Comprendre le concept

La justice organisationnelle, théorisée par Jerald Greenberg en 1987, désigne la perception qu’ont les salariés de l’équité des pratiques, des décisions et des relations au sein d’une organisation. Ce concept s’appuie sur une distinction devenue fondamentale en psychologie sociale : il ne suffit pas qu’une décision soit objectivement juste, il faut qu’elle soit perçue comme telle. Greenberg identifie trois formes principales de justice :

La justice distributive, issue des travaux d’Adams (1965), qui renvoie à l’équité dans la répartition des récompenses, salaires, promotions ou avantages. Elle repose sur le principe de proportionnalité entre les efforts fournis et les résultats obtenus.
La justice procédurale, qui concerne la transparence et la cohérence des processus de décision. Les individus acceptent mieux une décision défavorable lorsqu’ils jugent que la procédure a été équitable, ouverte et cohérente.
La justice interactionnelle, qui se rapporte à la qualité du traitement interpersonnel (respect, reconnaissance, écoute) et à la qualité de l’information transmise lors des décisions.

Ces trois dimensions interagissent : une procédure perçue comme juste peut compenser une déception sur le plan distributif, tandis qu’un manque de considération relationnelle peut annuler les effets d’une récompense pourtant équitable.

En quoi ce concept éclaire la nécessité d’innover en management

Dans beaucoup d’entreprises, les collaborateurs expriment un sentiment d’injustice qui alimente la défiance et le désengagement. Le management traditionnel, fondé sur la hiérarchie et la conformité, repose souvent sur une justice procédurale unilatérale : les décisions sont justifiées par la fonction, non par le dialogue. Ce mode de gestion entretient le modèle psychologique du Parent/Enfant, où le manager détient la légitimité morale et l’employé doit faire confiance sans explication. Or, l’innovation managériale suppose de passer à une relation Adulte/Adulte, fondée sur la confiance, la réciprocité et la transparence. La justice organisationnelle en est le socle : elle redonne de la prévisibilité aux décisions, de la clarté aux critères d’évaluation et du sens à la reconnaissance. Elle transforme la gestion en un contrat moral partagé.

De la justice procédurale à la coresponsabilité

Les recherches de Colquitt (2001) ont montré que la perception de justice est le premier facteur de confiance organisationnelle, bien avant la performance économique. En instaurant des processus participatifs et des espaces de dialogue, les entreprises favorisent une appropriation collective des règles. L’innovation managériale consiste ici à rendre visibles les critères implicites, à co-construire les décisions et à légitimer le pouvoir par la transparence. Ainsi, la justice organisationnelle devient un levier de coresponsabilité :

elle réduit les comportements de retrait et de résistance ;
elle favorise la coopération et la solidarité ;
elle renforce la perception de sens et de reconnaissance.

Des organisations comme Airbus, qui a instauré des cercles de décision transverses pour valider les projets stratégiques, ou Crédit Agricole, qui fait participer les collaborateurs aux décisions de répartition des primes collectives, illustrent cette logique de coresponsabilité où la transparence renforce la confiance.

Exemples de pratiques inspirantes

Michelin a introduit un système de feedbacks croisés où les décisions de promotion intègrent non seulement les résultats mais aussi la perception d’équité par les pairs.
Decathlon a instauré des comités de co-évaluation pour garantir la transparence des critères de progression et impliquer les collaborateurs dans les décisions d’avancement.
La MAIF, fidèle à ses valeurs mutualistes, communique ouvertement les écarts de rémunération et les critères de primes, renforçant la confiance et l’engagement.

La justice organisationnelle n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition de survie culturelle dans des entreprises où la défiance mine l’innovation. En réhabilitant l’équité perçue, la transparence et la réciprocité, elle prépare le passage à un management adulte, où chacun comprend les règles, en partage la légitimité et contribue à leur évolution. Innover en management, c’est d’abord cela : remettre la justice au cœur du contrat de confiance.

JURIDIQUE

Juridique et compliance : qui protège vraiment le dirigeant lorsque tout tourne mal ?

Il y a une question que la plupart des dirigeants de PME et d’ETI ne se posent pas, jusqu’au jour où ils auraient dû. Pas la question du marché. Pas celle du financement. Pas celle des ressources humaines. Celle-ci : si quelque chose tourne mal demain, qui vous protège ? Une question qui conduit de plus en plus de dirigeants à s’interroger sur le rôle du directeur juridique et compliance dans la protection de leur entreprise et de leur propre responsabilité. Par Blandine Cordier-Palasse– Présidente BCP Partners Executive Search

Le mythe du bouclier juridique

Vous avez créé une société. Elle a sa propre personnalité juridique. Vous avez donc, quelque part, intégré l’idée que votre patrimoine personnel et votre responsabilité individuelle sont à l’abri derrière elle. C’est vrai. La plupart du temps. Ce n’est pas toujours vrai. La frontière entre l’entreprise et son dirigeant est plus poreuse qu’on ne l’imagine — et elle se franchit plus facilement qu’on ne le croit, dans des situations que l’on n’a pas anticipées. Une décision prise dans l’urgence. Un contrat signé sans avoir mesuré une clause. Une délégation de pouvoirs jamais formalisée. Des obligations sociales ou fiscales que l’on pensait couvertes. Une faille de sécurité informatique qui laisse fuiter les données de vos clients. Aucun de ces événements n’était dans votre agenda ce matin. Certains peuvent pourtant engager votre responsabilité civile, fiscale et (dans des cas plus rares mais réels) pénale. Le droit ne sanctionne pas l’erreur de gestion ordinaire. Il ne pénalise pas l’ambition, le risque assumé, la décision courageuse qui ne produit pas les résultats escomptés. Mais il sanctionne la négligence caractérisée. La faute détachable. Le manquement délibéré. L’absence de mesures raisonnables là où elles s’imposaient. Et la nuance entre les deux, cette ligne fine entre le risque d’entreprise et la faute de gestion, se joue souvent dans des détails que vous n’avez ni le temps, ni la formation pour surveiller en permanence.

Ce que votre avocat externe ne peut pas faire

Vous avez un excellent avocat. Peut-être même plusieurs. Vous avez un expert-comptable rigoureux. Ils sont indispensables. Et ils ne suffisent pas. Votre avocat externe intervient quand vous l’appelez. Il traite le dossier que vous lui soumettez. Il ne lit pas le contrat commercial que votre directeur commercial vient de parapher un vendredi soir. Il n’est pas dans la salle quand vous discutez des termes d’un partenariat stratégique. Il ne voit pas la clause d’exclusivité qui va vous poser un problème dans dix-huit mois. Votre expert-comptable regarde dans le rétroviseur. C’est son rôle, et il le fait bien. Mais le risque juridique, lui, se construit en temps réel dans chaque contrat, chaque engagement, chaque décision qui engage l’entreprise. L’angle mort existe précisément là, dans l’espace entre ce que vous décidez et ce que vos conseils externes voient.

Compliance : le sujet que vous pensez ne pas vous concerner

C’est l’erreur la plus répandue et l’une des plus coûteuses. La compliance est longtemps restée associée aux grandes entreprises cotées, aux banques, aux groupes internationaux soumis à des réglementations complexes. Beaucoup de dirigeants de PME et d’ETI ont donc intégré, parfois sans le formuler, que ce sujet les dépassait ou ne les regardait pas directement. Cette époque est révolue. La loi Sapin II a étendu les obligations de prévention de la corruption à un périmètre bien plus large qu’on ne le croit. Si votre entreprise dépasse 500 salariés et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, vous êtes directement soumis à ses obligations les plus structurantes : cartographie des risques, code de conduite, dispositif d’alerte interne, procédures d’évaluation des tiers. Mais au-delà de ces seuils formels, la loi crée un environnement dans lequel vos clients grands comptes, vos partenaires, vos investisseurs attendent de vous une maturité compliance équivalente à la leur sous peine d’être écartés de leurs chaînes de valeur. Le RGPD n’est pas davantage réservé aux géants du numérique. Dès lors que vous collectez, traitez ou stockez des données personnelles et toute entreprise le fait, ne serait-ce qu’à travers sa gestion RH ou sa relation client, vous êtes soumis à ses exigences. Une violation de données mal gérée, une sous-traitance insuffisamment encadrée, une absence de registre de traitement : ce sont des risques réels, documentés, qui peuvent déboucher sur des sanctions de la CNIL et sur une mise en cause de la responsabilité du dirigeant. Le devoir de vigilance monte en puissance. Issu de la loi de 2017 pour les très grandes entreprises, il irrigue désormais progressivement les chaînes d’approvisionnement entières, y compris les fournisseurs et sous-traitants de taille intermédiaire qui travaillent avec des donneurs d’ordre soumis à cette obligation. Si vous êtes dans cette chaîne, vos pratiques en matière de droits humains, d’environnement et de gouvernance sociale sont scrutées par vos clients, et demain potentiellement par le juge. La directive européenne sur le reporting de durabilité (CSRD) étend progressivement ses obligations extra-financières à des entreprises de taille de plus en plus réduite. Selon votre calendrier d’application, la question n’est peut-être plus de savoir si vous y serez soumis, mais quand. La lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme (LCB-FT) concerne directement les secteurs de l’immobilier, du conseil, du juridique, de la finance — mais aussi toute entreprise qui opère dans des environnements à risque ou entretient des relations avec des partenaires étrangers dans des zones sensibles. Ce tableau n’est pas exhaustif. Il est suffisant pour poser une question simple : dans votre organisation, qui surveille ce périmètre en continu ?

La compliance mal comprise coûte deux fois

Première erreur : croire qu’on n’est pas concerné. Deuxième erreur presque aussi fréquente : traiter la compliance comme un exercice de production documentaire. Rédiger un code de conduite que personne ne lit. Cocher des cases pour satisfaire un audit. Déployer une formation annuelle oubliée le lendemain. Cette compliance-là ne protège pas. Elle crée une illusion de protection, ce qui est parfois plus dangereux que l’absence totale de dispositif, parce qu’elle endort la vigilance. Une compliance qui fonctionne est une compliance vivante : ancrée dans les processus réels de l’entreprise, comprise par les équipes, portée par le dirigeant lui-même, et capable d’évoluer au rythme des réglementations et des risques. Elle n’est pas une contrainte administrative. Elle est un actif stratégique, un signal envoyé à vos partenaires, vos investisseurs, vos clients et vos talents que votre organisation est sérieuse, durable et digne de confiance. Et dans un environnement où la réputation se construit sur des années et se détruit en quelques heures, cet actif vaut beaucoup.

Le directeur juridique et compliance : l’homme ou la femme qui pense à ce que vous n’avez pas le temps de penser

Un directeur juridique interne, souvent aussi porteur de la fonction compliance dans les organisations de taille intermédiaire, n’est pas un poste de contrôle. Ce n’est pas un frein à la décision. Ce n’est pas un juriste que l’on sort du placard quand un contentieux éclate ou qu’un auditeur se présente. C’est un co-pilote stratégique. Présent en amont. Formé à lire les risques là où ils se construisent, avant qu’ils ne se matérialisent. Concrètement, sa valeur se joue à chaque étape critique de votre développement : Quand vous négociez un contrat majeur, il identifie la clause qui semble anodine et qui ne l’est pas. Quand vous envisagez une acquisition, il structure l’opération pour protéger votre intérêt. Quand vous recrutez, quand vous restructurez, quand vous ouvrez un nouveau marché à l’international, il anticipe ce que vous ne voyez pas encore. Sur le terrain compliance, il cartographie vos risques réels — pas ceux d’un référentiel générique, mais ceux de votre secteur, de vos marchés, de votre chaîne de valeur. Il structure vos dispositifs d’alerte, forme vos équipes, évalue vos partenaires et tiers critiques, et maintient votre organisation en état de répondre à un contrôle ou à une crise sans improvisation. Il formalise vos délégations de pouvoirs. Il documente vos décisions sensibles. Il instaure une culture de conformité qui ne ralentit pas la croissance : elle la sécurise. Et quand vous hésitez sur une décision difficile parce que vous sentez qu’il y a un risque sans savoir le nommer, il est là. Pas pour vous dire non. Pour vous dire : voilà ce que vous exposez, voilà comment on le réduit, voilà comment on avance quand même. C’est cela, un bon directeur juridique et compliance. Pas le gardien du temple. Le partenaire de votre décision.

Les signaux que vous ne devriez pas ignorer

Vous n’avez peut-être pas encore de directeur juridique et compliance. Voici les questions qui méritent une réponse honnête. Vos délégations de pouvoirs ont-elles été rédigées et mises à jour ? Savez-vous précisément qui engage l’entreprise, sur quoi, jusqu’à quel montant ? Disposez-vous d’une cartographie des risques de corruption adaptée à votre activité réelle, pas d’un document générique, mais d’une analyse vivante de vos expositions ? Vos contrats avec les tiers critiques tels que les fournisseurs, distributeurs, agents ou partenaires ont-ils fait l’objet d’une évaluation compliance documentée ? Votre dispositif de traitement des données personnelles est-il à jour, testé, et piloté par quelqu’un qui en est responsable ? Vos équipes savent-elles concrètement quoi faire si elles détectent un comportement problématique, une tentative de corruption, une fuite de données, une alerte éthique ? Passez-vous personnellement du temps sur des sujets juridiques ou compliance que vous n’avez pas la formation pour traiter seul ? Si plusieurs de ces questions vous laissent sans réponse satisfaisante, la fonction juridique et compliance interne n’est plus une option de confort. C’est une décision stratégique que vous avez déjà trop tardé à prendre.

Recruter ce profil : une décision qui ne s’improvise pas

Un directeur juridique et compliance ne se recrute pas comme un responsable comptable ou un directeur commercial. Le profil est rare, la combinaison exigeante. Il faut une solidité juridique réelle, pas seulement un vernis. Une compréhension opérationnelle des enjeux compliance dans votre secteur. Une intelligence situationnelle qui lui permet de lire les équilibres de votre organisation. Une capacité à conseiller sans bloquer, à dire une vérité difficile sans perdre la confiance du dirigeant, et à incarner une exigence éthique sans verser dans la posture. Un profil trop technique sera déconnecté du business. Trop accommodant, il ne jouera pas son rôle. Mal aligné avec votre culture, il fera plus de dégâts qu’une fonction inexistante. Ce recrutement mérite un accompagnement singulier : un cabinet capable de comprendre votre réalité opérationnelle, de challenger votre besoin réel avant de chercher un candidat, et d’évaluer des compétences qui ne se lisent pas dans un CV.

Ce que vous protégez, en réalité : La continuité de votre entreprise et la protection de votre responsabilité personnelle

Recruter un directeur juridique et compliance, ce n’est pas dépenser. C’est investir dans la continuité de votre entreprise, dans la protection de votre responsabilité personnelle, dans la sécurité de vos décisions les plus critiques, dans la réputation que vous avez mis des années à construire. C’est vous donner le droit de prendre des risques, les bons risques, ceux qui font grandir. Parce que quelqu’un à vos côtés veille à ce que ces risques soient mesurés, documentés et maîtrisés. Les dirigeants qui ont franchi ce pas ne reviennent jamais en arrière. Pas parce que c’est obligatoire. Parce que ça change tout. BCP Partners accompagne les dirigeants dans le recrutement de leurs directeurs juridiques, compliance officers et secrétaires généraux. Nous intervenons là où la décision est sensible et où le choix du profil ne laisse pas de place à l’approximation. Notre expertise, vécue de l’intérieur de ces fonctions, nous permet de comprendre ce que vous cherchez, et souvent de challenger ce que vous pensez chercher. Si vous vous posez la question, c’est probablement le bon moment pour en parler. Réservez une heure pour me rencontrer BCP Partners Executive Search : Recrutement Directions Juridique & Fiscal, Éthique & Conformité, RSE, Gestion des risques, Finance, RH Administrateurs Board Assessment : Évaluation de Conseil d’administration et ComEx / CoDir Retrouvez notre interview sur Business Inside pour Forbes et notre actualité ici

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Comprendre le concept

En quoi ce concept éclaire la nécessité d’innover en management

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