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Bpifrance renforce son soutien aux PME et ETI stratégiques du secteur de la défense

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Bpifrance renforce son soutien aux PME et ETI stratégiques françaises du secteur de la défense

Le contexte géopolitique que traverse la France fait entrer sa base industrielle et technologique de défense (BITD) dans une « économie de guerre ».  A l’occasion de l’évènement sur le Financement de la BITD organisé le 20 mars à Bercy par M. Eric Lombard, ministre de l’Economie, des Finances et de la Souveraineté industrielle et numérique et M. Sébastien Lecornu, ministre des Armées, Bpifrance renforce son soutien dans le secteur de la défense.

La doctrine d’intervention de Bpifrance ne pose aucune restriction à son soutien aux entreprises de la BITD : Bpifrance renforce son soutien aux entreprises de la BITD via l’ensemble de ses outils d’intervention que cela soit en fonds propres, en prêts, en soutien à l’innovation, en accompagnement ou en appui à l’export. Ainsi, depuis sa création Bpifrance est en soutien du secteur et dès 2018 lancé de nouveaux produits sous mandat du Ministère des Armées.

Du fait des enjeux critiques du secteur, Bpifrance, a développé en partenariat avec la Direction général de l’Armement (DGA) et l’Etat, un continuum d’outils dédiés et participe à l’accompagnement des entreprises de la BITD tant sur des enjeux structurels (export, innovation, accompagnement de la croissance) que des enjeux plus récents liés à l’économie de guerre (accès aux financements, accélération de l’activité, réduction des goulots d’étranglement et constitution de stocks stratégiques).

Depuis 2021, Bpifrance (hors Assurance Export) a dépassé le seuil du milliard d’euros apportés chaque année aux entreprises du secteur. Sa production a plus que doublé entre 2018 et 2024 pour s’établir à environ 1,2Md€ à fin 2024. La part de la défense dans l’encours de Bpifrance Assurance Export est passée en 10 ans de 24% à plus de 40% avec environ 28 milliards de garanties en stock en 2024.

Bpifrance est actionnaire de plus de 70 entreprises stratégiques du secteur de la défense, à travers 2 fonds dédiés et ses fonds généralistes ; et a souscrit 400M€ dans des fonds spécialisés :

Le Fonds Definvest, lancé en 2018 par la DGA et Bpifrance, initialement doté de 50M€ a été créé pour couvrir la lacune de financements privés des entreprises du secteur de la défense.

Ainsi la stratégie du fonds vise à soutenir le développement des start-up, PME et ETI stratégiques françaises du secteur en co-investissant en fonds propres et quasi-fonds propres, avec des tickets compris entre 500 000 euros et 10M€. Il propose aux dirigeants un accompagnement privilégié sur le long terme dans leurs projets de croissance (développement commercial, croissance externe, transition managériale, etc.).

En 2022, à la demande du ministère des Armées, la DGA a renouvelé sa confiance à Bpifrance en doublant la taille du véhicule pour le porter à 100M€ et lui donner de nouveaux moyens afin d’accompagner un plus grand nombre d’entreprises du secteur, voire d’investir des montants plus importants.

A date, le fonds Definvest a investi près de 70M€ dans 27 entreprises disposant de technologies souveraines et stratégiques. Après les cessions de Fichou et Preligens, le portefeuille du fonds est composé de 25 participations dont notamment : Unseenlabs, Cailabs, Reflex CES ou encore Agenium.

L’action du fonds Definvest va être pérennisée : la période d’investissement du fonds est allongée à 20 ans et la durée de vie du fonds à 30 ans.

Par ailleurs le fonds Definvest vient d’investir dans Magellium Artal, acteur de référence du traitement d’images satellitaires et de la cartographie numérique aux côtés de Weinberg Capital Partners et IDIA Capital Investissement.

Le Fonds Innovation Défense (FID), lancé en 2021 par l’Agence de l’innovation de défense (AID) et Bpifrance, vise à soutenir en fonds propres et quasi-fonds propres des entreprises innovantes à fort potentiel avec l’objectif de renforcer la compétitivité et la souveraineté technologique de la France.

Depuis sa création, le FID, doté initialement de 220M€, a investi près de 80M€ dans 11 entreprises duales ou civiles disposant de technologies, produits ou services innovants pouvant intéresser le secteur de la défense comme Pasqal, Quandela et Alice et Bob (Quantique), XXII (IA) ou encore Exotrail (spatial).

Le FID annonce la réalisation d’une levée de fonds auprès d’Allianz France et MBDA, portant ainsi la taille du fonds à 275M€. En complément des souscripteurs privés, Bpifrance et la Caisse des dépôts vont abonder le fonds qui vise aujourd’hui une taille cible de 300M€. Le FID poursuivra sa levée auprès des souscripteurs tiers privés qui souhaitant soutenir cette initiative.

Par ailleurs, Bpifrance est au capital de plus d’une trentaine d’entreprises du secteur de la défense, comme Chapsvision (cyber intelligence), Exosens (technologies d’amplification, de détection et d’imagerie), MC2 Technologies (hyperfréquences pour des applications de sureté et de sécurité) ou encore Sabena Technics (maintenance aéronautique).

Fonds de dette privée à destination des entreprises de la défense

Bpifrance annonce la levée de son 4ème fonds de dette privée, doté de 500M€ dont 100M€ seront alloués aux PME et ETI de la défense.

Enfin, Bpifrance renforce son soutien à l’émergence de fonds d’investissement privés spécialisés répondant aux enjeux de la défense. Plusieurs investissements ont déjà été réalisés par la Direction Fonds de Fonds dans des fonds spécialisés dans la défense pour un montant total d’environ 400 M€.

Le prochain fonds de la gamme « Bpifrance Entreprises »[1]  à destination des particuliers, « Bpifrance Défense », permettra à ceux qui le souhaitent d’investir dans des entreprises non cotées dont l’activité sert les enjeux liés à la souveraineté nationale avec une ambition accrue pour le secteur de la défense. D’une taille cible de 450M€, ce fonds sera accessible aux particuliers à partir d’un ticket minimum de 500€.

Ce fonds visera à permettre de faire le lien entre l’épargne des particuliers et l’investissement dans les start-up, PME et ETI de la cybersécurité et de la défense. Ce futur véhicule pourra jouer un rôle clé dans le financement des entreprises qui participent à l’autonomie stratégique de la France.

Depuis 2024, Bpifrance a accompagné et conseillé plus d’une centaine d’entreprises ayant une activité liée au secteur de la défense, et financé près de 250M€, via plusieurs dispositifs :

L’Accélérateur Défense : ce dispositif d’accompagnement mis en place dans le cadre du partenariat entre Bpifrance et la DGA, vise à ce que Bpifrance renforce son soutien aux PME et ETI sous-traitantes de programmes d’armement à adapter leurs moyens industriels aux enjeux actuels, à répondre aux nouvelles exigences des industriels du secteur, et à pérenniser ainsi leur positionnement au sein de l’appareil de défense. 30 entreprises du secteur de la défense ont été sélectionnées pour intégrer la première promotion lancée en mars 2024 pendant 12 mois.

Bpifrance et la DGA lancent une deuxième promotion de l’Accélérateur Défense en octobre 2025. 25 entreprises du secteur bénéficieront d’un accompagnement sur-mesure pendant 18 mois.

Le Diag Cybersécurité Défense: ce dispositif lancé en janvier 2024 vise à permettre aux PME et ETI d’identifier les risques numériques liés à leur activité et d’évaluer la sécurité de leurs systèmes d’information selon le Référentiel Maturité Cyber (‘RMC’), pour identifier les failles éventuelles, et les pistes de remédiation. Ce Diag Cybersécurité Défense a pris la suite du Diag Cyberdéfense et a pour objectif de réaliser 200 diags par an.

Le Prêt DEF’FI : un dispositif dédié qui finance les besoins spécifiques des PME qui sont des fournisseurs du secteur de la défense. D’un montant compris entre 30K € et 1M€ et d’une durée comprise entre 2 et 7 ans, ce prêt sans garantie permet de financer les investissements immatériels (recrutement, communication, formation…), l’augmentation du Besoin en Fonds de Roulement, les investissements corporels à faible valeur de gage (équipements, matériels, mobiliers…) et les opérations de transmission, y compris de croissance externe.

Bpifrance lance une nouvelle version du prêt DEF’FI qui propose des taux plus attractifs.

Financement du besoin en fonds de roulement des PME et ETI de la Défense

Bpifrance renforce son soutien en mettant à disposition des PME et ETI du secteur une solution « sur étagère » et donc immédiatement déployable avec le Paiement Fournisseur Anticipé Bpifrance. Il s’agit d’une plateforme digitale réunissant acheteurs et fournisseurs permettant aux fournisseurs d’obtenir des avances de trésorerie sur facture par Bpifrance.

Depuis septembre 2024, Bpifrance a lancé une opération de porte-à-porte de masse auprès d’environ 1 000 entreprises stratégiques du secteur de la défense, via son réseau de 50 agences sur tout le territoire, afin de leur faire connaître et de leur proposer la gamme de dispositifs de Bpifrance destinés à leur secteur.

[1] Les fonds de la gamme « Bpifrance Entreprises » sont des produits d’investissement à destination des particuliers gérés par Bpifrance Investissement. Ces fonds permettent aux investisseurs non professionnels de financer indirectement des startups, des PME et des ETI françaises et européennes non cotées afin d’assurer leur développement et leur croissance.

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Accords de libre-échange EU-Asie : un levier de croissance pour les entreprises françaises ? A l'occasion de Faites de l'international 2026, la CCI de Versailles-Yvelines
Dans le cadre du partenariat qui nous lie à la CCI Paris Ile-de-France, PME-ETI.fr vous tient informés en priorité des principaux évènements et réseaux qui peuvent vous permettre de booster votre croissance et de rencontrer des acteurs-clés de l’économie. Et si les prochaines opportunités de croissance de votre entreprise se trouvaient en Asie ? Dans un contexte où les échanges internationaux évoluent rapidement, les accords de libre-échange UE-Asie peuvent offrir aux entreprises françaises de nouvelles perspectives commerciales. Pour mieux comprendre ces opportunités et savoir comment les exploiter, la CCI de Versailles-Yvelines organise, le 17 septembre 2026, une soirée consacrée à ces accords dans le cadre de « Faites de l’international 2026 ».

L’Asie, un marché stratégique pour les entreprises françaises

Japon, Corée du Sud, Singapour, Vietnam… Plusieurs marchés asiatiques bénéficient déjà d’accords de libre-échange avec l’Union européenne. Ces dispositifs peuvent faciliter l’accès des entreprises françaises à des marchés importants en simplifiant les échanges, en réduisant certains coûts et en améliorant leur position face à des concurrents issus de pays ne bénéficiant pas des mêmes conditions commerciales. La dynamique s’élargit également avec l’accord conclu avec l’Inde, ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises qui souhaitent développer leurs exportations ou envisager une implantation sur ce marché. Les accords de libre-échange UE-Asie constituent donc un sujet très concret pour les dirigeants qui réfléchissent à leur développement international.

Comprendre les règles pour mieux saisir les opportunités

Encore faut-il savoir précisément ce que ces accords changent pour son entreprise. C’est tout l’intérêt de cette soirée : au-delà des grandes tendances économiques, les participants pourront bénéficier de l’éclairage de spécialistes de l’international, des douanes, du droit fiscal et du développement commercial. La soirée débutera notamment par une analyse de l’évolution des échanges commerciaux vers l’Asie, avant une table ronde consacrée aux enjeux, aux avantages et au potentiel business des accords de libre-échange UE-Asie. Des experts de la CCI International France-Inde, de la Direction régionale des douanes de Paris Ouest et de l’Enterprise Europe Network interviendront à cette occasion.

Une soirée pour passer de l’information à l’action

L’intérêt de l’événement réside également dans les échanges directs avec les experts présents. À partir de 19h30, les participants pourront rencontrer différents acteurs susceptibles de les accompagner dans leur développement international : Bpifrance, Team France Export, les Conseillers du Commerce extérieur de la France, la CCI International France-Inde, les Douanes ou encore la CCI Paris Île-de-France. Ces rencontres permettront notamment d’aborder des questions très opérationnelles : prospection commerciale, implantation en Inde, formalités export, contrats internationaux, sécurisation des paiements ou encore assurance-crédit. Une manière de passer des accords de libre-échange UE-Asie à leurs applications concrètes pour son entreprise.

Un rendez-vous à ne pas manquer

La soirée se terminera par un cocktail networking, une nouvelle occasion de rencontrer des dirigeants et professionnels engagés dans le développement international. Que vous soyez déjà exportateur ou que vous envisagiez vos premiers pas sur les marchés asiatiques, cette rencontre peut vous permettre de mieux identifier les opportunités, de sécuriser votre approche et de repartir avec des contacts utiles. Rendez-vous le 17 septembre 2026, de 17h45 à 20h15, à la CCI Versailles-Yvelines. L’inscription est gratuite et les places sont limitées.

Inscrivez-vous à la soirée

Croissance externe : ces erreurs silencieuses qui transforment une bonne acquisition en mauvais souvenir
La croissance externe fait partie de ces leviers stratégiques qui fascinent autant qu’ils interrogent. Promesse d’accélération, de diversification ou de consolidation, elle s’impose souvent comme une évidence dans les phases de développement d’une PME ou d’une ETI. Mais derrière l’attractivité du mouvement se cache une réalité plus exigeante : une acquisition ne se résume jamais à une opportunité financière, elle engage profondément l’organisation, les équipes et la trajectoire de l’entreprise. Par Franck Boccara Si certaines opérations financières créent un véritable effet de levier, d’autres, en revanche, peinent à délivrer les résultats attendus, non pas faute de pertinence stratégique, mais en raison d’écueils souvent sous-estimés. Car en matière de croissance externe, les difficultés ne sont pas toujours là où on les anticipe. Comprendre ces zones de fragilité, c’est déjà sécuriser une partie de la réussite.

L’illusion du “deal parfait”

Sur le papier, la croissance externe a tout pour séduire. Accélérer son développement, gagner des parts de marché, acquérir un savoir-faire, pénétrer une nouvelle géographie… L’opération coche souvent toutes les cases d’un plan stratégique ambitieux. Et pourtant, derrière les communiqués enthousiastes et les synergies “évidentes”, la réalité est souvent plus nuancée. La première erreur tient souvent à une forme d’optimisme… disons généreux. Lorsqu’une cible semble parfaite, il devient tentant de projeter sur elle un potentiel idéal. Le business plan s’ajuste alors légèrement pour faire “coller” l’opération, les synergies sont estimées avec enthousiasme, et les risques, eux, deviennent presque secondaires. Ce biais est profondément humain : on a envie que ça marche. Mais il conduit parfois à surpayer une entreprise ou à sous-estimer les efforts nécessaires pour réellement créer de la valeur. Une acquisition réussie commence rarement par un coup de cœur. Elle commence par une lucidité presque froide.

Ce que vous achetez… et ce que vous découvrez

À cette première dérive s’ajoute souvent une confusion entre ce que l’on achète… et ce que l’on pense acheter. Une entreprise, ce n’est pas seulement un chiffre d’affaires ou un portefeuille clients. C’est une culture, des habitudes de travail, des modes de décision, des non-dits aussi. Et c’est précisément là que les choses se compliquent. Deux entreprises peuvent sembler parfaitement complémentaires sur le papier et pourtant se révéler profondément incompatibles dans leur fonctionnement quotidien. Une structure très agile qui rachète une organisation plus hiérarchisée peut vite se heurter à des lenteurs qu’elle n’avait pas anticipées. À l’inverse, une entreprise très structurée peut être déstabilisée par une culture plus informelle. Ces écarts, souvent sous-estimés, finissent toujours par ressortir. Et rarement au bon moment.

Le grand angle mort : l’intégration

Le véritable moment de vérité arrive après la signature. Car contrairement à une idée encore répandue, une acquisition ne se termine pas au closing. Elle commence. Et c’est là qu’intervient l’une des erreurs les plus fréquentes : négliger l’intégration. Dans l’euphorie de l’opération, beaucoup d’entreprises sous-estiment l’ampleur du chantier. On pense que les équipes vont naturellement collaborer, que les outils vont s’aligner progressivement, que les clients ne verront pas vraiment la différence. En réalité, sans pilotage précis, l’intégration devient rapidement un terrain flou où chacun avance à son rythme, avec ses propres priorités. Résultat : les synergies attendues tardent à se concrétiser, les frictions apparaissent, et la valeur de l’opération s’érode doucement. L’intégration n’est pas une étape administrative. C’est un projet stratégique à part entière, qui mérite autant d’attention que la négociation elle-même.

L’humain, variable trop souvent sous-estimée

Dans ce contexte, la dimension humaine est souvent le grand angle mort. On parle beaucoup de stratégie, de finance, de marché… mais finalement assez peu des équipes. Or ce sont elles qui font — ou défont — la réussite de l’opération. Lorsqu’une acquisition est annoncée, les collaborateurs de la société rachetée passent rarement par une phase d’enthousiasme immédiat. Ils s’interrogent, s’inquiètent, parfois résistent. Leur environnement change, leurs repères évoluent, et leur avenir peut sembler incertain. Si ces préoccupations ne sont pas prises en compte, elles se traduisent rapidement par une perte d’engagement, voire par des départs de profils clés. Et là, l’impact est direct : perte de compétences, de clients, de savoir-faire… autrement dit, de valeur. Une acquisition réussie est avant tout une intégration humaine réussie. Cela suppose de communiquer, d’écouter, de donner du sens — et parfois, simplement, de prendre le temps.

Aller trop vite… ou ne pas avancer

Un autre écueil, plus subtil, réside dans la tentation de vouloir aller trop vite… ou à l’inverse, de ne rien changer. Certaines entreprises arrivent avec une volonté très forte d’imposer leurs méthodes, leurs outils, leur organisation. L’intention est souvent louable — harmoniser, gagner en efficacité — mais la brutalité du changement peut provoquer un rejet. À l’inverse, d’autres adoptent une approche très prudente, presque attentiste, en laissant les deux entités fonctionner en parallèle pendant trop longtemps. Dans les deux cas, le risque est le même : ne jamais réellement créer de cohérence. Trouver le bon rythme d’intégration est un exercice d’équilibriste. Il s’agit de savoir quoi harmoniser rapidement — les éléments structurants — et quoi laisser évoluer progressivement. C’est une question de discernement, plus que de méthode universelle.

Quand la stratégie se dilue en chemin

Enfin, il y a une erreur plus silencieuse, presque invisible : celle de perdre de vue l’objectif initial. Une acquisition est toujours censée répondre à une ambition stratégique claire. Mais au fil des mois, entre les urgences opérationnelles, les ajustements organisationnels et les imprévus, cette ambition peut se diluer. L’entreprise se retrouve alors à gérer une complexité supplémentaire sans réellement en tirer les bénéfices attendus. C’est un phénomène fréquent : on s’adapte, on ajuste, on compense… mais on ne pilote plus vraiment. Et sans pilotage, même une bonne opération peut devenir une source de dispersion.

Ambition oui, lucidité surtout

Faut-il renoncer à la croissance externe ? Certainement pas. Bien menée, elle reste un formidable levier de développement. Mais elle exige une forme d’exigence particulière : celle de regarder au-delà des évidences, de questionner les intuitions, et surtout, de ne jamais réduire une entreprise à ses seuls indicateurs. Car au fond, une acquisition réussie ne repose pas uniquement sur un bon prix ou une belle stratégie. Elle repose sur une capacité à faire coexister — puis converger — deux réalités souvent différentes. Et cela demande autant de rigueur que de finesse. Avec, parfois, une bonne dose d’humilité. Parce qu’en matière de croissance externe, ce ne sont pas toujours les plus ambitieux qui réussissent le mieux… mais souvent les plus lucides.

Votre client vous envoie un questionnaire d’intégrité à compléter ? Votre banque vous demande de déclarer vos possibles interactions avec des pays sous embargo ? Vous avez dû constituer un registre de vos traitements de données ? Toutes ses obligations relèvent de la compliance. Mais qu’est-ce que c’est que la compliance ? Cet anglicisme, parfois traduit par le mot « conformité », peut être défini comme : le « mode d’emploi de la loi ».

Par Cécilia Fellouse

En effet, la compliance est une méthodologie qui vient donner les moyens aux sociétés et aux individus de respecter en pratique leurs obligations juridiques.

Si l’on devait faire un parallèle avec la circulation routière, le Code de la Route (la loi) vient poser les principes juridiques alors que la signalisation, les feux, les marquages au sol (la compliance) assistent l’usager dans le respect de la règle.

En France, la loi Sapin 2 du 9 décembre 2016 est bien connue pour avoir imposé aux dirigeants de sociétés de plus de 500 salariés et plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires l’obligation de déployer un programme de lutte contre la corruption.

Elle constitue un parfait exemple de ce qu’est la compliance. En effet, la corruption, en elle-même, est prohibée et sanctionnée par le Code Pénal depuis 1810. La loi Sapin 2, elle, vient lister les outils qui doivent être concrètement mis en place afin de prévenir, détecter, et enfin remédier à la corruption.

Ces outils, tous typiques des programmes de conformité, sont : une cartographie des risques, un code de conduite anticorruption, un système d’alerte, des formations pour les personnes exposées, un système d’évaluation des tiers, des contrôles spécifiques…

Classiquement, les domaines du droit qui font l’objet de règles de compliance sont les suivants :

  • la lutte contre la corruption,
  • la protection de la libre concurrence,
  • la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme,
  • le respect des programmes de sanctions internationales et embargo,
  • la protection des données,
  • la protection des droits humains.

Que faire alors face à toutes ses règles et face aux demandes de plus en plus fréquentes, précises et techniques venant de votre écosystème ?

Il convient, évidemment, tout d’abord de faire le tri entre les obligations qui sont les vôtres d’un point de vue légal (par exemple certaines dispositions de la loi Sapin 2 s’appliquent à toutes sociétés privées et collectivités publiques de plus de 50 salariés) et celles qui viennent de vos partenaires d’affaires (ex. vous n’entrez pas dans les seuils de la loi Sapin 2 mais recevez de plus en plus de questionnaires avec demande de documentation de la part de vos donneurs d’ordres).

En toute hypothèses, les grands principes sont les mêmes. Nous pouvons en identifier deux ici :

1. La compliance est une approche pragmatique et opérationnelle.

Première conséquence de ce premier principe.

Les outils et mesures instaurés en interne doivent être adaptés à la société, ses activités et ses risques. C’est cette approche par les risques qui gouverne la stratégie compliance de toute société, quelle que soit sa taille.

Deuxième conséquence de ce premier principe.

Les règles de compliance doivent être, le plus possible, intégrées à l’existant. Il y a le plus souvent dans les entreprises beaucoup de très bonnes pratiques déjà en place ; utilisons-les ! Par exemple, vous faites déjà une vérification de solvabilité de vos partenaires d’affaires ? Certains prestataires de solution offrent également des vérifications sur l’intégrité de ces derniers.

Le fait d’intégrer des éléments de sécurisation compliance dans les systèmes existants est plus efficace et plus facile à mettre en œuvre.

Troisième conséquence de ce premier principe.

Les règles que l’on pose en interne doivent être appliquées en pratique. La situation à éviter est celle où l’on impose des règles, on clame des valeurs et des principes et que ces derniers n’aient pas de réalité. Ce type de situation comporte des dangers pour les entreprises vis-à-vis de leurs salariés, actionnaires, clients et de la société civile.

2. La compliance est au service de votre stratégie

Certes, l’existence de programmes de conformité va venir rassurer vos donneurs d’ordre, donner le ton vis-à-vis de vos fournisseurs, vous permettre de remporter des appels d’offres et répondre aux attentes de vos actionnaires ou acquéreurs potentiels.

Au-delà des chartes éthiques, des codes de conduite, des questionnaires et des modules de formation, l’intégrité dans la conduite des affaires doit s’intégrer à votre stratégie d’entreprise. Par exemple, une analyse des pays dans lesquels vous êtes implantés peut révéler que les pays qui représentent pour votre société les plus grands risques de corruption sont également ceux où les délais de paiement voire la solvabilité de vos partenaires sont les plus mauvais.

Une compliance sans culture de l’intégrité s’essouffle. A l’heure de la recherche de la preuve de l’efficacité des programmes de conformité, il importe que tout effort de compliance qu’il soit petit ou grand, soit soutenu par cette culture d’entreprise.

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