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80 avions Rafale – Le contrat record de l’industrie militaire française

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La nouvelle est historique ! Comme un pied de nez à la sinistre affaire des sous-marins australiens, l’industrie militaire française signe le plus gros contrat de son histoire avec la commande par les Emirats Arabes Unis de 80 avions Rafale pour montant d’environ 14 milliards d’euros sans les armements. C’est du jamais-vu pour Dassault, le fleuron de notre aviation, qui collectionne les succès à l’export depuis quelques années et dont l’action a bondi de 9% à la suite de cette annonce. Les Emirats ont également commandé 12 hélicoptères de combat Caracal.

Par Franck Boccara

La signature de ce contrat historique avec les Émirats arabes unis (EAU) était attendue et elle s’est belle et bien concrétisée avec la vente de 80 avions Rafales. C’est la plus grosse commande à l’international pour l’avion de chasse français depuis son entrée en service en 2004.

A la suite de l’annonce de cette vente record, le président français n’a pas manqué de souligner son aspect historique en précisant que c’était « le plus gros contrat à composante militaire de l’histoire » . « Cet engagement français dans la région, cette coopération active dans la lutte contre le terrorisme, les positions claires que nous avons prises font que nous avons accru notre proximité avec les Émirats arabes unis. Et dans un moment où ils se sont sans doute posé plus de questions sur d’autres partenaires historiques, je pense que cela renforce la position de la France ».

Le ministère des armées parle d’un contrat d’environ 14 milliards d’euros pour ces 80 avions Rafale. Une somme record dans l’histoire de l’industrie militaire française, et même dans l’industrie française tout secteurs confondus. On peut d’ailleurs ajouter à ce montant la commande pour un milliard d’euros de 12 hélicoptères de combat Caracal (H225M) conçus par Airbus Helicopters à Marignane, et de 2 milliards d’armements pour MBDA.

Le résultat de longues tractations

La nouvelle est excellente pour les nombreuses PME et ETI sous-traitantes de ces grands groupes puisque ces 80 avions Rafale seront construits en France, ainsi que les hélicoptères et les armements associés.
Emmanuel Macron a évoqué la « longue relation » entre la France et les Emirats Arabes Unis » qui « s’est intensifiée ces dernières années dans la lutte contre le terrorisme et les efforts pour stabiliser la région. Tout cela a accéléré des discussions que nous avions depuis parfois longtemps et a permis de conclure une série d’accords sur le plan militaire », précise-t-il.

Florence Parly, la ministre des Armées, se réjouit de son côté des retombées pour l’industrie française et évoque un an et demi de négociations intenses pour cette commande record. D’autres contrats et accords de coopérations dans le domaine de l’énergie ont également été signés par les champions français du secteur – Engie, TotalEnergies ou TechnipEnergies.

Un partenariat géopolitique fort

« Outre la présence de trois bases militaires françaises sur le territoire émirien, cette confiance mutuelle (entre la France et les Émirats) se traduit par l’acquisition de 80 avions Rafale, 12 hélicoptères Caracal, et d’éléments associés. Il s’agit d’un aboutissement majeur du partenariat stratégique entre les deux pays », a déclaré la présidence française dans un communiqué venant marquer l’ampleur de ces relations commerciales.

Les Émirats Arabes Unies était déjà le cinquième plus gros client de l’industrie de défense française entre 2011 et 2020 avec 4,7 milliards d’euros de prises de commandes, selon le rapport au Parlement sur les exportations d’armement de la France.

Derrière la France, c’est aussi le groupe Dassault qui entretient un partenariat de longue date avec les Emirats. En effet, Dassault avait offert ses Mirage 5 aux nouveaux émirats dès leur création puis a équipé le pays en Mirage 2000 dans les années 80, qui seront par la suite modernisés par le groupe.

Les Emirats (à l’image de la Grèce ou de l’Inde) sont des pays à « double source », c’est à dire qu’ils choisissent deux modèles de pays différents pour s’assurer une certaine indépendance et varier leurs partenariats diplomatiques. Pour les Emirats, il est possible que la réticence de Joe Biden à leur livrer des F-35 ait pu jouer en faveur de la France. En effet, les USA se refusaient jusqu’à présent à leur fournir une version aussi évoluée de leur chasseur que celle vendue à Israël, leur premier partenaire militaire dans le région. Cette victoire commerciale française n’est finalement qu’un juste retour des choses entre les Etats-Unis et la France après l’affaire des sous-marins australiens.


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Le silence organisationnel fragilise l’entreprise
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Quand la cohésion étouffe la lucidité

En 1961, l’administration Kennedy valide unanimement le plan d’invasion de la Baie des Cochons. L’opération sera un fiasco. Le psychologue Irving Janis analysera cet épisode et introduira le concept de pensée de groupe : lorsque la loyauté envers le leader et le souci d’harmonie priment sur l’analyse critique, les objections s’effacent. Trois conditions favorisent ce phénomène :
  • un leader respecté, dont le statut inhibe involontairement la contradiction ;
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Plus un dirigeant est légitime, plus il doit s’interroger sur le silence qu’il produit. Le statut protège. Il intimide aussi.

Quand le groupe fait taire l’individu

Dans les années 1950, Solomon Asch démontre expérimentalement la puissance du conformisme. Placés face à un groupe qui donne de mauvaises réponses, 75 % des participants renoncent au moins une fois à exprimer leur jugement, soit pour préserver leur appartenance (influence normative), soit parce que l’accord général ébranle leur propre certitude (influence informative). En entreprise, le mécanisme est identique. Même lorsque le manager encourage la parole, la crainte d’être isolé ou perçu comme déviant par ses collègues peut suffire à déclencher l’autocensure. L’expression d’une idée ne dépend pas seulement d’une autorisation hiérarchique, elle dépend aussi d’un climat collectif.

La sécurité psychologique comme levier stratégique

Les travaux d’Amy Edmondson dans les années 1990 apportent un éclairage décisif. Les équipes à forte performance ne sont pas celles qui commettent le moins d’erreurs, mais celles où l’on peut en parler sans crainte. Elle nomme cette condition la sécurité psychologique : la conviction partagée que l’on peut s’exprimer sans risquer humiliation ou sanction. Quatre leviers structurants émergent de ses recherches :
  • normaliser l’erreur comme source d’apprentissage ;
  • encourager un feedback constructif et régulier ;
  • désacraliser le statut par des espaces de dialogue moins hiérarchiques ;
  • valoriser publiquement la prise de risque.
La liberté d’expression ne relève donc pas d’un slogan culturel. Elle dépend d’un cadre explicite et de pratiques concrètes instauré par l’encadrement.

Des valeurs qui autorisent, des rituels qui protègent

Certaines entreprises ont transformé ces principes en dispositifs structurés. Afin d’incarner sa valeur « « Les leaders ont le devoir de remettre en question les décisions lorsqu’ils ne sont pas d’accord, même si cela n’est pas toujours facile, et ce, dans le respect de leur interlocuteur », Amazon a formalisé le rituel « Disagree and Commit » : avant toute décision majeure, l’expression du désaccord est obligatoire. Chacun doit argumenter contre la proposition, y compris s’il y est favorable. Une fois la décision prise, l’engagement devient collectif. Le débat est protégé. Les décisions sont trois fois plus rapides que la moyenne et les projets ont été diminués de moitié car jugés inutiles suite aux débats Pour que sa valeur « Fail, learn, succeed » ne soit pas qu’une déclaration d’intention, Blablacar a instauré un rituel intitulé « Fail of the Month » pendant lequel les équipes partagent les échecs vécus ainsi que les leçons qu’elles ont apprises. Les managers accordent autant d’importance à un échec bien valorisé qu’à une réussite. Ces deux pratiques ont un point commun : elles transforment un acte potentiellement risqué en comportement attendu. Car une culture de la parole ne se décrète pas. Elle s’autorise par des valeurs explicites — qui légitiment le désaccord — et se consolide par des rituels qui sécurisent ceux qui parlent. La pensée de groupe et la pression sociale ne sont pas des dysfonctionnements exceptionnels. Elles sont des dynamiques humaines normales. La question n’est donc pas : « Pourquoi mes équipes ne parlent-elles pas ? » Mais plutôt : « Que dois-je mettre en place pour qu’elles se sentent protégées quand elle le font» ? Car, dans un monde incertain, le véritable risque n’est pas le conflit. C’est le silence.  
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