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Gestion du poste clients : Fintech ou Factor ?

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Chaque dirigeant le sait, l’enjeu principal des PME et ETI reste le cash via la réduction des délais de paiement. Il faut savoir qu’en France, l’actif client représente 40% des actifs d’une entreprise, soit 650 milliards d’euros. En effet, 25% des dépôts de bilan sont dus à un impayé client et le poste clients reste encore le parent pauvre de la finance en France. Les solutions qui s’offrent naturellement à nos entreprises pour y faire face sont le Factor traditionnel et les plus récentes Fintechs. Faisons ensemble un petit tour d’horizon de leurs services.

Par Franck Boccara

Les Fintechs raffraichissent la gestion du poste clients

L’expression FinTech composée des termes « finance » et « technologie » désigne une start-up innovante qui se sert de la technologie pour commercialiser des services financiers et bancaires. Les FinTech se multiplient dans tous les secteurs et notamment dans celui du financement des entreprises. Elles offrent un moyen simple et efficace pour répondre aux besoins de trésorerie en valorisant le poste clients, grâce a ses différents outils qui peuvent réduire jusqu’à 5 jours sur les délais de paiement la première année. Cela représente des montants de trésorerie vitaux pour une PME ou une ETI.

L’assurance crédit qui reste la solution indispensable a bien été integrée par la Fintech qui simplifie le pilotage de ces assurances grace à l’Intelligence artificielle et des outils comme le cloud computing, le big data ou encore le scoring financier qui permet de noter ses clients à titre préventif.

Mais le point fort des Fintech tient dans leur réactivité et leur agilité car les fonds sont généralement mis à disposition dans la journée, contre plusieurs jours avec un factor traditionnel. De plus, il est possible de savoir à l’avance combien chaque créance cédée va coûter et ainsi de bénéficier d’une très grande souplesse dans le choix des factures remises contrairement aux factors qui demandaient au départ qu’on leur céde la totalité du portefeuille client ou au moins, la totalité des créances d’un même client. Un modèle trop rigide qui laisse peu de place à l’agilité nécessaire pour s’adapter à la réalité du marché et à la variation des besoins en fonds de roulement. 

Désireuses de se démarquer des factors traditionnels, les Fintechs poursuivent leurs efforts afin d’accélérer encore davantage les processus d’octroi de financement et sont ainsi plus compétitives que les factors traditionnels sur les solutions d’affacturage digitales.

Les Factors restent les maitres du jeu et s’adaptent

L’affacturage reste malgré tout le premier moyen de financement court terme en maintenant depuis plusieurs années une forte croissance de son activité et malgré les nouveaux acteurs qui émergent sur ce marché, les factors traditionnels arrivent à tirer leur épingle du jeu grâce à leurs tarifs qui, sur les produits d’affacturages classiques, restent les plus compétitifs. En effet la commission d’affacturage des factors, accompagnée par une prestation d’assurance crédit coûte moins de 0,3 % du montant de la créance cédée. A comparaison, le coût de la cession de ses créances aux Fintechs est généralement 0,5 % plus élevé que celui d’un factor traditionnel.

De surcroit, pour faire face à l’arrivée de ces nouveaux entrants sur leur marché et à l’évolution de la demande des entreprises en termes de réactivité, les factors historiques poursuivent leur transformation numérique et proposent de nouvelles solutions « digitales » qui leur permettent de réagir à cette nouvelle concurrence ainsi qu’à l’augmentation constante du volume des factures qui leur sont confiées chaque année.

Le financement à la facture et la baisse des délais de mises à disposition des fonds, qui restaient l’apanage des seules Fintechs, ont également été intégrés aux services offerts par les factors. Les entreprises peuvent ainsi savoir si elles sont éligibles à l’affacturage en quelques millisecondes.

Pour conclure, il faut souligner que cette effervescence sur le marché du financement à court terme est réellement profitable à toute les tailles d’entreprises dont les besoins de trésorerie sont souvent différents. C’est donc après avoir analysé leurs besoins spécifiques que chaque entreprise trouvera le bon prestataire car il est clair qu’aujourd’hui elles n’ont que l’embarras du choix.

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Le silence organisationnel fragilise l’entreprise
Vous encouragez vos équipes à s’exprimer, vous répétez que toutes les idées sont les bienvenues, vous affirmez que l’innovation naît du débat… Et pourtant, les désaccords sont rares. Les idées audacieuses aussi. Le silence est souvent interprété comme un signe d’attention, mais il peut aussi être le symptôme d’une inhibition collective. Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Selon une étude du BCG (2023), 92 % des PDG français considèrent la liberté d’expression comme un levier de performance, mais 63 % reconnaissent ne pas savoir comment la favoriser concrètement. Dans le même temps, une enquête Gallup (2025) révèle que 38 % des salariés ont déjà renoncé à partager une idée par peur d’être jugés. Le paradoxe est clair : l’intention existe, mais la parole ne circule pas. Il serait confortable d’y voir un problème de courage individuel ou de compétence managériale. La réalité est plus subtile. Le silence organisationnel s’enracine dans des mécanismes puissants de psychologie sociale.

Quand la cohésion étouffe la lucidité

En 1961, l’administration Kennedy valide unanimement le plan d’invasion de la Baie des Cochons. L’opération sera un fiasco. Le psychologue Irving Janis analysera cet épisode et introduira le concept de pensée de groupe : lorsque la loyauté envers le leader et le souci d’harmonie priment sur l’analyse critique, les objections s’effacent. Trois conditions favorisent ce phénomène :
  • un leader respecté, dont le statut inhibe involontairement la contradiction ;
  • une forte cohésion, qui rend le désaccord socialement coûteux ;
  • un contexte de pression ou d’urgence, qui réduit la prise de recul.
Plus un dirigeant est légitime, plus il doit s’interroger sur le silence qu’il produit. Le statut protège. Il intimide aussi.

Quand le groupe fait taire l’individu

Dans les années 1950, Solomon Asch démontre expérimentalement la puissance du conformisme. Placés face à un groupe qui donne de mauvaises réponses, 75 % des participants renoncent au moins une fois à exprimer leur jugement, soit pour préserver leur appartenance (influence normative), soit parce que l’accord général ébranle leur propre certitude (influence informative). En entreprise, le mécanisme est identique. Même lorsque le manager encourage la parole, la crainte d’être isolé ou perçu comme déviant par ses collègues peut suffire à déclencher l’autocensure. L’expression d’une idée ne dépend pas seulement d’une autorisation hiérarchique, elle dépend aussi d’un climat collectif.

La sécurité psychologique comme levier stratégique

Les travaux d’Amy Edmondson dans les années 1990 apportent un éclairage décisif. Les équipes à forte performance ne sont pas celles qui commettent le moins d’erreurs, mais celles où l’on peut en parler sans crainte. Elle nomme cette condition la sécurité psychologique : la conviction partagée que l’on peut s’exprimer sans risquer humiliation ou sanction. Quatre leviers structurants émergent de ses recherches :
  • normaliser l’erreur comme source d’apprentissage ;
  • encourager un feedback constructif et régulier ;
  • désacraliser le statut par des espaces de dialogue moins hiérarchiques ;
  • valoriser publiquement la prise de risque.
La liberté d’expression ne relève donc pas d’un slogan culturel. Elle dépend d’un cadre explicite et de pratiques concrètes instauré par l’encadrement.

Des valeurs qui autorisent, des rituels qui protègent

Certaines entreprises ont transformé ces principes en dispositifs structurés. Afin d’incarner sa valeur « « Les leaders ont le devoir de remettre en question les décisions lorsqu’ils ne sont pas d’accord, même si cela n’est pas toujours facile, et ce, dans le respect de leur interlocuteur », Amazon a formalisé le rituel « Disagree and Commit » : avant toute décision majeure, l’expression du désaccord est obligatoire. Chacun doit argumenter contre la proposition, y compris s’il y est favorable. Une fois la décision prise, l’engagement devient collectif. Le débat est protégé. Les décisions sont trois fois plus rapides que la moyenne et les projets ont été diminués de moitié car jugés inutiles suite aux débats Pour que sa valeur « Fail, learn, succeed » ne soit pas qu’une déclaration d’intention, Blablacar a instauré un rituel intitulé « Fail of the Month » pendant lequel les équipes partagent les échecs vécus ainsi que les leçons qu’elles ont apprises. Les managers accordent autant d’importance à un échec bien valorisé qu’à une réussite. Ces deux pratiques ont un point commun : elles transforment un acte potentiellement risqué en comportement attendu. Car une culture de la parole ne se décrète pas. Elle s’autorise par des valeurs explicites — qui légitiment le désaccord — et se consolide par des rituels qui sécurisent ceux qui parlent. La pensée de groupe et la pression sociale ne sont pas des dysfonctionnements exceptionnels. Elles sont des dynamiques humaines normales. La question n’est donc pas : « Pourquoi mes équipes ne parlent-elles pas ? » Mais plutôt : « Que dois-je mettre en place pour qu’elles se sentent protégées quand elle le font» ? Car, dans un monde incertain, le véritable risque n’est pas le conflit. C’est le silence.  
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