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Lettre de l’ambassade américaine : un dilemme pour les PME et ETI

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Lettre de l’ambassade américaine : un dilemme pour les PME et ETI

En mars 2025, une lettre de l’ambassade américaine a été envoyé à plusieurs entreprises françaises, leur demandant de renoncer à leurs programmes de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) si elles souhaitent continuer à collaborer avec l’État fédéral américain. Cette démarche s’inscrit dans un contexte politique et économique où les relations transatlantiques sont déjà marquées par des tensions. Pour les PME et ETI françaises, cette exigence pose un dilemme complexe, tant du point de vue des affaires que des valeurs.

Par Franck Boccara

Le contexte de la politique américaine

La lettre de l’ambassade américaine s’inscrit dans un cadre plus large qui a émergé sous l’administration de Donald Trump et s’est poursuivi avec l’actuelle administration républicaine. Un décret signé en 2020 interdisait aux agences gouvernementales américaines et à leurs partenaires contractuels de mener des formations ou d’implémenter des programmes liés à la diversité, l’équité et l’inclusion. Les programmes DEI, qui visent à promouvoir l’égalité des chances et à lutter contre la discrimination raciale, de genre et autres, sont perçus par certains comme une menace à la liberté individuelle ou comme une politique de discrimination inversée.

Si ce décret avait initialement visé les agences fédérales, son impact s’est progressivement étendu à leurs sous-traitants, incitant certaines entreprises américaines à revoir leurs politiques internes. L’ambassade des États-Unis a ainsi adressé une lettre aux entreprises françaises qui collaborent avec l’État fédéral, les pressant de se conformer à cette politique sous peine de perdre leurs contrats.

La réaction des autorités françaises

La réaction des autorités françaises à la lettre de l’ambassade américaine a été immédiate et ferme. Le président du Medef, Patrick Martin, a qualifié cette initiative d’« inadmissible » et a exprimé son opposition à l’idée que les États-Unis imposent leurs valeurs à des entreprises opérant en Europe. « Nous ne pouvons pas accepter que des entreprises françaises soient contraintes de modifier leurs politiques internes pour satisfaire à des exigences étrangères qui entrent en contradiction avec nos principes d’égalité et de non-discrimination », a-t-il déclaré.

Le gouvernement français, par l’intermédiaire du ministère du Commerce extérieur, a également dénoncé cette ingérence. « Ces pressions extérieures sont inacceptables. Nous défendons fermement la diversité, l’inclusion et l’égalité des chances », a affirmé un porte-parole. En France, les politiques DEI font partie d’une législation progressive qui vise à lutter contre toutes les formes de discrimination et à favoriser l’inclusion dans le milieu du travail.

États-Unis : l'ambassade américaine envoie à des entreprises françaises une  lettre les mettant en garde contre la discrimination positive : Actualités  - Orange

Les PME et ETI françaises face à un Dilemme

Les PME et ETI françaises, qui constituent l’ossature de l’économie française, se retrouvent au cœur de cette controverse. D’un côté, elles sont souvent dépendantes de leurs relations commerciales avec des partenaires américains, notamment dans des secteurs stratégiques tels que la technologie, la défense ou les services financiers. De l’autre, elles doivent respecter les lois et normes françaises, qui favorisent l’inclusion et l’égalité des chances.

L’exigence américaine de supprimer les programmes DEI met ces entreprises dans une position inconfortable. En effet, se conformer à la demande des États-Unis pourrait signifier une violation de la législation française sur l’égalité, ce qui pourrait entraîner des conséquences juridiques et réputationnelles. À l’inverse, ne pas se conformer aux exigences américaines pourrait entraîner la perte de contrats précieux et la remise en question de leur compétitivité sur le marché international.

Pour une PME ou une ETI française, la situation est d’autant plus compliquée que ces entreprises n’ont pas toujours les ressources nécessaires pour naviguer dans un environnement international complexe. Nombre d’entre elles dépendent de l’accès aux marchés américains pour leur croissance et leur développement. La question se pose donc de savoir si elles sont prêtes à risquer cette relation pour préserver leurs valeurs et leur engagement en matière de diversité et d’inclusion.

L’impact sur la gouvernance d’entreprise

L’un des impacts les plus significatifs de cette pression sur les PME et ETI françaises pourrait être la remise en cause de leurs pratiques de gouvernance. De nombreuses entreprises françaises, grandes ou petites, ont compris que la diversité et l’inclusion ne sont pas seulement des valeurs morales, mais des facteurs stratégiques qui influencent la performance et la compétitivité à long terme. Des études ont d’ailleurs montré que des équipes diverses sont souvent plus innovantes et mieux à même de prendre des décisions stratégiques efficaces.

Les programmes DEI ne sont pas seulement axés sur la lutte contre la discrimination, mais aussi sur la création de conditions favorables à l’épanouissement de talents issus de différents horizons. Dans ce contexte, la remise en question de ces programmes par des pressions extérieures pourrait nuire à l’image des entreprises françaises en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE), un domaine devenu clé pour attirer les investisseurs et les talents.

Pour les PME et ETI françaises, qui sont parfois en avance sur les grandes entreprises en termes de politiques inclusives, cette situation pourrait également remettre en cause des initiatives de long terme en faveur de la parité homme-femme ou de l’inclusion des personnes handicapées, par exemple.

L’équilibre délicat entre les valeurs et Les obligations commerciales

Face à cette pression, la question que se posent les dirigeants des PME et ETI françaises est simple : faut-il sacrifier des valeurs fondamentales pour préserver des contrats importants avec des partenaires américains ou maintenir une politique d’inclusion en conformité avec les normes françaises ?

La réponse n’est pas simple. D’un côté, certaines entreprises estiment que se plier aux exigences américaines pourrait être une condition sine qua non pour accéder à des marchés stratégiques. D’autres considèrent que se conformer à des exigences étrangères sur des sujets aussi sensibles que la diversité pourrait affaiblir leur position en tant qu’acteurs responsables, respectueux des valeurs de la République française.

L’un des arguments avancés par les entreprises qui choisissent de maintenir leurs programmes DEI est que la diversité ne devrait pas être une question de compromis commercial. Pour elles, la diversité n’est pas une question de convenance, mais un impératif moral et stratégique. Elles soulignent que la compétitivité sur le long terme est favorisée par un environnement de travail inclusif qui respecte les principes d’égalité.

Vers une redéfinition des relations commerciales transatlantiques

Les tensions suscitées par la lettre de l’ambassade américaine mettent en lumière l’écart croissant entre les valeurs promues par les gouvernements européens, et en particulier français, et celles de certaines administrations américaines. Si les grandes entreprises peuvent avoir les moyens de se conformer à des normes internationales variées, les PME et ETI françaises, souvent plus vulnérables, se retrouvent prises dans un dilemme complexe. Entre obligations commerciales et valeurs fondamentales, ces entreprises devront faire preuve d’ingéniosité pour naviguer dans un environnement international de plus en plus polarisé.

Il est à espérer que ce débat conduira à une réflexion plus large sur la manière dont les relations économiques internationales peuvent être harmonisées, sans sacrifier les valeurs sociales et humaines. Dans un monde de plus en plus globalisé, la question de la diversité, de l’équité et de l’inclusion ne saurait être un simple enjeu de politique intérieure. Elle est l’affaire de tous, et les entreprises françaises devront continuer à jouer un rôle de leader dans cette transformation, même face à la pression croissante des acteurs internationaux.

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Comprendre le concept
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Ces trois dimensions interagissent : une procédure perçue comme juste peut compenser une déception sur le plan distributif, tandis qu’un manque de considération relationnelle peut annuler les effets d’une récompense pourtant équitable.
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De la justice procédurale à la coresponsabilité
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Des organisations comme Airbus, qui a instauré des cercles de décision transverses pour valider les projets stratégiques, ou Crédit Agricole, qui fait participer les collaborateurs aux décisions de répartition des primes collectives, illustrent cette logique de coresponsabilité où la transparence renforce la confiance.
Exemples de pratiques inspirantes
  • Michelin a introduit un système de feedbacks croisés où les décisions de promotion intègrent non seulement les résultats mais aussi la perception d’équité par les pairs.
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Le mythe du bouclier juridique

Vous avez créé une société. Elle a sa propre personnalité juridique. Vous avez donc, quelque part, intégré l’idée que votre patrimoine personnel et votre responsabilité individuelle sont à l’abri derrière elle. C’est vrai. La plupart du temps. Ce n’est pas toujours vrai. La frontière entre l’entreprise et son dirigeant est plus poreuse qu’on ne l’imagine — et elle se franchit plus facilement qu’on ne le croit, dans des situations que l’on n’a pas anticipées. Une décision prise dans l’urgence. Un contrat signé sans avoir mesuré une clause. Une délégation de pouvoirs jamais formalisée. Des obligations sociales ou fiscales que l’on pensait couvertes. Une faille de sécurité informatique qui laisse fuiter les données de vos clients. Aucun de ces événements n’était dans votre agenda ce matin. Certains peuvent pourtant engager votre responsabilité civile, fiscale et (dans des cas plus rares mais réels) pénale. Le droit ne sanctionne pas l’erreur de gestion ordinaire. Il ne pénalise pas l’ambition, le risque assumé, la décision courageuse qui ne produit pas les résultats escomptés. Mais il sanctionne la négligence caractérisée. La faute détachable. Le manquement délibéré. L’absence de mesures raisonnables là où elles s’imposaient. Et la nuance entre les deux, cette ligne fine entre le risque d’entreprise et la faute de gestion, se joue souvent dans des détails que vous n’avez ni le temps, ni la formation pour surveiller en permanence.

Ce que votre avocat externe ne peut pas faire

Vous avez un excellent avocat. Peut-être même plusieurs. Vous avez un expert-comptable rigoureux. Ils sont indispensables. Et ils ne suffisent pas. Votre avocat externe intervient quand vous l’appelez. Il traite le dossier que vous lui soumettez. Il ne lit pas le contrat commercial que votre directeur commercial vient de parapher un vendredi soir. Il n’est pas dans la salle quand vous discutez des termes d’un partenariat stratégique. Il ne voit pas la clause d’exclusivité qui va vous poser un problème dans dix-huit mois. Votre expert-comptable regarde dans le rétroviseur. C’est son rôle, et il le fait bien. Mais le risque juridique, lui, se construit en temps réel dans chaque contrat, chaque engagement, chaque décision qui engage l’entreprise. L’angle mort existe précisément là, dans l’espace entre ce que vous décidez et ce que vos conseils externes voient.

Compliance : le sujet que vous pensez ne pas vous concerner

C’est l’erreur la plus répandue et l’une des plus coûteuses. La compliance est longtemps restée associée aux grandes entreprises cotées, aux banques, aux groupes internationaux soumis à des réglementations complexes. Beaucoup de dirigeants de PME et d’ETI ont donc intégré, parfois sans le formuler, que ce sujet les dépassait ou ne les regardait pas directement. Cette époque est révolue. La loi Sapin II a étendu les obligations de prévention de la corruption à un périmètre bien plus large qu’on ne le croit. Si votre entreprise dépasse 500 salariés et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, vous êtes directement soumis à ses obligations les plus structurantes : cartographie des risques, code de conduite, dispositif d’alerte interne, procédures d’évaluation des tiers. Mais au-delà de ces seuils formels, la loi crée un environnement dans lequel vos clients grands comptes, vos partenaires, vos investisseurs attendent de vous une maturité compliance équivalente à la leur sous peine d’être écartés de leurs chaînes de valeur. Le RGPD n’est pas davantage réservé aux géants du numérique. Dès lors que vous collectez, traitez ou stockez des données personnelles et toute entreprise le fait, ne serait-ce qu’à travers sa gestion RH ou sa relation client, vous êtes soumis à ses exigences. Une violation de données mal gérée, une sous-traitance insuffisamment encadrée, une absence de registre de traitement : ce sont des risques réels, documentés, qui peuvent déboucher sur des sanctions de la CNIL et sur une mise en cause de la responsabilité du dirigeant. Le devoir de vigilance monte en puissance. Issu de la loi de 2017 pour les très grandes entreprises, il irrigue désormais progressivement les chaînes d’approvisionnement entières, y compris les fournisseurs et sous-traitants de taille intermédiaire qui travaillent avec des donneurs d’ordre soumis à cette obligation. Si vous êtes dans cette chaîne, vos pratiques en matière de droits humains, d’environnement et de gouvernance sociale sont scrutées par vos clients, et demain potentiellement par le juge. La directive européenne sur le reporting de durabilité (CSRD) étend progressivement ses obligations extra-financières à des entreprises de taille de plus en plus réduite. Selon votre calendrier d’application, la question n’est peut-être plus de savoir si vous y serez soumis, mais quand. La lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme (LCB-FT) concerne directement les secteurs de l’immobilier, du conseil, du juridique, de la finance — mais aussi toute entreprise qui opère dans des environnements à risque ou entretient des relations avec des partenaires étrangers dans des zones sensibles. Ce tableau n’est pas exhaustif. Il est suffisant pour poser une question simple : dans votre organisation, qui surveille ce périmètre en continu ?

La compliance mal comprise coûte deux fois

Première erreur : croire qu’on n’est pas concerné. Deuxième erreur presque aussi fréquente : traiter la compliance comme un exercice de production documentaire. Rédiger un code de conduite que personne ne lit. Cocher des cases pour satisfaire un audit. Déployer une formation annuelle oubliée le lendemain. Cette compliance-là ne protège pas. Elle crée une illusion de protection, ce qui est parfois plus dangereux que l’absence totale de dispositif, parce qu’elle endort la vigilance. Une compliance qui fonctionne est une compliance vivante : ancrée dans les processus réels de l’entreprise, comprise par les équipes, portée par le dirigeant lui-même, et capable d’évoluer au rythme des réglementations et des risques. Elle n’est pas une contrainte administrative. Elle est un actif stratégique, un signal envoyé à vos partenaires, vos investisseurs, vos clients et vos talents que votre organisation est sérieuse, durable et digne de confiance. Et dans un environnement où la réputation se construit sur des années et se détruit en quelques heures, cet actif vaut beaucoup.

Le directeur juridique et compliance : l’homme ou la femme qui pense à ce que vous n’avez pas le temps de penser

Un directeur juridique interne, souvent aussi porteur de la fonction compliance dans les organisations de taille intermédiaire, n’est pas un poste de contrôle. Ce n’est pas un frein à la décision. Ce n’est pas un juriste que l’on sort du placard quand un contentieux éclate ou qu’un auditeur se présente. C’est un co-pilote stratégique. Présent en amont. Formé à lire les risques là où ils se construisent, avant qu’ils ne se matérialisent. Concrètement, sa valeur se joue à chaque étape critique de votre développement : Quand vous négociez un contrat majeur, il identifie la clause qui semble anodine et qui ne l’est pas. Quand vous envisagez une acquisition, il structure l’opération pour protéger votre intérêt. Quand vous recrutez, quand vous restructurez, quand vous ouvrez un nouveau marché à l’international, il anticipe ce que vous ne voyez pas encore. Sur le terrain compliance, il cartographie vos risques réels — pas ceux d’un référentiel générique, mais ceux de votre secteur, de vos marchés, de votre chaîne de valeur. Il structure vos dispositifs d’alerte, forme vos équipes, évalue vos partenaires et tiers critiques, et maintient votre organisation en état de répondre à un contrôle ou à une crise sans improvisation. Il formalise vos délégations de pouvoirs. Il documente vos décisions sensibles. Il instaure une culture de conformité qui ne ralentit pas la croissance : elle la sécurise. Et quand vous hésitez sur une décision difficile parce que vous sentez qu’il y a un risque sans savoir le nommer, il est là. Pas pour vous dire non. Pour vous dire : voilà ce que vous exposez, voilà comment on le réduit, voilà comment on avance quand même. C’est cela, un bon directeur juridique et compliance. Pas le gardien du temple. Le partenaire de votre décision.

Les signaux que vous ne devriez pas ignorer

Vous n’avez peut-être pas encore de directeur juridique et compliance. Voici les questions qui méritent une réponse honnête. Vos délégations de pouvoirs ont-elles été rédigées et mises à jour ? Savez-vous précisément qui engage l’entreprise, sur quoi, jusqu’à quel montant ? Disposez-vous d’une cartographie des risques de corruption adaptée à votre activité réelle, pas d’un document générique, mais d’une analyse vivante de vos expositions ? Vos contrats avec les tiers critiques tels que les fournisseurs, distributeurs, agents ou partenaires ont-ils fait l’objet d’une évaluation compliance documentée ? Votre dispositif de traitement des données personnelles est-il à jour, testé, et piloté par quelqu’un qui en est responsable ? Vos équipes savent-elles concrètement quoi faire si elles détectent un comportement problématique, une tentative de corruption, une fuite de données, une alerte éthique ? Passez-vous personnellement du temps sur des sujets juridiques ou compliance que vous n’avez pas la formation pour traiter seul ? Si plusieurs de ces questions vous laissent sans réponse satisfaisante, la fonction juridique et compliance interne n’est plus une option de confort. C’est une décision stratégique que vous avez déjà trop tardé à prendre.

Recruter ce profil : une décision qui ne s’improvise pas

Un directeur juridique et compliance ne se recrute pas comme un responsable comptable ou un directeur commercial. Le profil est rare, la combinaison exigeante. Il faut une solidité juridique réelle, pas seulement un vernis. Une compréhension opérationnelle des enjeux compliance dans votre secteur. Une intelligence situationnelle qui lui permet de lire les équilibres de votre organisation. Une capacité à conseiller sans bloquer, à dire une vérité difficile sans perdre la confiance du dirigeant, et à incarner une exigence éthique sans verser dans la posture. Un profil trop technique sera déconnecté du business. Trop accommodant, il ne jouera pas son rôle. Mal aligné avec votre culture, il fera plus de dégâts qu’une fonction inexistante. Ce recrutement mérite un accompagnement singulier : un cabinet capable de comprendre votre réalité opérationnelle, de challenger votre besoin réel avant de chercher un candidat, et d’évaluer des compétences qui ne se lisent pas dans un CV.

Ce que vous protégez, en réalité : La continuité de votre entreprise et la protection de votre responsabilité personnelle

Recruter un directeur juridique et compliance, ce n’est pas dépenser. C’est investir dans la continuité de votre entreprise, dans la protection de votre responsabilité personnelle, dans la sécurité de vos décisions les plus critiques, dans la réputation que vous avez mis des années à construire. C’est vous donner le droit de prendre des risques, les bons risques, ceux qui font grandir. Parce que quelqu’un à vos côtés veille à ce que ces risques soient mesurés, documentés et maîtrisés. Les dirigeants qui ont franchi ce pas ne reviennent jamais en arrière. Pas parce que c’est obligatoire. Parce que ça change tout. BCP Partners accompagne les dirigeants dans le recrutement de leurs directeurs juridiques, compliance officers et secrétaires généraux. Nous intervenons là où la décision est sensible et où le choix du profil ne laisse pas de place à l’approximation. Notre expertise, vécue de l’intérieur de ces fonctions, nous permet de comprendre ce que vous cherchez, et souvent de challenger ce que vous pensez chercher. Si vous vous posez la question, c’est probablement le bon moment pour en parler. Réservez une heure pour me rencontrer BCP Partners Executive Search : Recrutement Directions Juridique & Fiscal, Éthique & Conformité, RSE, Gestion des risques, Finance, RH  Administrateurs Board Assessment : Évaluation de Conseil d’administration et ComEx / CoDir Retrouvez notre interview sur Business Inside pour Forbes et notre actualité ici
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