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La veille, première brique de l’intelligence économique

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La veille en intelligence économique

La veille, pilier de l’intelligence économique, offre aux décideurs une longueur d’avance en identifiant les signaux faibles. Elle leur permet ainsi d’anticiper leurs défis et leurs opportunités, et ce, quel que soit le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise.

Par David Malicorne et Alexandre Kahn

Diriger une entreprise c’est, à divers degrés, maîtriser son environnement. Le contrôle de l’information, qu’elle soit d’origine interne ou externe est primordial, ce qui fait de l’intelligence économique un guide dans sa capacité à décider.

La veille comme outil d’aide à la décision

Qu’elle soit économique ou concurrentielle, la veille consiste à surveiller, identifier et collecter des informations utiles pour son activité. Elle implique d’être en éveil sur un ou plusieurs sujets d’intérêt et d’être averti automatiquement lorsqu’une information utile surgit.

À l’inverse des études marketing analysant les actions passées, la veille se pose comme un outil offrant une information en continu.

Capable de s’intégrer dans une multitude de contextes et d’enjeux, elle est avant tout un support d’aide à la décision pour les dirigeants d’entreprise. Elle s’adresse aux entreprises de toutes les tailles – selon les mots de l’ancien directeur du renseignement au sein de la DGSE Alain Juillet, l’intelligence économique est adaptée à toute structure, « de la grande multinationale à la boulangerie du coin ».

La veille est donc un des maillons indispensables aux défis primordiaux des entreprises : innover, gérer le risque et optimiser ses ressources.

Innover, d’abord, via l’identification des nouvelles pratiques concurrentielles, des nouveaux modes de consommation ou des évolutions réglementaires.

Gérer le risque, ensuite, en demeurant informé de son environnement. Nouvel entrant sur le marché, percée technologique d’un concurrent existant, partenaire commercial accusé de pratiques illégales, changements soudains des besoins clients… La possibilité d’être informé en amont de l’évolution d’un risque, qu’il faudra avoir identifié au préalable, est une première étape pour adopter les changements stratégiques et demeurer compétitif.

Enfin, optimiser les ressources. Les PME et ETI en recherche d’économie peuvent identifier des avantages concurrentiels et ainsi conforter leur assise en investissant sur leurs points forts. Elles peuvent aussi orienter leur capital sur les domaines où elles sont en retard afin de rattraper celui-ci et se maintenir dans la course.

Si chacun peut être convaincu de l’utilité d’intégrer la veille à ses dispositifs, aujourd’hui retenons que 90 % des actions hostiles d’intelligence économique sont remportées, selon Nicolas Moinet, praticien-chercheur en intelligence économique…

Veiller, c’est maîtriser son environnement

En effet, prendre rapidement conscience d’une menace peut changer la donne. Ce fut par exemple le cas d’une entreprise canadienne, qui en 2021 a été confrontée à la concurrence déloyale d’un nouvel entrant. Ce fabricant de châssis porte-conteneurs voyait ses parts de marché fondre rapidement. Pour cause : un concurrent chinois pratiquant des prix cassés, à la faveur de subventions (illégales) de son gouvernement. En veillant les actualités de son marché, l’entreprise canadienne aurait pu identifier le développement de ce concurrent, y apporter une vigilance particulière en adaptant son dispositif de surveillance. De plus, une veille sur les tarifs pratiqués lui aurait permis de conclure rapidement à un dumping.

Outre la détection des menaces sur son marché intérieur, la connaissance des risques internationaux peut aussi s’avérer capitale. L’instabilité géopolitique a un impact direct sur bon nombre d’entreprises et la guerre en Ukraine en est l’exemple le plus significatif. Du jour au lendemain, l’approvisionnement nécessaire à la production de produits de tout type a été lourdement ralenti voire interrompu. Selon une étude du Conseil national des achats, 26% des entreprises françaises ont élaboré un plan d’achats spécifique en cas d’invasion de Taïwan par la Chine.

Face à ces aléas pouvant paraître lointains, l’usage de la veille permet aux entreprises d’être informées des actualités géopolitiques sur des zones distinctes. Ainsi elles peuvent identifier et se prévaloir des risques liés à leurs fournisseurs.

La veille naît de la stratégie

Avant d’évoquer les outils de veille, il est important de définir sa stratégie. Que l’on soit une PME, une ETI ou un grand groupe, la mise en place d’une veille nécessite en amont de se poser trois questions.

Tout d’abord, quels types d’informations je recherche ? Pour me développer, ai-je besoin d’informations spécifiques sur un sujet distinct ou ai-je principalement besoin de me tenir informé des actualités d’un domaine, d’un secteur ?

Ensuite, quelle est la temporalité de ma veille ? Ai-je besoin de veiller mon environnement sur un temps long, ou faut-il que je me focalise sur un sujet à forts enjeux pendant une période donnée ?

Enfin, quelles ressources humaines et financières puis-je y allouer ? En tant que chef d’entreprise, ai-je les moyens de mobiliser des forces vives à temps plein ou est-ce que ma veille doit être simple et capable d’alimenter mes équipes en informations ?

Une fois le cadre de la veille défini, vient la question des outils.

Qu’elles soient payantes, partiellement ou entièrement gratuites, les solutions ne manquent pas. Du côté des leaders du marché, on trouve des outils de veille automatisée capables de suivre une multitude de sources et de générer des newsletters concises et sur mesure. Ces solutions sont, néanmoins complexes à mettre en place et coûteuses. Mais il existe aujourd’hui un large éventail d’outils peu onéreux, facile à programmer et à utiliser, soi-même. À condition d’être un minimum initié aux méthodes et fonctionnalités de la veille.

S’entourer d’experts en veille est-il obligatoire ?

La veille, ce sont des méthodes, des pratiques, des outils. C’est aussi un état d’esprit : être curieux, rester attentif à ce qui se passe dans son environnement. L’exercice de la veille peut être directement pratiquée par le chef d’entreprise, qui dispose de ses propres sources d’informations, notamment par le réseau ou son expertise sectorielle.

Toutefois, les acteurs spécialisés offrent des modèles de veille qui s’adaptent à chaque secteur, modèle et budget. Ils possèdent des méthodologies et des savoir-faire permettant de concevoir des veilles exhaustives, à même d’identifier des signaux faibles dans des environnements complexes.

Recourir à des experts en veille offre ainsi la garantie de capter toute information clé.

Dans la grande famille de l’intelligence économique, la veille constitue la première brique. Elle permet de mettre en exergue les zones de risque et d’opportunité devant être identifiées en amont de toute action plus spécifique. Elle s’articule par exemple avec les exercices d’influence, de lobbying ou de due diligence qui s’en nourrissent

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Transparence salariale : vers la fin d’un tabou ?

La directive européenne sur la transparence des rémunérations impose aux entreprises de plus de 100 salariés — puis à celles de plus de 50 à moyen terme — de publier des informations détaillées sur les niveaux de rémunération par genre. Elle introduit également le droit pour chaque salarié de demander à connaître la rémunération moyenne, par sexe, pour les postes équivalents. Autrement dit, les entreprises ne pourront plus garder secrètes les différences de salaires, même si elles résultent d’éléments structurels ou historiques. Dans la culture managériale française, cette transparence reste jusqu’à présent largement taboue. Beaucoup de dirigeants, en particulier dans les PME et ETI, ont fondé leur politique salariale sur la flexibilité et la confiance, avec des marges d’ajustement laissées à l’appréciation du dirigeant. Le passage à une logique de transparence généralisée remet en question cette approche intuitive, au profit d’une gestion plus normée, plus formalisée, et potentiellement perçue comme plus rigide.

Risques de tensions internes et de démotivation

Le premier impact direct, et peut-être le plus délicat à gérer, sera humain. Rendre visible ce qui, jusqu’ici, ne l’était pas, risque de faire émerger des tensions au sein des équipes. Même si des écarts de salaires sont parfois justifiés par des différences de parcours, de responsabilités ou d’ancienneté, leur mise en lumière brutale pourrait générer incompréhensions, frustrations et remise en question du management. Pour les PME et ETI, où les équipes sont souvent réduites et les rapports humains plus directs, ces tensions peuvent avoir un effet disproportionné. Une perte de motivation, voire un départ de collaborateurs clés, peut très vite déséquilibrer une organisation à taille humaine. À cela s’ajoute la difficulté, pour les dirigeants, d’anticiper les réactions et de se préparer à justifier des situations qu’ils n’ont parfois jamais formalisées noir sur blanc.

Un facteur aggravant pour la concurrence entre entreprises

Autre enjeu de taille : la compétitivité. En imposant une transparence accrue, la directive européenne sur la transparence des rémunérations pourrait accentuer la concurrence salariale, tant au niveau national qu’international. Aujourd’hui, un dirigeant de PME peut composer avec son marché local, ses contraintes budgétaires et ses priorités internes. Demain, les niveaux de rémunération deviendront comparables, lisibles et donc comparés – par les salariés eux-mêmes, mais aussi par les recruteurs de grandes entreprises. Les PME et ETI, dont les marges de manœuvre financières sont souvent plus réduites, pourraient se retrouver sous pression pour aligner leurs grilles salariales sur celles de groupes plus puissants. Cela pourrait notamment nuire à leur attractivité sur certains profils techniques ou pénuriques, qui privilégieront les structures capables d’afficher des rémunérations plus généreuses, et désormais visibles.

Des réorganisations RH à anticiper

L’application de cette directive implique aussi un véritable chantier administratif et stratégique. Pour nombre de PME et ETI, cela signifiera d’abord se doter d’outils de pilotage et de reporting RH plus complets, voire de recruter des compétences spécifiques en la matière. Il faudra classer, comparer, expliquer, documenter… et surtout justifier. Les systèmes de classification des postes, rarement formalisés dans les structures de taille intermédiaire, deviendront une nécessité pour pouvoir répondre aux exigences légales et dialoguer avec les représentants du personnel. Il s’agira aussi de construire un discours cohérent et rassurant, à destination des salariés comme des partenaires sociaux. La pédagogie deviendra un outil managérial à part entière : expliquer les critères d’évolution, les logiques d’augmentation, les systèmes de bonus… autant d’éléments qui devront être structurés pour être compris et acceptés.

Une opportunité… à condition d’être bien préparé

Malgré les craintes légitimes, cette directive peut aussi être perçue comme une chance pour les PME et ETI qui sauront s’y adapter de manière proactive. Elle offre l’opportunité de moderniser les pratiques RH, de professionnaliser les outils de gestion des compétences, de renforcer la confiance interne par la clarté des règles du jeu. Elle permet aussi de se positionner comme un employeur engagé sur les sujets d’égalité professionnelle, ce qui peut devenir un levier d’attractivité pour les nouvelles générations, plus sensibles à la transparence et à l’équité. Mais pour transformer cette contrainte en levier, il faudra anticiper. Attendre la dernière minute reviendrait à subir l’obligation sans pouvoir la maîtriser. Il s’agit dès à présent de faire un état des lieux, de se former, de consulter ses instances, de communiquer progressivement pour habituer les équipes à cette évolution. Et surtout, d’ajuster les pratiques existantes avant que la transparence ne les mette crûment en lumière.

Une directive à ne pas sous-estimer

En apparence technique, cette directive européenne sur la transparence salariale porte en réalité une transformation profonde de la culture managériale en entreprise. Pour les PME et ETI françaises, elle soulève des enjeux sensibles : maintien de la cohésion interne, équilibre économique, attractivité RH, conformité juridique. À l’heure où ces entreprises sont déjà confrontées à des défis multiples – transition écologique, numérisation, inflation des coûts – cette nouvelle exigence pourrait apparaître comme une charge de plus. Mais elle peut aussi devenir un révélateur de maturité organisationnelle. Les dirigeants qui choisiront de s’en emparer dès maintenant pourront non seulement éviter les risques, mais surtout renforcer leur légitimité, leur image et leur performance sociale. À condition, bien sûr, de ne pas attendre 2026 pour agir.
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