Personnalisation des modes de travail : réinventer l’entreprise, un collaborateur à la fois

22 septembre 2025

Ces dernières années, les modes de travail ont considérablement évolué. Le télétravail, le travail hybride, le travail à distance ou encore le travail sur site se sont progressivement imposés, remodelant les habitudes professionnelles des collaborateurs et les stratégies organisationnelles des entreprises. Si cette diversité offre des opportunités inédites, elle met aussi en lumière un besoin crucial qui est celui de la personnalisation des modes de travail en fonction des profils, des besoins et des aspirations des employés.

Par Franck Boccara

Dans un monde marqué par la transformation numérique, des attentes accrues en matière de qualité de vie au travail (QVT) et des enjeux de compétitivité, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’une approche uniforme. La personnalisation devient un levier stratégique pour renforcer l’engagement des collaborateurs, favoriser leur bien-être et optimiser leur performance.

Une mutation profonde des modes de travail

L’évolution des modes de travail s’est accélérée avec la crise sanitaire de 2020. Avant cette période, le télétravail concernait une minorité d’employés, principalement dans les secteurs technologiques ou les métiers créatifs. La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à adopter rapidement le travail à distance. Ce bouleversement, bien que temporaire dans certains cas, a durablement modifié les attentes des collaborateurs.

Aujourd’hui, les modèles hybrides – alternant télétravail et présence sur site – sont devenus la norme pour de nombreuses organisations. Selon une étude menée par McKinsey en 2023, plus de 50 % des employés considèrent le travail hybride comme un critère essentiel dans le choix de leur employeur. Les avantages sont clairs : flexibilité accrue, réduction des temps de transport, et meilleure conciliation entre vie professionnelle et personnelle. Cependant, ces évolutions posent aussi des défis majeurs, notamment en termes de gestion des équipes et d’équité.

Pourquoi la personnalisation des modes de travail est essentielle ?

Dans ce contexte, adopter une approche unique pour tous les collaborateurs ne suffit plus. Chaque employé a des attentes, des contraintes et des préférences spécifiques. Ces différences peuvent être liées à :

La nature du poste : un développeur web peut aisément travailler à distance, tandis qu’un technicien de maintenance devra être présent sur le terrain.
La personnalité : certains collaborateurs s’épanouissent dans un environnement collectif, tandis que d’autres préfèrent la solitude et la concentration qu’offre le télétravail.
Les contraintes personnelles : un parent avec de jeunes enfants peut avoir des besoins différents d’un jeune diplômé sans attaches familiales.
Le parcours professionnel : un senior expérimenté n’aura pas les mêmes attentes qu’un junior cherchant à développer ses compétences.

Ainsi, la personnalisation des modes de travail permet non seulement de répondre aux besoins individuels, mais aussi de maximiser la productivité et la satisfaction. L’enjeu est d’adopter une approche équilibrée, qui combine flexibilité et efficacité organisationnelle.

Les bénéfices d’une approche sur-mesure

Renforcer l’engagement des collaborateurs

Des employés écoutés et respectés dans leurs préférences sont plus susceptibles de s’impliquer activement dans leur travail. Selon une enquête de Gallup, les entreprises qui offrent des modes de travail flexibles enregistrent une augmentation de 20 % de l’engagement des équipes.

Un collaborateur engagé est également un atout pour l’entreprise : il contribue à améliorer l’ambiance de travail, à réduire le turnover et à augmenter la productivité.

Attirer et fidéliser les talents

Dans un marché de l’emploi compétitif, les entreprises doivent se différencier. Offrir des conditions de travail adaptées est un critère clé pour attirer de nouveaux talents. De même, personnaliser les modes de travail contribue à retenir les employés actuels, en réduisant le risque de départs liés à l’insatisfaction.

Améliorer le bien-être au travail

Le bien-être des collaborateurs n’est plus un simple bonus : il est devenu un impératif. Les entreprises qui favorisent une meilleure qualité de vie au travail constatent une diminution des arrêts maladie et une hausse de la motivation.

En personnalisant les modes de travail, les employeurs montrent qu’ils se soucient de la santé mentale et physique de leurs équipes, ce qui renforce leur image et leur culture d’entreprise.

Les défis de la personnalisation

Si les bénéfices sont nombreux, personnaliser les modes de travail n’est pas sans difficultés.

Éviter les inégalités

Offrir une flexibilité accrue à certains collaborateurs peut créer un sentiment d’injustice chez ceux pour qui cela n’est pas possible. Par exemple, les métiers nécessitant une présence physique pourraient se sentir défavorisés par rapport à ceux qui bénéficient du télétravail.

Gérer la logistique et la technologie

La mise en place de modes de travail personnalisés implique des investissements en outils numériques, en formation et en gestion des plannings. Les entreprises doivent également garantir la sécurité des données et la qualité des communications, quel que soit l’environnement de travail.

Maintenir la cohésion d’équipe

Un risque du télétravail ou des modèles hybrides est la dilution du sentiment d’appartenance. Les managers doivent redoubler d’efforts pour maintenir une culture d’entreprise forte et assurer une collaboration efficace entre les membres de l’équipe, quel que soit leur lieu de travail.

Les clés pour réussir la personnalisation des modes de travail

Écouter les collaborateurs

Mettre en place des enquêtes internes, organiser des entretiens individuels et recueillir régulièrement les feedbacks permet de mieux comprendre les besoins et les attentes.

Segmenter les profils

Il est crucial d’identifier les différents types de collaborateurs en fonction de leurs métiers, leurs aspirations et leurs contraintes. Cette segmentation facilite l’élaboration de solutions adaptées.

Proposer une flexibilité encadrée

Offrir une liberté totale peut être contre-productif. Il s’agit plutôt de définir des cadres clairs, comme un nombre minimal de jours sur site ou des plages horaires communes.

Former les managers

managers jouent un rôle clé dans l’accompagnement des équipes. Ils doivent être formés pour gérer efficacement des collaborateurs répartis entre différents lieux ou ayant des besoins variés.

Investir dans la technologie

Les outils numériques (visioconférence, plateformes collaboratives, logiciels de gestion de projets) sont indispensables pour garantir la fluidité du travail, où qu’il soit effectué.

Favoriser les moments de rassemblement

Pour maintenir la cohésion, il est important d’organiser des événements réguliers où l’ensemble des équipes peut se retrouver, physiquement ou virtuellement.

La personnalisation des modes de travail n’est plus une option, mais une nécessité pour les entreprises souhaitant s’adapter aux évolutions du monde professionnel. En répondant aux besoins individuels des collaborateurs, elles renforcent leur engagement, leur bien-être et leur performance. Cependant, cette démarche demande des efforts en matière de logistique, de gestion et de communication.

Face à ces enjeux, les entreprises qui réussiront seront celles capables d’allier flexibilité, équité et innovation, tout en plaçant l’humain au cœur de leur stratégie. La transformation des modes de travail n’est pas une fin en soi, mais une opportunité pour construire un environnement professionnel plus adapté, plus inclusif et, in fine, plus performant.

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Management de transition, qui êtes-vous ?

Depuis plusieurs années, le management de transition est en constant développement et répond de plus en plus à des demandes temporaires d’expertises, pas toujours faciles à trouver pour une entreprise. Pour autant, il reste assez méconnu des PME et ETI. Nous vous proposons donc d’en faire connaissance.

Par Gustavo Rodriguez Rangel – EULEOS

Qu’est-ce que le Management de Transition ?

Originaire des Pays-Bas dans les années 1970 sous le nom d’« Interim Management » (terme qui par ailleurs reste d’usage), il s’agit d’une forme de management dédiée exclusivement à la gestion de situations de crise. L’« interim management » se répand fortement au UK, aux USA et en Allemagne, et à partir des années 2000 en France sous le nom de « management de transition ». Au fil des ans, le management de transition s’est transformé : il n’est plus une ressource pour les moments de crise mais plutôt pour accompagner la transformation et la croissance de l’entreprise.

On pourra donc dire simplement que c’est un processus permettant d’aider ponctuellement une entreprise à devenir plus performante via l’aide d’un manager expérimenté qui intervient sous forme de mission, c’est-à-dire :

Avec un but précis et son ou ses livrables, en fonction du type d’intervention ;
Pour une durée déterminée : la mission a un début et une fin bien définis ;
Avec une obligation de transmission, afin d’assurer la continuité.

On retrouve 3 grands types de mission :

Management relais : relève au pied levé, situation de crise (redressement, restructuration) ;
Gestion d’une phase de transition ou de transformation (revente, fusion avec une autre entreprise…) ;
Gestion des projets stratégiques.

Vu à l’origine comme un « urgentiste », aujourd’hui le manager de transition, très souvent entrepreneur lui-même, est un véritable partenaire de l’entreprise, bras droit du dirigeant, agissant pour soutenir sa croissance et améliorer sa performance. Il s’agit d’un(e) indépendant(e) expérimenté(e) qui met à profit de l’entreprise ses compétences opérationnelles et managériales. Ainsi, il / elle accompagne opérationnellement une entreprise dans des fonctions du COMEX / CODIR, prend des décisions et exerce des responsabilités.

Les bénéfices pour l’entreprise

Immédiateté opérationnelle

Le manager de transition, expert dans son domaine est opérationnel immédiatement car il déjà vécu des expériences similaires. La courbe d’apprentissage est quasi inexistante, c’est pourquoi la première action consiste typiquement à lancer un diagnostic rapide qui permet de proposer un plan d’action lequel, une fois validé par le dirigeant, est mis en œuvre sans tarder.

Accompagnement du dirigeant

Plusieurs études, dont notamment celle menée par Bpifrance en 2016 auprès de 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, pointent du doigt ce phénomène que des milliers d’entrepreneurs portent stoïquement sur leurs épaules : la solitude du dirigeant. Si l’on imagine le chef d’entreprise comme étant quelqu’un qui est en train de monter tout seul une pente en portant une lourde valise, le manager de transition est là pour l’y aider. Véritable bras droit du dirigeant, Il est là pour accompagner, épauler, soulager et, in fine, mener à bien les projets stratégiques chers au dirigeant, mais pour lesquels les ressources internes de l’entreprise ne sont pas adaptées.

Un regard externe et neutre

En tant que ressource externe, le management de transition n’a ni passé ni avenir au sein de l’entreprise. Il a du recul par rapport à la situation générale de celle-ci, ce qui lui permet d’apporter une vision neutre. Parce qu’il est en mission, ses observations et recommandations sont objectives, il ne cherche pas à se mettre en avant ou à se positionner en vue d’une promotion : il a un objectif clairement établi, et ce dès le départ de son intervention.

Flexibilité

Enfin, on pourrait rajouter un quatrième avantage : la flexibilité. Car même si le management de transition et souvent associé à du temps plein, certains managers de transition commencent à travailler à temps partiel, en discontinu (quelques jours par mois), en binôme (lorsque le besoin exprimé nécessite des compétences complémentaires), le tout dans le but de s’adapter au besoin et au budget de l’entreprise.

La situation actuelle est un accélérateur de ce métier car les incertitudes bousculent les habitudes, et le fait de pouvoir compter sur un expert, sans y être attaché administrativement, est un véritable ballon d’oxygène pour une entreprise. Cette tendance, au vu de toutes les études internationales, va se poursuivre sur les prochaines années.

D’accord, mais puis-je me payer un manager de transition ?

Il existe des aides financières, tant au niveau départemental, régional que national, qui peuvent prendre en charge une partie d’une prestation d’accompagnement comme le management de transition. A titre d’exemple le « chèque Relance Export » couvre 50% des dépenses, dans la limite d’un plafond, pour aider les PME et ETI françaises dans leurs projets à l’international.

STRATÉGIES

Infuser le changement : le courage de la transformation continue

Les crises à répétition font de l’incertitude la nouvelle norme. Désormais, les entreprises qui réussissent sont celles qui savent infuser le changement et trouver l’équilibre instable qui leur permet de se renouveler dans la continuité. Pour cela, il faut créer les conditions pour que chacun de leurs collaborateurs soit en permanence conscient de ses forces et des forces de l’entreprise, et en même temps à l’écoute et à l’affût de ce qui se joue, des tendances qui émergent, des besoins qui évoluent, des possibles qui se présentent parfois cachés par les obstacles rencontrés. Ce, pour qu’en permanence, les ajustements nécessaires se fassent, au plus près du terrain, dans le cap – bien sûr- de la stratégie fixée. Par Paule Boffa-Comby – Coach de dirigeants et d’équipes. Auteure de Petit Manuel de Conversations Courageuses (Editions ReThink & Lead). Initiatrice des « Off de la transformation ». Quand ce mouvement perpétuel du changement en continu s’ancre dans la culture de l’entreprise, il ne fait plus peur, n’appelle plus de résistances. Il est un paramètre, une grille de lecture, un guide pragmatique, un support de prise de décisions. Chacun à son niveau se sent alors pleinement en capacité d’influer sur le cours des choses. Ainsi, infuser le changement se fait non seulement du haut vers le bas, mais aussi du bas vers le haut. Dans cette culture d’entreprise, tout collaborateur se sent pleinement responsable. Il sait qu’il a la possibilité – le devoir même – de donner l’alerte s’il pense que les conditions ne sont plus réunies pour que la stratégie choisie réussisse. Il ose porter sa voix, apporter son regard sur la situation car il sait qu’il ne sera pas jugé pour ce qu’il apporte à la table de la décision, mais remercié d’avoir osé contribuer. Il sait aussi que cet apport sera ajouté à ceux des autres membres de l’équipe et que c’est ensemble qu’ils pourront décider de manière avisée ce qu’il convient de faire. Chacun ayant posé sa propre pièce du puzzle observe aussi celles apportées par les autres et l’intègre dans sa propre vision de l’image qui se dessine. L’intention n’est pas d’avoir raison ou tort, mais bien de donner les moyens à l’équipe et à l’entreprise de prendre la bonne direction, de se frayer le bon chemin, de savoir naviguer dans un monde d’incertitude et de complexité. Quel que soit le cas de figure qui se pose alors : « la stratégie est la bonne mais les moyens doivent être révisés » ou « la stratégie n’est plus la bonne et doit être révisée au vue des évolutions de la situation », l’avantage de ce mouvement collectif dans le changement est la réactivité que permet, dans l’un ou l’autre cas, le fait d’avoir eu l’ensemble des acteurs-clefs réunis autour de la décision. Chacun, en ayant été acteur par sa contribution ou sa présence, est à même de la comprendre, d’en comprendre les enjeux – et donc de l’implémenter au plus vite. Ainsi, plus une entreprise sait établir cette culture de l’initiative et de la responsabilité individuelle et collective, et plus elle est en prise avec la réalité de ses clients et de son environnement. Elle pourra donc être agile et résiliente, à la pointe de son marché, en recherche de l’innovation pertinente, en capacité d’évoluer selon les besoins et d’infuser le changement. C’est tout le paradoxe : pour être fort, un collectif doit pouvoir reposer sur des individus individuellement responsables, c’est-à-dire conscients que sans eux, le collectif ne peut exister, mais qu’avec leur contribution pleine et entière, le collectif est plus fort. Et si leur collectif est fort, ils sont eux aussi plus forts, car fiers de pouvoir contribuer à une réussite collective, quelque chose qui dépasse leur propre contribution mais ne pourrait exister sans cette contribution unique et spécifique. Le rôle des leaders et managers est essentiel pour infuser le changement et le courage de la transformation continue.

ÉVÈNEMENTS

Semaine de l’Industrie 2025 de Bpifrance du 17 au 23 novembre

À l’occasion de la Semaine de l’industrie 2025 qui se tiendra du 17 au 23 novembre, Bpifrance se mobilise pour donner visibilité et fierté aux acteurs qui font l’industrie française au quotidien et sensibiliser la jeune génération aux métiers industriels. Nous vous proposons de participer à plusieurs événements de cette séquence qui s’inscrit plus largement dans la stratégie de réindustrialisation portée par Bpifrance

Jusqu’au 27 novembre : Deuxième édition du Tour de France de nos Industries

Après une édition rassemblant plus de 3000 jeunes en 2024, le « Tour de France de nos Industries », organisé par Bpifrance et Avec l’Industrie®, a été lancé lors de la 11ème édition de BIG de Bpifrance le 23 septembre 2025. Cette tournée immersive en bus, en partenariat avec Transdev, au cœur des usines et des écoles de nos territoires, a pour objectif de promouvoir l’industrie auprès des publics scolaires et des étudiants et de permettre à de nombreux jeunes d’explorer la diversité des métiers de ce secteur. Elle permet à des étudiants et des jeunes de faire étape sur plusieurs sites industriels à travers la France. Alors que 46 000 postes restent non pourvus dans l’industrie et que près d’un million de postes seront à pourvoir d’ici 10 ans, cette deuxième édition du « Tour de France de nos industries » est une opportunité pour tout l’écosystème industriel de valoriser les formations, les métiers et ainsi de recruter. Parmi les 14 dates programmées entre septembre et décembre, dans 13 régions, 5 étapes auront lieu prochainement :

11 – Charquemont (Doubs), usine Herbelin ;
11 – Orléans, usine Servier, en présence de Julien Noronha, directeur exécutif en charge de la communication chez Bpifrance ;
11 – Montévrain (Seine-et-Marne), usine BIC; en présence de Jérôme Bouquet, directeur du Réseau Bpifrance Île-de-France et Outre-Mer ;
11 – Mulhouse, usine EMI, en présence de Julien Noronha, directeur exécutif en charge de la communication chez Bpifrance ;
11 – Compiègne, usine Votat, en présence de Pierre Challan Belval, directeur régional de Bpifrance Amiens.
15 et 16 novembre – La Grande Exposition du Fabriqué en France (Palais de l’Élysée)

Pour la cinquième édition de la Grande Exposition du Fabriqué en France, entreprises, artisans, producteurs, industriels et associations engagés dans une démarche de fabrication française sont mis à l’honneur au palais de l’Élysée. La French Fab, communauté des industriels engagés de Bpifrance sera fortement représentée avec 31 entreprises exposantes sur les 103 présentes à la l’Élysée. Elles seront identifiables grâce au coq bleu, emblème de la French Fab.

18 novembre – Le Slip Français lance un projet pour le Made in France Textile (Usine Bonne Nouvelle – Aubervilliers)

Après être devenu en à peine 2 ans le premier fabricant de sous-vêtements en France, Le Slip Français, soutenu par Bpifrance et engagé dans la communauté French Fab, dévoilera de 9h à 11h30 un projet unique en France pour transformer la filière textile à grande échelle. En présence de Sébastien Martin, Ministre délégué chargé de l’Industrie, Guillaume Gibault, Fondateur et Président du Slip Français, de Léa Marie, Directrice générale du Slip Français et de Fabien Frigosi, Directeur régional Bpifrance Paris.

20 novembre – Conférence de presse de présentation de l’édition 2026 du Salon Global Industrie 2026 chez Bpifrance (Paris 9^ème)

L’édition 2026 de Global Industrie, grand rassemblement annuel des forces vives de l’industrie, réunira plus de 2 500 exposants et 60 000 professionnels autour d’une vision commune : réinventer une industrie innovante, responsable et fièrement compétitive. Cette conférence de presse, programmée au cœur de la Semaine de l’Industrie 2025, présentera l’édition 2026 du salon qui se tiendra du 30 mars au 2 avril à Paris Nord Villepinte. Elle aura lieu de 8h45 à 10h30 au Hub de Bpifrance, 6-8 Boulevard Haussmann 75009 Paris. Avec la participation de Sébastien Martin, Ministre délégué chargé de l’Industrie, de Nicolas Dufourcq, Président de Global Industrie et Directeur général de Bpifrance, de Doris Birkhofer, Présidente Siemens France, de Sébastien Gillet, Directeur général GL Events exhibitions Industrie, de Julie Voyer, Directrice Global Industrie et de dirigeants. Cet événement sera également l’occasion de dévoiler les résultats de l’enquête annuelle IPSOS « Les Français et l’industrie ».

Pour vous inscrire : presse@bpifrance.fr
22 novembre – Diffusion du premier épisode de l’émission M6 « Made in France : ils inventent l’industrie de demain », parrainée par Bpifrance et Avec l’Industrie®

Pensée pour sensibiliser la nouvelle génération aux métiers industriels, l’émission « Made in France : ils inventent l’industrie de demain » suit le parcours de six jeunes apprentis au sein de leurs entreprises, accompagnés par des mentors prestigieux : Guillaume Gibault, fondateur du Slip Français et Julia Cattin, présidente directrice générale du groupe FIMM (Fabrication Industrielle de Matériel de Manutention). Au fil des épisodes, ils relèveront un défi ambitieux : concevoir des objets innovants répondant aux enjeux environnementaux actuels. Le programme sera diffusé du 22 novembre au 13 décembre les samedis matin à 10h sur la chaîne M6 (et disponibles en replay sur M6+), en quatre épisodes de 26 minutes. En complément, un programme court centré autour des portraits des intervenants de l’émission sera diffusé dès le 10 novembre sur M6 du lundi au vendredi (et disponibles en replay sur M6+). Vous trouverez en pièce jointe le communiqué de presse de présentation de l’émission. Pour rappel, Bpifrance a publié il y a quelques jours, comme chaque trimestre, le nombre de nouvelles inaugurations d’usines de startups industrielles. La tendance positive du début d’année se confirme pour les trois premiers trimestres de l’année 2025, malgré le contexte économique morose. Bpifrance comptabilise 38 nouvelles usines de startups industrielles de janvier à septembre 2025 (+15% sur un an), un chiffre record sur les 4 dernières années sur la même période. Retrouvez les chiffres de notre observatoire ici. La direction des Relations Institutionnelles et Médias de Bpifrance se tient à votre disposition pour échanger en vue de ces évènements et organiser votre éventuelle venue. presse@bpifrance.fr – Pierre Cejka : pierre.cejka@bpifrance.fr / 06 63 78 64 21 – Raphaëlle Renaudin : raphaelle.renaudin@bpifrance.fr / 06 58 53 89 76

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