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Gérald Darmanin présente le plan pour une nouvelle relation de confiance entre les entreprises et l’administration fiscale

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Gérald Darmanin, le ministre de l’Action et des Comptes publics, a organisé ce jeudi 14 mars au Centre Pierre-Mendès-France de Bercy une journée dédiée à la nouvelle relation de confiance entre les entreprises et l’administration fiscale.

Par Franck Boccara

Gérald Darmanin a présenté, lors de cet évènement, la nouvelle démarche de la direction générale des finances publiques (DGFiP) dans le domaine de la conformité coopérative et de la sécurité juridique pour les entreprises.

La matinée a permis de mettre en avant les nouvelles politiques de conformité, en présentant le partenariat fiscal ainsi que le service de mise en conformité fiscale et l’accompagnement fiscal personnalisé.

Une table ronde sur le thème des mutations du contrôle a ensuite été tenue, avec la présentation de l’examen de conformité fiscale et de l’amélioration du dialogue et des voies de recours dans le contrôle. Les différents intervenants ont évoqué la sécurité juridique au service de la croissance et présenté le plan d’action pour les rescrits ainsi que l’offre d’accompagnement à l’international. Les premiers partenariats fiscaux pour une relation de confiance furent ensuite été signés entre le ministre et les entreprises.

Voici les sept initiatives que contient la démarche de Gérald Darmanin en faveur d’une nouvelle relation de confiance entre les entreprises et l’administration fiscale :

  • un partenariat fiscal pour les grandes entreprises et les ETI, assuré par un service partenaire des entreprises (SPE) placé au sein de la direction des grandes entreprises (DGE) ;
  • un accompagnement fiscal personnalisé pour les PME confrontées à des problématiques fiscales liées à leur croissance et leurs activités d’innovation, assuré par les pôles d’expertise juridique des directions régionales des finances publiques sur tout le territoire ;
  • un service de mise en conformité fiscale, placé au sein de la DGE, pour traiter dans un cadre clair et connu de tous les déclarations rectificatives des entreprises sur des sujets complexes ;
  • un examen de conformité fiscale par un tiers de confiance pour sécuriser des points usuels de fiscalité présentant de fortes convergences avec la comptabilité, dont le cahier des charges est en cours d’élaboration dans le cadre d’un groupe de travail animé par la DGFiP ;
  • une mobilisation pour les rescrits ;
  • une amélioration du dialogue et des recours dans le contrôle ;
  • un appui des entreprises à l’international, dans leurs difficultés avec les administrations fiscales étrangères

Le partenariat fiscal reste la mesure phare de ce plan. « L’idée est simple : les grandes entreprises et les ETI sont très souvent contrôlées. Dès que votre activité atteint une certaine taille, il est fréquent que l’administration ne laisse aucun exercice fiscal se prescrire sans l’avoir vérifier. Dans les ETI, cela peut signifier un contrôle tous les trois ans, dans les grands groupes, cela peut signifier plusieurs contrôles, et parfois même plusieurs dizaines de contrôles, chaque année. Dès lors que l’administration, et l’entreprise, consacrent des moyens à examiner régulièrement la conforme application de la fiscalité, pourquoi le faire toujours sur le passé, avec 2 à 3 ans de décalage, alors que les déclarations sont déposées, que les opérations ont été réalisées, que l’entreprise a déjà fait ses choix fiscaux qui auraient pu être différents si on en avait parlé ensemble. Pourquoi ne pas avoir cette discussion de façon contemporaine, au moment où les choses ne sont pas encore cristallisées, où toutes les décisions ne sont pas encore prises ? C’est toute l’idée de ce partenariat, qui est d’abord une révolution de la contemporanéité. Pour l’administration, le juste impôt est recouvré tout de suite et spontanément, sans contentieux. Pour l’entreprise, le risque de redressement a posteriori, parfois sur trois ans ou plus, avec intérêt de retard et parfois pénalités, est écarté, les risques fiscaux en France sont désamorcés et n’ont pas besoin d’être provisionnés dans les comptes », a précisé Gérald Darmanin.

Le but de cette offre nouvelle est le renforcement de la sécurité juridique et de la conformité fiscale des entreprises par le biais d’un dialogue continu avec l’administration sur des points déterminés de manière conjointe.

Les 12 premiers protocoles de partenariat ont été entérinés à l’issue de cette journée par le Ministre de l’Action et des Comptes publics et par de grandes entreprises et ETI, appartenant à un large éventail de secteurs d’activité.

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mutualisation des ressources : une solution pour les PME face aux défis de la durabilité
Dans un contexte économique et environnemental où la pression pour adopter des pratiques durables s’accentue, la mutualisation des ressources se présente comme une solution pragmatique. En partageant infrastructures, équipements et autres ressources, les PME peuvent non seulement réduire leurs dépenses, mais également renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques et aux nouvelles exigences environnementales. Par Matteo Maestracci Selon un rapport de l’Institut de l’Économie Circulaire publié en 2022, 75 % des entreprises ayant recours à la mutualisation des ressources ont observé une réduction de leurs coûts opérationnels comprise entre 10 % et 30 %. Cette étude montre à quel point cette approche devient cruciale pour les entreprises souhaitant améliorer leur efficacité tout en restant compétitives.
Qu’est-ce que la mutualisation des ressources ?
La mutualisation des ressources consiste à partager des infrastructures, des outils, des équipements ou des services entre plusieurs entreprises, afin d’optimiser l’efficacité et de réduire les coûts. Cette approche collaborative permet à des entreprises de taille modeste d’accéder à des technologies ou des infrastructures qu’elles n’auraient pas pu s’offrir seules, tout en maximisant l’utilisation des ressources disponibles. Elle s’applique particulièrement bien dans des domaines tels que l’énergie, la logistique, l’innovation technologique et la gestion des déchets. À titre d’exemple, dans les pays nordiques comme la Suède, 60 % des PME utilisent la mutualisation, notamment dans le secteur de l’énergie renouvelable. De même, un rapport de Bpifrance indique qu’en France, seules 30 % des PMEont adopté cette approche, laissant un potentiel de croissance significatif.
L’importance croissante de la mutualisation dans un contexte de durabilité
Avec la montée des préoccupations liées au changement climatique et aux objectifs de développement durable, les entreprises sont de plus en plus incitées à adopter des pratiques écologiques. Cependant, pour de nombreuses PME, les coûts initiaux d’intégration de solutions durables, comme les énergies renouvelables, peuvent constituer un frein. Dans ce contexte, la mutualisation des ressources devient une solution attrayante. En partageant les coûts et en améliorant l’efficacité, les PME peuvent plus facilement atteindre leurs objectifs environnementaux tout en restant viables économiquement. En Allemagne, une étude de l’Agence Fédérale pour l’Énergie a révélé qu’en 2021, 45 % des entreprises industrielles partageaient des infrastructures énergétiques telles que des panneaux solaires ou des éoliennes. Ce partage leur a permis de réduire leurs émissions de CO2 de 25 % en seulement trois ans, démontrant ainsi l’impact significatif de cette pratique.
Avantages de la mutualisation pour les PME
Réduction des coûts Le premier avantage de la mutualisation des ressources réside dans la réduction des coûts. En mutualisant des infrastructures coûteuses telles que des panneaux solaires, des serveurs informatiques ou des systèmes logistiques, les PME peuvent réduire considérablement leurs dépenses en capital et en maintenance. Par exemple, dans le cadre d’une coopérative d’énergie renouvelable, plusieurs entreprises peuvent partager les coûts d’installation et d’entretien de fermes solaires ou éoliennes, tout en bénéficiant d’une énergie propre à moindre coût. Selon une étude d’Enercoop, la mutualisation énergétique entre PME permet une réduction moyenne des factures d’électricité de 15 à 20 %. Ce modèle de coopération est particulièrement pertinent dans les secteurs à forte consommation d’énergie comme l’industrie ou l’agroalimentaire. Accès à des ressources autrement inaccessibles Certaines technologies ou infrastructures, comme des machines-outils spécialisées ou des systèmes de gestion avancés, restent inaccessibles pour une PME seule en raison de leur coût élevé ou de leur complexité. La mutualisation permet d’accéder à ces ressources en partageant leur utilisation entre plusieurs entreprises. Par exemple, des PME du secteur industriel peuvent partager l’accès à des fablabs (laboratoires de fabrication mutualisés) pour utiliser des imprimantes 3D ou des machines de prototypage. Cela permet de tester et développer de nouveaux produits sans engager des frais exorbitants. Renforcement de la résilience La mutualisation aide également les PME à renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques ou aux contraintes environnementales. En partageant des ressources, les entreprises répartissent aussi les risques. Dans le cas d’une crise économique ou d’une augmentation rapide des coûts des matières premières, la mutualisation permet de maintenir l’accès aux ressources nécessaires sans devoir supporter seul l’intégralité des coûts. Cette approche s’est révélée particulièrement utile en temps de crise, comme l’ont montré les expériences récentes dans certains pays européens.
Exemples concrets de mutualisation des ressources
Coopératives énergétiques Les coopératives d’énergie renouvelable sont un excellent exemple de mutualisation réussie. En France, des PME se regroupent pour partager des infrastructures de production d’énergie, telles que des fermes solaires ou des parcs éoliens. Selon Enercoop, une coopérative majeure dans le domaine, les entreprises participant à ces initiatives voient leurs coûts énergétiques baisser tout en réduisant significativement leur empreinte carbone. Fablabs mutualisés Les fablabs, ou laboratoires de fabrication partagés, permettent aux PME de mutualiser l’accès à des équipements coûteux, tels que des imprimantes 3D, des fraiseuses numériques ou des machines-outils de pointe. Plutôt que d’acheter ces équipements individuellement, les entreprises les utilisent à la demande, ce qui réduit considérablement les coûts tout en permettant l’innovation rapide et efficace. En France, ces structures ont été particulièrement bien accueillies par les PME des secteurs technologiques et industriels, favorisant ainsi l’émergence de nouvelles idées à moindre coût.
Les défis de la mutualisation
Bien que la mutualisation des ressources offre de nombreux avantages, elle pose également des défis. La coordination entre les entreprises est l’un des principaux obstacles. La gestion des calendriers d’utilisation, des priorités et des responsabilités en matière d’entretien peut s’avérer complexe. Souvent, des contrats détaillés sont nécessaires pour garantir une utilisation équitable des ressources partagées. De plus, l’encadrement légal et organisationnel de la mutualisation peut poser problème. Des contrats spécifiques doivent être signés pour encadrer le partage des ressources et les responsabilités associées. Ces accords incluent souvent des clauses sur la maintenance, la répartition des coûts et la gestion des situations imprévues, telles que la défaillance d’une partie.
Les bénéfices environnementaux de la mutualisation
La mutualisation des ressources a également un impact environnemental considérable. En optimisant l’utilisation d’infrastructures partagées, les entreprises réduisent non seulement leurs coûts, mais également leur empreinte carbone. C’est particulièrement vrai pour les systèmes de chauffage ou de transport partagés, qui permettent de réduire la consommation d’énergie et les émissions de CO2. Un rapport de Bpifrance indique que certaines zones industrielles françaises ont mutualisé leurs systèmes de chauffage, en utilisant des sources d’énergie renouvelable ou des systèmes de récupération de chaleur. Ces initiatives ont permis de réduire les émissions de CO2 de manière significative, tout en générant des économies d’échelle pour les entreprises participantes. La mutualisation des ressources est une stratégie clé pour les PME face aux défis de durabilité et de gestion des coûts. En partageant infrastructures et technologies, elles réduisent leurs dépenses, accèdent à des ressources inaccessibles et renforcent leur résilience. Malgré quelques défis organisationnels et juridiques, les avantages économiques et environnementaux en font une solution incontournable pour rester compétitives tout en respectant leurs engagements durables.

Depuis plusieurs années, le management de transition est en constant développement et répond de plus en plus à des demandes temporaires d’expertises, pas toujours faciles à trouver pour une entreprise. Pour autant, il reste assez méconnu des PME et ETI. Nous vous proposons donc d’en faire connaissance.

Par Gustavo Rodriguez Rangel – EULEOS

Qu’est-ce que le Management de Transition ?

Originaire des Pays-Bas dans les années 1970 sous le nom d’« Interim Management » (terme qui par ailleurs reste d’usage), il s’agit d’une forme de management dédiée exclusivement à la gestion de situations de crise. L’« interim management » se répand fortement au UK, aux USA et en Allemagne, et à partir des années 2000 en France sous le nom de « management de transition ». Au fil des ans, le management de transition s’est transformé : il n’est plus une ressource pour les moments de crise mais plutôt pour accompagner la transformation et la croissance de l’entreprise.

On pourra donc dire simplement que c’est un processus permettant d’aider ponctuellement une entreprise à devenir plus performante via l’aide d’un manager expérimenté qui intervient sous forme de mission, c’est-à-dire :

  • Avec un but précis et son ou ses livrables, en fonction du type d’intervention ;
  • Pour une durée déterminée : la mission a un début et une fin bien définis ;
  • Avec une obligation de transmission, afin d’assurer la continuité.

On retrouve 3 grands types de mission :

  • Management relais : relève au pied levé, situation de crise (redressement, restructuration) ;
  • Gestion d’une phase de transition ou de transformation (revente, fusion avec une autre entreprise…) ;
  • Gestion des projets stratégiques.

Vu à l’origine comme un « urgentiste », aujourd’hui le manager de transition, très souvent entrepreneur lui-même, est un véritable partenaire de l’entreprise, bras droit du dirigeant, agissant pour soutenir sa croissance et améliorer sa performance. Il s’agit d’un(e) indépendant(e) expérimenté(e) qui met à profit de l’entreprise ses compétences opérationnelles et managériales. Ainsi, il / elle accompagne opérationnellement une entreprise dans des fonctions du COMEX / CODIR, prend des décisions et exerce des responsabilités.

Les bénéfices pour l’entreprise

  • Immédiateté opérationnelle

Le manager de transition, expert dans son domaine est opérationnel immédiatement car il déjà vécu des expériences similaires. La courbe d’apprentissage est quasi inexistante, c’est pourquoi la première action consiste typiquement à lancer un diagnostic rapide qui permet de proposer un plan d’action lequel, une fois validé par le dirigeant, est mis en œuvre sans tarder.

  • Accompagnement du dirigeant

Plusieurs études, dont notamment celle menée par Bpifrance en 2016 auprès de 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, pointent du doigt ce phénomène que des milliers d’entrepreneurs portent stoïquement sur leurs épaules : la solitude du dirigeant. Si l’on imagine le chef d’entreprise comme étant quelqu’un qui est en train de monter tout seul une pente en portant une lourde valise, le manager de transition est là pour l’y aider. Véritable bras droit du dirigeant, Il est là pour accompagner, épauler, soulager et, in fine, mener à bien les projets stratégiques chers au dirigeant, mais pour lesquels les ressources internes de l’entreprise ne sont pas adaptées.

  • Un regard externe et neutre

En tant que ressource externe, le management de transition n’a ni passé ni avenir au sein de l’entreprise. Il a du recul par rapport à la situation générale de celle-ci, ce qui lui permet d’apporter une vision neutre. Parce qu’il est en mission, ses observations et recommandations sont objectives, il ne cherche pas à se mettre en avant ou à se positionner en vue d’une promotion : il a un objectif clairement établi, et ce dès le départ de son intervention.

  • Flexibilité

Enfin, on pourrait rajouter un quatrième avantage : la flexibilité. Car même si le management de transition et souvent associé à du temps plein, certains managers de transition commencent à travailler à temps partiel, en discontinu (quelques jours par mois), en binôme (lorsque le besoin exprimé nécessite des compétences complémentaires), le tout dans le but de s’adapter au besoin et au budget de l’entreprise.

La situation actuelle est un accélérateur de ce métier car les incertitudes bousculent les habitudes, et le fait de pouvoir compter sur un expert, sans y être attaché administrativement, est un véritable ballon d’oxygène pour une entreprise. Cette tendance, au vu de toutes les études internationales, va se poursuivre sur les prochaines années.

D’accord, mais puis-je me payer un manager de transition ?

Il existe des aides financières, tant au niveau départemental, régional que national, qui peuvent prendre en charge une partie d’une prestation d’accompagnement comme le management de transition. A titre d’exemple le « chèque Relance Export » couvre 50% des dépenses, dans la limite d’un plafond, pour aider les PME et ETI françaises dans leurs projets à l’international.

Infuser le changement : une nouvelle culture d'entreprise
Les crises à répétition font de l’incertitude la nouvelle norme. Désormais, les entreprises qui réussissent sont celles qui savent infuser le changement et trouver l’équilibre instable qui leur permet de se renouveler dans la continuité. Pour cela, il faut créer les conditions pour que chacun de leurs collaborateurs soit en permanence conscient de ses forces et des forces de l’entreprise, et en même temps à l’écoute et à l’affût de ce qui se joue, des tendances qui émergent, des besoins qui évoluent, des possibles qui se présentent parfois cachés par les obstacles rencontrés. Ce, pour qu’en permanence, les ajustements nécessaires se fassent, au plus près du terrain, dans le cap – bien sûr- de la stratégie fixée.  Par Paule Boffa-Comby – Coach de dirigeants et d’équipes. Auteure de Petit Manuel de Conversations Courageuses (Editions ReThink & Lead). Initiatrice des « Off de la transformation ». Quand ce mouvement perpétuel du changement en continu s’ancre dans la culture de l’entreprise, il ne fait plus peur, n’appelle plus de résistances. Il est un paramètre, une grille de lecture, un guide pragmatique, un support de prise de décisions. Chacun à son niveau se sent alors pleinement en capacité d’influer sur le cours des choses. Ainsi, infuser le changement se fait non seulement du haut vers le bas, mais aussi du bas vers le haut. Dans cette culture d’entreprise, tout collaborateur se sent pleinement responsable. Il sait qu’il a la possibilité – le devoir même – de donner l’alerte s’il pense que les conditions ne sont plus réunies pour que la stratégie choisie réussisse. Il ose porter sa voix, apporter son regard sur la situation car il sait qu’il ne sera pas jugé pour ce qu’il apporte à la table de la décision, mais remercié d’avoir osé contribuer. Il sait aussi que cet apport sera ajouté à ceux des autres membres de l’équipe et que c’est ensemble qu’ils pourront décider de manière avisée ce qu’il convient de faire. Chacun ayant posé sa propre pièce du puzzle observe aussi celles apportées par les autres et l’intègre dans sa propre vision de l’image qui se dessine. L’intention n’est pas d’avoir raison ou tort, mais bien de donner les moyens à l’équipe et à l’entreprise de prendre la bonne direction, de se frayer le bon chemin, de savoir naviguer dans un monde d’incertitude et de complexité. Quel que soit le cas de figure qui se pose alors : « la stratégie est la bonne mais les moyens doivent être révisés » ou « la stratégie n’est plus la bonne et doit être révisée au vue des évolutions de la situation », l’avantage de ce mouvement collectif dans le changement est la réactivité que permet, dans l’un ou l’autre cas, le fait d’avoir eu l’ensemble des acteurs-clefs réunis autour de la décision. Chacun, en ayant été acteur par sa contribution ou sa présence, est à même de la comprendre, d’en comprendre les enjeux – et donc de l’implémenter au plus vite. Ainsi, plus une entreprise sait établir cette culture de l’initiative et de la responsabilité individuelle et collective, et plus elle est en prise avec la réalité de ses clients et de son environnement. Elle pourra donc être agile et résiliente, à la pointe de son marché, en recherche de l’innovation pertinente, en capacité d’évoluer selon les besoins et d’infuser le changement. C’est tout le paradoxe : pour être fort, un collectif doit pouvoir reposer sur des individus individuellement responsables, c’est-à-dire conscients que sans eux, le collectif ne peut exister, mais qu’avec leur contribution pleine et entière, le collectif est plus fort. Et si leur collectif est fort, ils sont eux aussi plus forts, car fiers de pouvoir contribuer à une réussite collective, quelque chose qui dépasse leur propre contribution mais ne pourrait exister sans cette contribution unique et spécifique. Le rôle des leaders et managers est essentiel pour infuser le changement et le courage de la transformation continue.
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