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Gérald Darmanin présente le plan pour une nouvelle relation de confiance entre les entreprises et l’administration fiscale

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Gérald Darmanin, le ministre de l’Action et des Comptes publics, a organisé ce jeudi 14 mars au Centre Pierre-Mendès-France de Bercy une journée dédiée à la nouvelle relation de confiance entre les entreprises et l’administration fiscale.

Par Franck Boccara

Gérald Darmanin a présenté, lors de cet évènement, la nouvelle démarche de la direction générale des finances publiques (DGFiP) dans le domaine de la conformité coopérative et de la sécurité juridique pour les entreprises.

La matinée a permis de mettre en avant les nouvelles politiques de conformité, en présentant le partenariat fiscal ainsi que le service de mise en conformité fiscale et l’accompagnement fiscal personnalisé.

Une table ronde sur le thème des mutations du contrôle a ensuite été tenue, avec la présentation de l’examen de conformité fiscale et de l’amélioration du dialogue et des voies de recours dans le contrôle. Les différents intervenants ont évoqué la sécurité juridique au service de la croissance et présenté le plan d’action pour les rescrits ainsi que l’offre d’accompagnement à l’international. Les premiers partenariats fiscaux pour une relation de confiance furent ensuite été signés entre le ministre et les entreprises.

Voici les sept initiatives que contient la démarche de Gérald Darmanin en faveur d’une nouvelle relation de confiance entre les entreprises et l’administration fiscale :

  • un partenariat fiscal pour les grandes entreprises et les ETI, assuré par un service partenaire des entreprises (SPE) placé au sein de la direction des grandes entreprises (DGE) ;
  • un accompagnement fiscal personnalisé pour les PME confrontées à des problématiques fiscales liées à leur croissance et leurs activités d’innovation, assuré par les pôles d’expertise juridique des directions régionales des finances publiques sur tout le territoire ;
  • un service de mise en conformité fiscale, placé au sein de la DGE, pour traiter dans un cadre clair et connu de tous les déclarations rectificatives des entreprises sur des sujets complexes ;
  • un examen de conformité fiscale par un tiers de confiance pour sécuriser des points usuels de fiscalité présentant de fortes convergences avec la comptabilité, dont le cahier des charges est en cours d’élaboration dans le cadre d’un groupe de travail animé par la DGFiP ;
  • une mobilisation pour les rescrits ;
  • une amélioration du dialogue et des recours dans le contrôle ;
  • un appui des entreprises à l’international, dans leurs difficultés avec les administrations fiscales étrangères

Le partenariat fiscal reste la mesure phare de ce plan. « L’idée est simple : les grandes entreprises et les ETI sont très souvent contrôlées. Dès que votre activité atteint une certaine taille, il est fréquent que l’administration ne laisse aucun exercice fiscal se prescrire sans l’avoir vérifier. Dans les ETI, cela peut signifier un contrôle tous les trois ans, dans les grands groupes, cela peut signifier plusieurs contrôles, et parfois même plusieurs dizaines de contrôles, chaque année. Dès lors que l’administration, et l’entreprise, consacrent des moyens à examiner régulièrement la conforme application de la fiscalité, pourquoi le faire toujours sur le passé, avec 2 à 3 ans de décalage, alors que les déclarations sont déposées, que les opérations ont été réalisées, que l’entreprise a déjà fait ses choix fiscaux qui auraient pu être différents si on en avait parlé ensemble. Pourquoi ne pas avoir cette discussion de façon contemporaine, au moment où les choses ne sont pas encore cristallisées, où toutes les décisions ne sont pas encore prises ? C’est toute l’idée de ce partenariat, qui est d’abord une révolution de la contemporanéité. Pour l’administration, le juste impôt est recouvré tout de suite et spontanément, sans contentieux. Pour l’entreprise, le risque de redressement a posteriori, parfois sur trois ans ou plus, avec intérêt de retard et parfois pénalités, est écarté, les risques fiscaux en France sont désamorcés et n’ont pas besoin d’être provisionnés dans les comptes », a précisé Gérald Darmanin.

Le but de cette offre nouvelle est le renforcement de la sécurité juridique et de la conformité fiscale des entreprises par le biais d’un dialogue continu avec l’administration sur des points déterminés de manière conjointe.

Les 12 premiers protocoles de partenariat ont été entérinés à l’issue de cette journée par le Ministre de l’Action et des Comptes publics et par de grandes entreprises et ETI, appartenant à un large éventail de secteurs d’activité.

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Le silence organisationnel fragilise l’entreprise
Vous encouragez vos équipes à s’exprimer, vous répétez que toutes les idées sont les bienvenues, vous affirmez que l’innovation naît du débat… Et pourtant, les désaccords sont rares. Les idées audacieuses aussi. Le silence est souvent interprété comme un signe d’attention, mais il peut aussi être le symptôme d’une inhibition collective. Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Selon une étude du BCG (2023), 92 % des PDG français considèrent la liberté d’expression comme un levier de performance, mais 63 % reconnaissent ne pas savoir comment la favoriser concrètement. Dans le même temps, une enquête Gallup (2025) révèle que 38 % des salariés ont déjà renoncé à partager une idée par peur d’être jugés. Le paradoxe est clair : l’intention existe, mais la parole ne circule pas. Il serait confortable d’y voir un problème de courage individuel ou de compétence managériale. La réalité est plus subtile. Le silence organisationnel s’enracine dans des mécanismes puissants de psychologie sociale.

Quand la cohésion étouffe la lucidité

En 1961, l’administration Kennedy valide unanimement le plan d’invasion de la Baie des Cochons. L’opération sera un fiasco. Le psychologue Irving Janis analysera cet épisode et introduira le concept de pensée de groupe : lorsque la loyauté envers le leader et le souci d’harmonie priment sur l’analyse critique, les objections s’effacent. Trois conditions favorisent ce phénomène :
  • un leader respecté, dont le statut inhibe involontairement la contradiction ;
  • une forte cohésion, qui rend le désaccord socialement coûteux ;
  • un contexte de pression ou d’urgence, qui réduit la prise de recul.
Plus un dirigeant est légitime, plus il doit s’interroger sur le silence qu’il produit. Le statut protège. Il intimide aussi.

Quand le groupe fait taire l’individu

Dans les années 1950, Solomon Asch démontre expérimentalement la puissance du conformisme. Placés face à un groupe qui donne de mauvaises réponses, 75 % des participants renoncent au moins une fois à exprimer leur jugement, soit pour préserver leur appartenance (influence normative), soit parce que l’accord général ébranle leur propre certitude (influence informative). En entreprise, le mécanisme est identique. Même lorsque le manager encourage la parole, la crainte d’être isolé ou perçu comme déviant par ses collègues peut suffire à déclencher l’autocensure. L’expression d’une idée ne dépend pas seulement d’une autorisation hiérarchique, elle dépend aussi d’un climat collectif.

La sécurité psychologique comme levier stratégique

Les travaux d’Amy Edmondson dans les années 1990 apportent un éclairage décisif. Les équipes à forte performance ne sont pas celles qui commettent le moins d’erreurs, mais celles où l’on peut en parler sans crainte. Elle nomme cette condition la sécurité psychologique : la conviction partagée que l’on peut s’exprimer sans risquer humiliation ou sanction. Quatre leviers structurants émergent de ses recherches :
  • normaliser l’erreur comme source d’apprentissage ;
  • encourager un feedback constructif et régulier ;
  • désacraliser le statut par des espaces de dialogue moins hiérarchiques ;
  • valoriser publiquement la prise de risque.
La liberté d’expression ne relève donc pas d’un slogan culturel. Elle dépend d’un cadre explicite et de pratiques concrètes instauré par l’encadrement.

Des valeurs qui autorisent, des rituels qui protègent

Certaines entreprises ont transformé ces principes en dispositifs structurés. Afin d’incarner sa valeur « « Les leaders ont le devoir de remettre en question les décisions lorsqu’ils ne sont pas d’accord, même si cela n’est pas toujours facile, et ce, dans le respect de leur interlocuteur », Amazon a formalisé le rituel « Disagree and Commit » : avant toute décision majeure, l’expression du désaccord est obligatoire. Chacun doit argumenter contre la proposition, y compris s’il y est favorable. Une fois la décision prise, l’engagement devient collectif. Le débat est protégé. Les décisions sont trois fois plus rapides que la moyenne et les projets ont été diminués de moitié car jugés inutiles suite aux débats Pour que sa valeur « Fail, learn, succeed » ne soit pas qu’une déclaration d’intention, Blablacar a instauré un rituel intitulé « Fail of the Month » pendant lequel les équipes partagent les échecs vécus ainsi que les leçons qu’elles ont apprises. Les managers accordent autant d’importance à un échec bien valorisé qu’à une réussite. Ces deux pratiques ont un point commun : elles transforment un acte potentiellement risqué en comportement attendu. Car une culture de la parole ne se décrète pas. Elle s’autorise par des valeurs explicites — qui légitiment le désaccord — et se consolide par des rituels qui sécurisent ceux qui parlent. La pensée de groupe et la pression sociale ne sont pas des dysfonctionnements exceptionnels. Elles sont des dynamiques humaines normales. La question n’est donc pas : « Pourquoi mes équipes ne parlent-elles pas ? » Mais plutôt : « Que dois-je mettre en place pour qu’elles se sentent protégées quand elle le font» ? Car, dans un monde incertain, le véritable risque n’est pas le conflit. C’est le silence.  
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