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Entraineur de football et manager en entreprise : Même combat ?

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Y-a-t-il une différence entre un entraineur de Football et un manager en entreprise ? Nous avons posé la question à Christophe Bedin, coach certifié et ancien sportif de haut niveau, qui utilise les méthodes de coaching sportif pour accompagner les dirigeants vers plus de performance personnelle et professionnelle. Il partage avec nous une expérience de coaching qui illustre bien les similitudes entre le monde du sport et celui de l’entreprise…laissons-lui donc la parole.

Par Christophe Bedin – fondateur de CDF Coaching

Pour moi il n’y a aucune différence et je vais expliquer cela par un exemple concret. J’ai accompagné en fin de saison dernière, Fabrice Vandeputte entraineur/formateur au SM Caen lorsqu’il a été promu par son président, entraineur de l’équipe professionnelle.

Pour éviter à l’équipe de descendre en championnat National, il a adopté les mêmes recettes que celles que j’ai été amené à mettre en place durant mes 20 ans d’expérience de management en entreprise.

Après avoir accepté cette mission, il a dû dans un laps temps très court (il ne restait que 8 matchs à jouer) mettre en place toute l’organisation et la stratégie pour atteindre l’objectif demandé.

Comme je l’aurai fait et que tout manager le ferait, la première étape a été de faire monter à bord une équipe performante et de confiance (entraineur adjoint, préparateur physique, service médicale) qui donne son avis, pour trouver les meilleures réponses, mais qui à la fin se range derrière les décisions collectives quelque soient ses intérêts personnels.

Ensuite, il s’est confronté à la réalité, malgré l’incertitude de la situation, (l’équipe n’a plus gagné depuis plusieurs mois et s’enfonce dans le classement), avec l’aide de son staff, ils ont créé un climat d’écoute et de confiance auprès des joueurs afin de comprendre les problèmes pour être convaincu des décisions à prendre

Pour convaincre les joueurs d’un dénouement heureux, Il a fallu mettre un plan de jeu qui leur parle. C’est le moment où l’on doit créer un concept simple, clair et cohérent, comme le « concept du hérisson » que décrit Jim Collins dans son livre « De la performance à l’excellence ».

Il se décline en 3 points :

1 – Ce qui passionne le plus. Retrouver une identité et une simplicité de jeu qui parle aux joueurs et va leur permettre de retrouver de la motivation et de la confiance.

2 – Trouver le dénominateur commun. Dans le cas présent, gagner des matchs ou au moins prendre des points à chaque match pour améliorer la situation au classement.

3 – En quoi on peut être le meilleur. Cette notion va bien au-delà de l’expertise. On ne parle plus de talent individuel mais de créer un collectif de joueurs qui répondra aux exigences et au défi à relever.

Pour que le concept soit rapidement efficace, il a mis en place une culture de la discipline, à travers un programme établi, qui laisse une liberté d’action, une prise de responsabilité dans des limites définies et qui a l’adhésion de tous.

La technologie l’a aidé à quantifier l’adhésion et l’implication, grâce aux GPS de performances et l’analyse vidéo permettra de visualiser les points positifs et ceux à améliorer.

Quand tous les éléments sont en place, il faut une communication adaptée pour créer une dynamique où tout le collectif, management du club, staff, joueurs soient tournés vers le même objectif.

Cet exemple montre bien que le monde du sport et celui de l’entreprise sont très proches. A l’image de Fabrice Vandeputte, beaucoup de leader, de manager et moi-même avons connu ce type de situation d’urgence, où il faut redresser la barre très rapidement. Mais aussi créer des bases solides pour pérenniser l’avenir, car à chaque début d’année fiscale, les compteurs sont remis à zéro, comme pour l’entraineur qui repart avec zéro au début de la nouvelle saison.

Pour information, l’équipe c’est sauvé à la dernière minute du dernier match, par un penalty victorieux dans les arrêts de jeu.

C’est pour cette raison que j’accompagne mes clients à muscler leur mental car que l’on soit manager dans le sport ou dans l’entreprise avoir un mental fort et un plan adapté permettent d’atteindre ses objectifs

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Dans le cadre du partenariat qui nous lie à la CCI Paris Ile-de-France, PME-ETI.fr vous tient informés en priorité des principaux évènements et réseaux qui peuvent vous permettre de booster votre croissance et de rencontrer des acteurs-clés de l’économie. Les rendez-vous Europe Business Café sont destinés aux entreprises qui souhaitent accéder aux marchés européens et internationaux ou s’y développer. Ils traitent de diverses thématiques européennes.

Comment trouver vos clients ou fournisseurs à l’international ?

Mardi 2 décembre de 11h à 12h > en distanciel

Vous êtes une entreprise, vous recherchez des clients ou des fournisseurs à l’étranger car vous vous lancez à l’export ou vous souhaitez accroître votre présence à l’international. Trouver des partenaires est essentiel pour augmenter votre chiffre d’affaires, innover, vous développez sur de nouveaux marchés au sein de l’Union européenne (UE) ou en dehors de l’UE. Vous souhaitez offrir une technologie innovante et la valoriser à l’échelle européenne, rechercher un distributeur ou des clients finaux pour vos produits et services, identifier un fournisseur, un partenaire industriel, technologique ou de R&D pour développer votre projet et ou fabriquer votre produit 3 services sont proposés par le réseau Enterprise Europe Network :
  • Une base de données avec plus de 600 profils d’entreprises dans 40 pays
  • Les conventions d’affaires : rendez-vous BtoB gratuits organisés en marge des salons professionnels en France ou à l’étranger.
  • Des challenges d’innovation et de R&D en collaboration avec des entreprises étrangères Enterprise Europe Network, financé par la Commission européenne, est le plus grand réseau d’appui européen aux entreprises.
Intervenants :
  • Brigitte LAGARGUE-SANCLOUS, conseillère Enterprise Europe Network, CCI Paris Ile-de-France
  • Théo JALLAIS, conseiller Enterprise Europe Network, CCI Paris Ile-de-France

E-commerce dans l’UE : sécurisez vos opérations

Jeudi 4 décembre de 11h à 12h > en distanciel

Vous projetez de vous lancer dans le e-commerce au sein de l’Union européenne (UE) ou faire le point sur votre conformité à la règlementation en vigueur ? Cette démarche pour conquérir de nouvelles parts de marché suppose de s’interroger sur certains sujets. Pour vous aider à vous engager ou vous perfectionner dans le e-commerce en Europe, les experts de ce webinar apporteront un éclairage complet. Programme :
  • Quelles sont les règles particulières de TVA que vous devez mettre en œuvre ?
  • L’importance d’établir des Conditions générales de vente (CGV BTOB et/ou BtoC)
  • Les clauses incontournables des CGV
  • Les autres mentions légales obligatoires pour ventre site de vente e-commerce.
Modératrice : Nina KRZESINSKI – Conseillère en développement international – Chambre de commerce et d’industrie Paris Ile-de-France. Intervenants :
  • Vincent BOURRUT, juriste, spécialiste des contrats, de la propriété intellectuelle et du numérique, Enterprise Europe Network, CCI Paris Ile-de-France
  • Alexandre HERMELLIN, juriste en droit européen, spécialiste de la fiscalité européenne, Enterprise Europe Network, CCI Paris Ile-de-France.

En savoir plus

Les Europe Business Café, proposés par la CCI Paris Ile-de-France, membre d’Enterprise Europe Network, sont financés par la Commission européenne. Présent dans plus de 50 pays, ce réseau d’experts a pour but d’aider les entreprises dans leur développement à l’international.
mutualisation des ressources : une solution pour les PME face aux défis de la durabilité
Dans un contexte économique et environnemental où la pression pour adopter des pratiques durables s’accentue, la mutualisation des ressources se présente comme une solution pragmatique. En partageant infrastructures, équipements et autres ressources, les PME peuvent non seulement réduire leurs dépenses, mais également renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques et aux nouvelles exigences environnementales. Par Matteo Maestracci Selon un rapport de l’Institut de l’Économie Circulaire publié en 2022, 75 % des entreprises ayant recours à la mutualisation des ressources ont observé une réduction de leurs coûts opérationnels comprise entre 10 % et 30 %. Cette étude montre à quel point cette approche devient cruciale pour les entreprises souhaitant améliorer leur efficacité tout en restant compétitives.
Qu’est-ce que la mutualisation des ressources ?
La mutualisation des ressources consiste à partager des infrastructures, des outils, des équipements ou des services entre plusieurs entreprises, afin d’optimiser l’efficacité et de réduire les coûts. Cette approche collaborative permet à des entreprises de taille modeste d’accéder à des technologies ou des infrastructures qu’elles n’auraient pas pu s’offrir seules, tout en maximisant l’utilisation des ressources disponibles. Elle s’applique particulièrement bien dans des domaines tels que l’énergie, la logistique, l’innovation technologique et la gestion des déchets. À titre d’exemple, dans les pays nordiques comme la Suède, 60 % des PME utilisent la mutualisation, notamment dans le secteur de l’énergie renouvelable. De même, un rapport de Bpifrance indique qu’en France, seules 30 % des PMEont adopté cette approche, laissant un potentiel de croissance significatif.
L’importance croissante de la mutualisation dans un contexte de durabilité
Avec la montée des préoccupations liées au changement climatique et aux objectifs de développement durable, les entreprises sont de plus en plus incitées à adopter des pratiques écologiques. Cependant, pour de nombreuses PME, les coûts initiaux d’intégration de solutions durables, comme les énergies renouvelables, peuvent constituer un frein. Dans ce contexte, la mutualisation des ressources devient une solution attrayante. En partageant les coûts et en améliorant l’efficacité, les PME peuvent plus facilement atteindre leurs objectifs environnementaux tout en restant viables économiquement. En Allemagne, une étude de l’Agence Fédérale pour l’Énergie a révélé qu’en 2021, 45 % des entreprises industrielles partageaient des infrastructures énergétiques telles que des panneaux solaires ou des éoliennes. Ce partage leur a permis de réduire leurs émissions de CO2 de 25 % en seulement trois ans, démontrant ainsi l’impact significatif de cette pratique.
Avantages de la mutualisation pour les PME
Réduction des coûts Le premier avantage de la mutualisation des ressources réside dans la réduction des coûts. En mutualisant des infrastructures coûteuses telles que des panneaux solaires, des serveurs informatiques ou des systèmes logistiques, les PME peuvent réduire considérablement leurs dépenses en capital et en maintenance. Par exemple, dans le cadre d’une coopérative d’énergie renouvelable, plusieurs entreprises peuvent partager les coûts d’installation et d’entretien de fermes solaires ou éoliennes, tout en bénéficiant d’une énergie propre à moindre coût. Selon une étude d’Enercoop, la mutualisation énergétique entre PME permet une réduction moyenne des factures d’électricité de 15 à 20 %. Ce modèle de coopération est particulièrement pertinent dans les secteurs à forte consommation d’énergie comme l’industrie ou l’agroalimentaire. Accès à des ressources autrement inaccessibles Certaines technologies ou infrastructures, comme des machines-outils spécialisées ou des systèmes de gestion avancés, restent inaccessibles pour une PME seule en raison de leur coût élevé ou de leur complexité. La mutualisation permet d’accéder à ces ressources en partageant leur utilisation entre plusieurs entreprises. Par exemple, des PME du secteur industriel peuvent partager l’accès à des fablabs (laboratoires de fabrication mutualisés) pour utiliser des imprimantes 3D ou des machines de prototypage. Cela permet de tester et développer de nouveaux produits sans engager des frais exorbitants. Renforcement de la résilience La mutualisation aide également les PME à renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques ou aux contraintes environnementales. En partageant des ressources, les entreprises répartissent aussi les risques. Dans le cas d’une crise économique ou d’une augmentation rapide des coûts des matières premières, la mutualisation permet de maintenir l’accès aux ressources nécessaires sans devoir supporter seul l’intégralité des coûts. Cette approche s’est révélée particulièrement utile en temps de crise, comme l’ont montré les expériences récentes dans certains pays européens.
Exemples concrets de mutualisation des ressources
Coopératives énergétiques Les coopératives d’énergie renouvelable sont un excellent exemple de mutualisation réussie. En France, des PME se regroupent pour partager des infrastructures de production d’énergie, telles que des fermes solaires ou des parcs éoliens. Selon Enercoop, une coopérative majeure dans le domaine, les entreprises participant à ces initiatives voient leurs coûts énergétiques baisser tout en réduisant significativement leur empreinte carbone. Fablabs mutualisés Les fablabs, ou laboratoires de fabrication partagés, permettent aux PME de mutualiser l’accès à des équipements coûteux, tels que des imprimantes 3D, des fraiseuses numériques ou des machines-outils de pointe. Plutôt que d’acheter ces équipements individuellement, les entreprises les utilisent à la demande, ce qui réduit considérablement les coûts tout en permettant l’innovation rapide et efficace. En France, ces structures ont été particulièrement bien accueillies par les PME des secteurs technologiques et industriels, favorisant ainsi l’émergence de nouvelles idées à moindre coût.
Les défis de la mutualisation
Bien que la mutualisation des ressources offre de nombreux avantages, elle pose également des défis. La coordination entre les entreprises est l’un des principaux obstacles. La gestion des calendriers d’utilisation, des priorités et des responsabilités en matière d’entretien peut s’avérer complexe. Souvent, des contrats détaillés sont nécessaires pour garantir une utilisation équitable des ressources partagées. De plus, l’encadrement légal et organisationnel de la mutualisation peut poser problème. Des contrats spécifiques doivent être signés pour encadrer le partage des ressources et les responsabilités associées. Ces accords incluent souvent des clauses sur la maintenance, la répartition des coûts et la gestion des situations imprévues, telles que la défaillance d’une partie.
Les bénéfices environnementaux de la mutualisation
La mutualisation des ressources a également un impact environnemental considérable. En optimisant l’utilisation d’infrastructures partagées, les entreprises réduisent non seulement leurs coûts, mais également leur empreinte carbone. C’est particulièrement vrai pour les systèmes de chauffage ou de transport partagés, qui permettent de réduire la consommation d’énergie et les émissions de CO2. Un rapport de Bpifrance indique que certaines zones industrielles françaises ont mutualisé leurs systèmes de chauffage, en utilisant des sources d’énergie renouvelable ou des systèmes de récupération de chaleur. Ces initiatives ont permis de réduire les émissions de CO2 de manière significative, tout en générant des économies d’échelle pour les entreprises participantes. La mutualisation des ressources est une stratégie clé pour les PME face aux défis de durabilité et de gestion des coûts. En partageant infrastructures et technologies, elles réduisent leurs dépenses, accèdent à des ressources inaccessibles et renforcent leur résilience. Malgré quelques défis organisationnels et juridiques, les avantages économiques et environnementaux en font une solution incontournable pour rester compétitives tout en respectant leurs engagements durables.

Depuis plusieurs années, le management de transition est en constant développement et répond de plus en plus à des demandes temporaires d’expertises, pas toujours faciles à trouver pour une entreprise. Pour autant, il reste assez méconnu des PME et ETI. Nous vous proposons donc d’en faire connaissance.

Par Gustavo Rodriguez Rangel – EULEOS

Qu’est-ce que le Management de Transition ?

Originaire des Pays-Bas dans les années 1970 sous le nom d’« Interim Management » (terme qui par ailleurs reste d’usage), il s’agit d’une forme de management dédiée exclusivement à la gestion de situations de crise. L’« interim management » se répand fortement au UK, aux USA et en Allemagne, et à partir des années 2000 en France sous le nom de « management de transition ». Au fil des ans, le management de transition s’est transformé : il n’est plus une ressource pour les moments de crise mais plutôt pour accompagner la transformation et la croissance de l’entreprise.

On pourra donc dire simplement que c’est un processus permettant d’aider ponctuellement une entreprise à devenir plus performante via l’aide d’un manager expérimenté qui intervient sous forme de mission, c’est-à-dire :

  • Avec un but précis et son ou ses livrables, en fonction du type d’intervention ;
  • Pour une durée déterminée : la mission a un début et une fin bien définis ;
  • Avec une obligation de transmission, afin d’assurer la continuité.

On retrouve 3 grands types de mission :

  • Management relais : relève au pied levé, situation de crise (redressement, restructuration) ;
  • Gestion d’une phase de transition ou de transformation (revente, fusion avec une autre entreprise…) ;
  • Gestion des projets stratégiques.

Vu à l’origine comme un « urgentiste », aujourd’hui le manager de transition, très souvent entrepreneur lui-même, est un véritable partenaire de l’entreprise, bras droit du dirigeant, agissant pour soutenir sa croissance et améliorer sa performance. Il s’agit d’un(e) indépendant(e) expérimenté(e) qui met à profit de l’entreprise ses compétences opérationnelles et managériales. Ainsi, il / elle accompagne opérationnellement une entreprise dans des fonctions du COMEX / CODIR, prend des décisions et exerce des responsabilités.

Les bénéfices pour l’entreprise

  • Immédiateté opérationnelle

Le manager de transition, expert dans son domaine est opérationnel immédiatement car il déjà vécu des expériences similaires. La courbe d’apprentissage est quasi inexistante, c’est pourquoi la première action consiste typiquement à lancer un diagnostic rapide qui permet de proposer un plan d’action lequel, une fois validé par le dirigeant, est mis en œuvre sans tarder.

  • Accompagnement du dirigeant

Plusieurs études, dont notamment celle menée par Bpifrance en 2016 auprès de 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, pointent du doigt ce phénomène que des milliers d’entrepreneurs portent stoïquement sur leurs épaules : la solitude du dirigeant. Si l’on imagine le chef d’entreprise comme étant quelqu’un qui est en train de monter tout seul une pente en portant une lourde valise, le manager de transition est là pour l’y aider. Véritable bras droit du dirigeant, Il est là pour accompagner, épauler, soulager et, in fine, mener à bien les projets stratégiques chers au dirigeant, mais pour lesquels les ressources internes de l’entreprise ne sont pas adaptées.

  • Un regard externe et neutre

En tant que ressource externe, le management de transition n’a ni passé ni avenir au sein de l’entreprise. Il a du recul par rapport à la situation générale de celle-ci, ce qui lui permet d’apporter une vision neutre. Parce qu’il est en mission, ses observations et recommandations sont objectives, il ne cherche pas à se mettre en avant ou à se positionner en vue d’une promotion : il a un objectif clairement établi, et ce dès le départ de son intervention.

  • Flexibilité

Enfin, on pourrait rajouter un quatrième avantage : la flexibilité. Car même si le management de transition et souvent associé à du temps plein, certains managers de transition commencent à travailler à temps partiel, en discontinu (quelques jours par mois), en binôme (lorsque le besoin exprimé nécessite des compétences complémentaires), le tout dans le but de s’adapter au besoin et au budget de l’entreprise.

La situation actuelle est un accélérateur de ce métier car les incertitudes bousculent les habitudes, et le fait de pouvoir compter sur un expert, sans y être attaché administrativement, est un véritable ballon d’oxygène pour une entreprise. Cette tendance, au vu de toutes les études internationales, va se poursuivre sur les prochaines années.

D’accord, mais puis-je me payer un manager de transition ?

Il existe des aides financières, tant au niveau départemental, régional que national, qui peuvent prendre en charge une partie d’une prestation d’accompagnement comme le management de transition. A titre d’exemple le « chèque Relance Export » couvre 50% des dépenses, dans la limite d’un plafond, pour aider les PME et ETI françaises dans leurs projets à l’international.

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