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Nicolas Dufourcq, Directeur Général de Bpifrance, nous reçoit dans ses bureaux pour présenter le VTE (Volontariat Territorial en Entreprise) et lancer un appel aux adhérents et visiteurs de PME-ETI.fr.
Le programme VTE, initié par le gouvernement et porté par Bpifrance, est là pour répondre à l’enjeu capital que représente le recrutement des talents pour nos PME et ETI en région. Une belle initiative que nous sommes fiers d’accompagner !
Bpifrance et l’ADEME annoncent le lancement de la première promotion de l’Accélérateur Décarbonation, programme qui va permettre d’accompagner la décarbonation des PME et ETI françaises. En effet, 15 entreprises selectionnées sur l’ensemble du territoire vont participer pendant 24 mois à ce programme ciblé et personnalisé qui leur permettra d’ajuster leur business model aux enjeux climatiques et d’accélérer leur transition écologique.
Par Serge de Cluny
Crée par Bpifrance et l’ADEME, l’Accélérateur Décarbonation vient accompagner les entreprises désirant opter pour une démarche bas carbone en définissant avec elles une stratégie de décarbonation et une mise en place des premières étapes. L’Accélérateur Décarbonation est destiné aux PME et ETI industrielles françaises ayant déjà effectué un bilan GES afin de fournir des réponses à leurs besoins réels et opérationnels tout en fédérant un collectif de chefs d’entreprises.
Durant les deux prochaines années, les dirigeants bénéficieront collectivement et individuellement d’un programme intensif sur-mesure d’accélération de leur transition écologique qui consiste à :
De plus, ces 15 dirigeants se verront attribuer 30 jours de conseil individuel issus de la démarche ACT Pas à Pas de l’ADEME qui comprend une première phase de cadrage/ diagnostic de la transition bas carbone de l’entreprise en se basant sur le diag 360° de Bpifrance, enrichi des outils de cette démarche et d’éléments B-Corp Impact Assessment. Les dirigeants suivront par la suite la méthode ACT Pas à Pas à travers l’utilisation d’un module d’élaboration de la stratégie de décarbonation et du plan d’action associé, suivi d’un module plus opérationnel pour appuyer le déploiement du plan d’action.
Les Mines Paris Tech, également partenaires de ce programme, offriront à ces dirigeants huit sessions collectives d’une journée de formation associant présentiel et distanciel ainsi qu’un parcours de e-learning sur mesure via la plateforme Bpifrance Université. Cette formation va permettre de transmettre à ces dirigeants de PME-ETI et à leur comité de direction une vision et des solutions concrètes sur les bonnes pratiques pour des sujets clés, tels que le financement de la décarbonation, les leviers marketing pour capitaliser sur celle-ci, la décarbonation de l’environnement de production (mobilité, efficacité énergétique, économie circulaire) ou encore les méga-trends.
De plus, les accès aux réseaux de Bpifrance et de l’ADEME leur seront facilités et les mises en relation entre accélérés de la promotion seront encouragées, de même qu’avec les 1 600 Accélérés Bpifrance, la communauté du Coq Vert, et la communauté Excellence (5 000 entreprises sélectionnées par Bpifrance pour leur fort potentiel de croissance).
« 80% des dirigeants sont convaincus que le changement climatique appelle une réaction immédiate selon la dernière étude « Les PME-ETI face à l’urgence climatique » de Bpifrance Le Lab. Pourtant, seuls 13 % déclarent être en capacité de réduire fortement leur empreinte carbone dans les 5 ans à venir. Durant 24 mois, notre Accélérateur les accompagnera dans la mise en place d’une stratégie ambitieuse de décarbonation viable et de long terme, véritable vecteur de performance pour leur entreprise. Bravo à tous les dirigeants qui ont rejoint ce programme ! » déclare Guillaume Mortelier, Directeur exécutif en charge de l’Accompagnement chez Bpifrance.
« En conjuguant les approches de Bpifrance et de l’ADEME, l’accélérateur « décarbonation » vous permettra d’identifier les leviers afin d’inscrire votre stratégie de transition bas carbone sur une trajectoire compatible avec la SNBC (ou l’Accord de Paris) et de contribuer à l’atteinte de la neutralité carbone de la France, tout en améliorant votre performance économique. » ajoute David Marchal, Directeur exécutif adjoint de l’expertise et des programmes de l’ADEME.
La crise sanitaire est désormais derrière nous mais les managers font toujours face à des changements d’organisation exigeant d’eux beaucoup de créativité pour maintenir et booster la performance des équipes. Voici quelques fondamentaux qu’il est bon de rappeler pour garder la tête hors de l’eau.
Par Xavier RODRIGUEZ – CEO d’Inergens
Cette sortie de COVID place les managers intermédiaire et de proximité face à des décisions à prendre très structurantes pour les mois à venir :
Ces sujets de fonds mettent très souvent à mal la performance de l’entreprise car les managers vont adopter 2 postures :
Comment les managers peuvent-il éviter de rentrer dans ces schémas ?
Les managers doivent avant toute chose sortir de la logique qui consisterait à penser que pour réussir sa mission, il faut répondre positivement à tout.
Répondre par l’affirmative ou même ne pas répondre aux questions fondamentales liées au bien-être, à l’agilité et à la performance opérationnelle conduirait inexorablement le manager à perdre en efficacité.
En restant dans l’immobilisme, le manager va créer un environnement de travail qui finira par le dépasser. Il se retrouvera alors dans une situation d’urgence et les priorités se démultiplieront. A l’inverse, en se mettant en suractivité et en voulant tout résoudre, il envoie une multitude de messages à l’équipe et l’information s’en trouve brouillée et l’équipe ne réagit pas et est incapable de digérer l’information. Les experts nomment ce phénomène « l’infobésité ».
Conséquence de ces pratiques managériales ; le délai de mise en œuvre d’une décision s’allonge inexorablement et les manifestations de stress deviennent de plus en plus sévères.
N’oublions pas que le manager est efficace dès lors que son équipe réagit au message qu’il envoie. Si le manager doit demander 10 fois à un membre de l’équipe de réaliser une nouvelle action et que rien ne se passe, son niveau d’efficacité diminue, voire même, son niveau d’inefficacité augmente car il va s’épuiser à répéter maintes fois la même chose.
Pour avoir de l’impact, le manager doit revenir sur ses enjeux :
Une fois cette question adressée, le manager pourra adapter ses pratiques au travers de rituels que nous pouvons organiser dans une matrice à 4 cases : formels – informels / individuels – collectifs. Nous allons ainsi retrouver par exemple, la réunion mensuelle, le café – croissant du vendredi matin, sans oublier bien entendu les entretiens de fin d’année.
Parmi les rituels managériaux, nous préconisons la mise en place d’entretiens individuels hebdomadaires -voire toutes les 2 semaines, d’une durée de 30mn maximum pour recréer du lien entre le manager et chaque membre de son équipe. Ces entretiens visent à faire s’exprimer le collaborateur sur ses ressentis et sa forme du moment.
C’est une mine d’or d’informations recueillies pour aider le manager à bien cerner ses enjeux, évaluer l’état de forme de ses troupes et faire passer le bon message pour maximiser le niveau d’engagement.
Après l’affaire des sous-marins australiens, Naval Group cherche à renforcer ses appuis commerciaux à l’international, notamment en se tournant vers la Grèce. Il peut compter pour cela sur un soutien de taille puisque Emmanuel Macron et Kyriakos Mitsotakis, le premier ministre grec ne se quittent plus ces derniers temps.
Par Serge de Cluny
En effet, une semaine après que le Premier ministre grec ait recu le président français au sommet UE-Méditerranée, les deux dirigeants se sont retrouvés en début de semaine (lundi 27 septembre) au musée du Louvre à Paris, pour l’inauguration d’une exposition venant célébrer « officiellement » le philhellénisme, ce courant de pensée qui, au début du XIXe siècle, visait à soutenir l’indépendance de la Grèce. Intitulée « Paris-Athènes, Naissance de la Grèce Moderne », l’exposition marque également le bicentenaire de la guerre de libération grecque de 1821.
Cependant, un tout autre sujet est venu s’inviter au centre de cette rencontre et les discussions se sont vite orientées vers les contrats militaires et notamment, vers Naval Group.
La France, qui vient de se voir rafler le « contrat du siècle » cherche d’autres débouchés commerciaux pour ses frégates. De son côté, La Grèce a exprimé sa volonté dès 2019 de moderniser sa flotte et d’acquérir plusieurs navires. La France est bien positionnée pour ces contrats mais l’heure est à la prudence car le fleuron de l’industrie navale hexagonale a quelques concurrents sérieux comme les États-Unis qui sont une nouvelle fois en embuscade pour tenter de remporter la mise.
Bien que l’on puisse aussi compter aussi les Pays-Bas, l’Allemagne, le Royaume-Uni et l’Espagne qui aimeraient vendre des navires à la marine hellénique, les Américains et les Français ont pris beaucoup d’avance… la course contre la montre a commencé.
En février 2020, Naval Group avait déjà présenté à la Grèce un plan de coopération industrielle à l’occasion d’un évènement organisé par l’ambassade de France à Athènes. Selon ce plan, « la France opérera cinq frégates de défense et d’intervention ».
Mais en parallèle, la Grèce met en concession des chantiers navals et les américains se taillent la part du lion dans cette affaire en proposant a Athènes des conditions particulièrement attrayantes : des frégates construites en partie en Grèce, permettant ainsi un transfert de compétences et générant de l’emploi dans le pays à l’heure où les cerveaux helléniques fuient à l’étranger.
L’été 2020 va voir la situation s’emballer. la Turquie d’Erdogan dépêche un navire d’exploration des réserves gazières dans les eaux territoriales de la Grèce et le ton monte rapidement entre les deux pays. La France n’hésite pas à soutenir la Grece et envoie sur place un porte-hélicoptères, une frégate et deux avions Rafale. Les retombees de ce soutien à l’allié grec ne tardent pas et le gouvernement d’Athènes commande 18 Rafales à la France, neufs et occasion.
Malgré ce rapprochement, les Américains restent mieux placés pour remporter le marché des frégates au vu d’une offre plus alléchante pour la Grèce au niveau financier. D’autant plus qu’Athènes, après l’achat des Rafale, se sent à présent moins redevable vis-à-vis de la France.
C’est dans ce contexte qu’Emmanuel Macron est arrivé au sommet UE-Méditerranée le 17 septembre dernier et que Pierre-Eric Pommellet, PDG de Naval Group, s’est rendu à Athènes cette semaine. Selon des sources fiables, Paris proposerait de construire au moins trois, voire quatre frégates ainsi que des corvettes.
Pour l’instant, tout le monde sait que rien n’est joué puisqu’une importante
délégation grecque était en visite aux États-Unis la semaine dernière… et qu’un probable accord de défense gréco-américain pourrait être signé le 14 octobre.
Naval Group se garde bien de toute communication et le gouvernement français martèle à qui veut l’entendre que « Rien n’est joué ». Pour Emmanuel Macron, une victoire commerciale comme celle-ci permettrait de faire oublier en partie l’humiliation des sous-marins australiens et surtout de se présenter en acteur majeur de la « défense européenne », avant la présidence française de l’Union européenne qui commencera le 1er janvier 2022.
La crise sanitaire et ses bouleversement nous ont obligé à repenser nos habitudes de travail et, avec elles, notre pratique managériale. L’adaptabilité est devenu la clé de voute d’une transition réussie vers le modèle de management de demain. Comment optimiser les entretiens annuels ? Quelles sont les urgences de transformation pour les PME ? Et pour les ETI ? Pas simple tout ça… la bonne nouvelle est qu’il existe un outil simple pour vous accompagner; il s’appelle Zest.
Avec l’expérience, et après avoir écouté des centaines de dirigeants et managers, il apparaît clairement que la pratique managériale la plus impactante et universelle est celle des entretiens annuels avec les collaborateurs. En effet, ces rendez-vous sont :
C’est très souvent le seul entretien individuel structuré avec les collaborateurs. Pourtant, pour 70 % des responsables RH et des managers, et pour 95 % des employés, les entretiens annuels d’évaluation sont anxiogènes ou inutiles. Leur fréquence est le premier problème lié à cette pratique :
Ces employés représentent parfois 80 % des effectifs. Ils sont le cœur de l’activité et ont été soumis à rude épreuve. Ce sont pourtant les plus mal traitées (oui j’assume !) en termes de management de proximité : ils ont rarement droit à un entretien annuel et s’ils en ont un, il est habituellement peu formalisé et mal consolidé au niveau de l’entreprise, car ces populations sont souvent exclues des outils « SIRH ».
30 à 40 % des employés sont concernés par un nouveau mode de management hybride (sur site/à distance). Une nouvelle donne qui nécessite de répondre aux besoins de liens sociaux et d’un suivi plus régulier pour que cette nouvelle façon de travailler soit durablement efficace.
En adaptant la pratique managériale au sein de son entreprise, on augmente sa résilience et ses futures performances. En tant que leaders du marché, notre rôle est d’améliorer en continu la pratique managériale au sein de nos organisations. L’exemplarité est nécessaire, mais pas suffisante : nous devons déployer les meilleures pratiques à l’échelle de notre entreprise. Un point clé, et urgent, dans l’agenda de tous les dirigeants de PME et ETI.
1 – Donnons-nous un objectif simple et motivant
Trop souvent, les transformations managériales reposent sur de nombreux « chantiers », parfois complexes, qui compliquent la communication comme la mise en œuvre.
Pour partir sur des bases saines, mieux vaut s’astreindre à :
2. Associons nos managers (de proximité)
La transformation du management ne peut se faire sans une implication forte des premiers intéressés : vos managers, et ce, à tous les niveaux de hiérarchie. En co-construisant les nouvelles pratiques avec des managers motivés, vous vous assurez qu’elles seront adaptées et adoptées. Grâce à leurs expériences et idées, vous constaterez certainement :
3. Faisons du digital notre allié
La technologie est un (formidable) moyen au service de la réussite de votre transformation. Les applications digitales modernes, comme notre solution Zest, vous permettent concrètement :
N’hésitez pas à solliciter Zest ou à visionner notre webinaire « Entretiens annuels digitalisés – Retours d’expérience » disponible en replay.
Le gouvernement continue sa politique de soutien à destination des entreprises impactées par la crise du Covid-19. Dans le cadre de la loi du 31 mai 2021, un dispositif de redressement judiciaire simplifié sous forme de procédure collective vient d’être crée pour accompagner les PME en cessation de paiements.
Par Franck Boccara
Grâce à cette mesure, les entreprises en état de cessation de paiements auront droit à une « procédure de traitement de sortie de crise » qui leur permettra de bénéficier d’un plan d’apurement du passif à l’issue d’une brève période d’observation.
A l’instar du redressement judiciaire, cette nouvelle mesure a été mise en place afin de permettre aux PME qui connaissent des difficultés de remboursement de leurs dettes de présenter, sous l’égide du Tribunal, un plan d’apurement du passif.
Accompagnée par un spécialiste des procédures collectives, la PME en question pourra, après une courte période d’observation de 3 mois maximum, prétendre à un étalement de son passif sur une durée pouvant atteindre 10 ans. Ainsi, ce redressement judiciaire simplifié permet au dirigeant de ne pas s’exposer au dépôt d’une offre de reprise par un tiers.
La PME, à la condition qu’elle ait une comptabilité fiable et à jour, pourra inclure l’ensemble de ses dettes (fiscales, sociales, bancaires, fournisseurs) dans son plan d’apurement. Cette solution va ainsi lui permettre de mettre en place un plan de remboursement précisément adaptés à ces besoins.
La loi prévoit le remboursement de 8 % du passif au minimum dans les trois années suivant la procédure et les créanciers se verront donc proposer plusieurs modèles de remboursement du passif. Le plan va permettre d’étaler le paiement du passif sur un maximum de 10 ans, mais également d’opter pour d’autres possibilités comme par exemple l’abandon partiel de créances ou la conversion de créances en capital.
Cette procédure simplifiée et souple semble pouvoir convenir aux entreprises qui recherchent une solution maîtrisée à leurs difficultés mais il n’est pas certain que les dirigeants fortement endettés par la crise sanitaire opteront pour ce dispositif qui remet en question le mode traditionnel de gestion de passifs.
Grâce à une connaissance parfaite des enjeux énergétiques des PME et ETI, ENGIE Entreprises et Collectivités s’est imposé au fil des années comme une référence en matière d’électricité, de gaz et d’énergie verte.
La mise à disposition d’un binôme « commercial et conseiller clientèle » spécialement dédié aux PME et ETI en plus d’une disponibilité et une proximité maximale rendent l’approche d’ENGIE Entreprises et Collectivités unique sur le marché.
Patrick Andrieu, Directeur entreprises et Carole Cappaï, Responsable PME et ETI nous parlent d’une offre complète d’accompagnement vers une transition énergétique réussie.
Le leadership représente, aujourd’hui, une thématique largement galvaudée. Cette affirmation s’apparente, plus que jamais, à un véritable pléonasme. En témoigne les « spécialistes » qui foisonnent et les contenus à disposition des dirigeants et des managers qui ne cessent de se multiplier à une vitesse exponentielle, à tel point qu’il leur est bien souvent difficile de s’y retrouver.
Par Xavier Baudard – Président & co-fondateur Lugh & Co
Et ce, tant et si bien que les programmes de leadership semblent être, très souvent, lancés à tour de bras dans les entreprises pour pallier à des challenges, divers et variés, peu liés au leadership mais surtout à des carences managériales. En effet, les professionnels (RH et dirigeants notamment…) sont encore nombreux à les considérer comme des recettes miracle pour résoudre les maux qui rongent les différents pans de l’entreprise.
Le recours important aux programmes de formation (notamment de leadership) en entreprise pourrait paraître anodin. Or, au regard des montants considérables qui leur sont alloués – plusieurs centaines de milliards de dollars en 2015 pour un ROI presque nul, selon une étude de Beer, Finnström et Schrader1 – il est légitime de s’interroger sur leur retour sur investissement et leur efficacité.
Dès lors, comment travailler son leadership de manière efficace et ROIste ?
De nombreux outils existent : la littérature, les formations, les outils d’assessment, le conseil, le coaching… pour n’en citer que quelques-uns ! Mais pour travailler sa posture de leader de manière efficace et ROIste, le dirigeant doit être en mesure d’adopter une utilisation pertinente et sagace de cette palette de ressources. Or, pour y parvenir, il doit, au préalable, s’appuyer sur un modèle de leadership. Et c’est là où le bât blesse ! Car il s’agit, bien souvent, d’un prérequis omis par de nombreuses entreprises qui ont tendance à oublier que le leadership n’est pas l’affaire d’un seul homme mais qu’il doit être pensé comme une composante essentielle de l’ADN de l’entreprise.
En d’autres termes, travailler son leadership n’est pas l’affaire d’une simple déclaration. Cette initiative complexe et ambitieuse requiert résilience, implication, détermination et régularité de la part des dirigeants pour bâtir un modèle de leadership pérenne et aligné avec la mission, les valeurs et la raison d’être de l’entreprise.
Bien qu’il puisse paraitre évident, ce rappel s’avère néanmoins nécessaire tant il reste, aujourd’hui encore, difficile de mesurer le ROI et le succès de la majeure partie des programmes de leadership. De multiples raisons peuvent expliquer leur non-succès en entreprise :
Pour les contourner, il faut donc commencer par bâtir la Persona Leadership de l’entreprise puis construire un réel programme de développement du leadership, adapté à ce qu’elle est et à ce qu’elle veut avoir comme leaders en son sein. Cela prend du temps et représente un investissement conséquent, mais aucune entreprise n’a surperformé sans un socle solide de leadership. Il est donc important de s’appuyer sur des personnes compétentes sur le sujet du leadership, et non pas sur des opportunistes. A noter que travailler son leadership constitue un travail complexe et de longue haleine.
Le fonds commun de placement d’entreprise investi en titres de l’entreprise (FCPE d’actionnariat) permet d’associer tous les salariés de façon efficace et simple au capital de celle-ci. Faisons ensemble le point sur les avantages de ce dispositif, 100% français et unique au monde.
Par Matthieu Chauvin – Président d’Eres Group
Nous avons évoqué tout au long de notre saga les étapes à suivre pour réussir son projet d’actionnariat salarié. Ce n’est qu’une fois les bonnes questions posées pour rendre les salariés actionnaires, que vous devez choisir la solution technique, en se faisant accompagner par un prestataire de confiance.
Vous voulez proposer à l’ensemble de vos salariés de devenir actionnaires en leur demandant un investissement personnel ? Votre entreprise compte à minima 100 à 200 salariés ? Vous souhaitez optimiser le l’opération socialement et fiscalement (pour l’entreprise et le salarié) ? Quelle solution technique choisir ? Le bon choix consistera très probablement à opter pour un investissement dans le plan d’épargne d’entreprise (PEE), via un fonds commun de placement d’entreprise investi en titres de l’entreprise : le FCPE d’actionnariat.
Le FCPE d’actionnariat est un véhicule d’investissement régi par le code monétaire et financier. Il permet à tous les salariés de l’entreprise de souscrire à une augmentation de capital réservée aux salariés dans des conditions très avantageuses pour l’entreprise et les salariés.
Les avantages du FCPE d’actionnariat
Dans le PEE…
Ainsi, elle peut offrir jusqu’à 3 actions gratuites pour une action souscrite. Elle peut proposer un prix préférentiel avec décote sur le prix de l’action. Cette décote peut aller de 30% (pour les plans à 5 ans) à 40% (décote maximale pour les plans à 10 ans). Ainsi, avec une action valant 100 et le maximum d’avantages, un salarié qui met 60 euros va pouvoir acheter une action et s’en verra offrir trois. Par l’intermédiaire du FCPE, il sera donc propriétaire de 4 actions valant 400 euros au total alors qu’il aura payé seulement 60 euros.
Bon à savoir : Le FCPE, outil 100% français et donc unique au monde, a plusieurs avantages pour toutes les entreprises :
On le voit, le FCPE et le PEE combinent de nombreux avantages qui en font un véhicule extrêmement efficace. Il a contribué au succès des opérations d’actionnariat salarié en France, faisant de notre pays le leader européen de l’actionnariat salarié collectif que ce soit en termes de nombre d’entreprises proposant des plans collectifs, en part de salariés actionnaires ou en % du capital détenu.
Couramment utilisé dans les grandes entreprises cotées, le FCPE est plus rare dans les PME et ETI, pourtant il est possible de créer un FCPE dans toutes les sociétés par actions (SA, SAS). Les experts d’Eres se tiennent à votre disposition pour vous accompagner dans votre réflexion et sont au service de la réussite de votre projet d’actionnariat salarié.
Fort d’un réseau de plus de 40 spécialistes, COSMA Experts propose aux entreprises des solutions sur mesure pour rationaliser leurs coûts et ainsi booster leur performance financière.
« L’objectif de nos missions est d’accompagner nos clients, d’identifier et de mettre en place des solutions qualitatives leur permettant de dépenser mieux », précise Julien Coquet, directeur de projets.
Nous travaillons en synergie étroite avec les PME-ETI afin d’améliorer leur profitabilité et leur compétitivité. Nous nous attachons également à ce que nos missions permettent à nos clients de s’engager dans une dynamique d’amélioration de leurs processus.
Nous intervenons auprès des entreprises pour les accompagner dans la maîtrise de leurs coûts et l’optimisation de leur performance sur les 45 catégories d’achats indirects.
L’un des atouts de COSMA Experts, précise Julien Coquet « est que selon la problématique de notre client, nous sommes en mesure de mettre à disposition les meilleurs spécialistes d’un domaine d’activité, capables d’analyser les processus les plus complexes et l’ensemble des dépenses opérationnelles ».
Un autre atout de notre démarche, fortement apprécié de nos clients, s’appuie sur le fait que notre recherche d’économies se réalise sans compromis sur le niveau de qualité.
Comme chaque situation est unique, nos spécialistes (ayant plus de 20 ans d’expertise métier de pratique en entreprise) partent d’une page blanche pour construire en partenariat avec les équipes en place, un processus d’optimisation basé sur l’amélioration des coûts, des prestations et des processus. Nos clients restent maîtres des décisions et choisissent parmi nos propositions la solution la mieux adaptée à leur situation.
Comme le souligne Julien Coquet, « le dernier atout relevé par nos clients réside dans la combinaison de la recherche de solutions innovantes et sur-mesure avec la capacité des intervenants à conduire les changements permettant de générer des économies responsables et pérennes ».
Point important, les honoraires de COSMA Experts sont intégralement indexés sur les résultats.
Nous répondrons dans un prochain article à la question suivante, pour cette sortie de crise dois-je privilégier une stratégie de réduction ou d’optimisation ?
Nous contacter : www.cosma-experts.fr ou par téléphone : +33 (0)1 85 08 45 80
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