STRATÉGIES

Les managers de proximité sont les personnes les plus importantes de l’entreprise et les collaborateurs sont d’ailleurs davantage influencés par eux que par la politique et les procédures de l’ensemble de l’entreprise.

Par Hervé Retailleau – dirigeant de CEMAFOR CONSEIL

La coopération entre individus ne va pas de soi dans l’environnement particulier qu’est celui de l’entreprise. L’aversion au risque, qui constitue l’une des caractéristiques majeures de l’être humain, peut inciter les individus à éviter de poser des questions qui risqueraient d’être perçues comme stupides ou basiques, à ne pas donner leur avis quand il est contraire à celui des autres, à ne pas proposer des solutions novatrices qui pourraient sembler absurdes et bien sûr, à ne pas admettre leurs erreurs. En un mot, à ne pas coopérer avec les autres de peur des effets potentiellement négatifs de ce partage sur leur propre image et leur évolution de carrière. La peur est au sein de l’entreprise l’un des sentiments les plus partagés par les individus. Au pire la peur de perdre son travail en étant licenciés, mais également la crainte de ne pas avoir d’évolution de carrière espérée.

Nous sommes programmés puis socialisés pour être intensément sensibles au pouvoir et à travailler pour éviter d’être vus comme déficients de quelque manière que ce soit par ceux qui sont au pouvoir. On récompense les bons et on punit les mauvais. Ce comportement est majoritairement non conscient. Il en résulte dans la majorité des organisations que même si les dirigeants au sommet de la hiérarchie affirment souhaiter recevoir les feedbacks des employés et même si les gens ont le savoir et la formation pour dire quelque chose d’important, ils peuvent rester silencieux de peur des conséquences négatives.

Il n’est tout simplement pas évident et naturel d’échanger de manière libre, simple et équilibrée entre personnes de statuts différents. La complexité croissante qui a caractérisé l’évolution des procédures de l’entreprises ces dernière décennies, s’est traduite par la multiplicité et la diversité des expertises internes. Les traditionnelles grandes fonctions que sont les RH, la finance, l’informatique, le marketing, le commercial se sont subdivisées avec plusieurs nouvelles expertises. Faire travailler ensemble des individus dont la formation, les connaissances de base, les normes et repères collectifs, mais aussi les modes d’expression ou les croyances implicites sont différentes, constitue un défi majeur qui commence par le simple fait d’arriver à communiquer sans incompréhension.

L’humain est rassuré par la familiarité, ce que l’on connaît, ce que l’on comprend instantanément nous met en situation d’ouverture alors que face à l’inconnu en l’occurrence l’autre, le réflexe naturel l’option par défaut que nous privilégions c’est la méfiance, l’attente et un état d’esprit défensif. Il faut ajouter à cela le fait que l’ensemble de ces biais individuels et de ces freins surviennent sous une pression temporelle et une multiplicité de procédures et responsabilités qui rendent chacun encore moins ouvert et disponible à la coopération avec les autres, qui est pourtant le facteur clé du succès des entreprises d’aujourd’hui. En l’absence d’interventions spécifiques, le comportement naturel des individus au sein de l’entreprise sera donc de collaborer de manière minimale pour éviter tout risque. Favoriser la coopération interne comme mode de fonctionnement général impose donc d’être proactif pour casser ce mode par défaut néfaste à la fois pour le bienêtre des individus, en quête fondamentale d’interactions sociales et pour la performance de l’entreprise.

La prise de décision dans l’entreprise, qu’elle soit stratégique ou opérationnelle, par les leaders de l’organisation ou par les collaborateurs par rapport à leur zone de compétence, se veut fondée sur une analyse rigoureuse de la situation. Effectuées par des personnes formées, expertes de leur domaine et disposant de nombreuses informations, ces décisions doivent permettre la mise en place de stratégies et de plans d’actions efficaces afin d’atteindre les buts fixés. La qualité de la prise de décision est donc un facteur fondamental de la performance d’une entreprise.

Par Hervé Retailleau – dirigeant de CEMAFOR CONSEIL

Nous avons tendance à évaluer de manière trop optimiste les chances de succès des actions que nous entreprenons. En pleine crise du COVID19 les débats s’enchainent sur les plateaux TV, en Visio et par téléphone. Nous découvrons de multiples experts, tous plus experts les uns que les autres. Chacun y va de ses théories avec la certitude à chaque fois d’avoir le bon raisonnement, les bonnes solutions, bref il nous faut les écouter. Tous ces experts parfois autoproclamés surestiment leur capacité de contrôle des situations dans lesquelles nous nous trouvons, de manière plus générale, ils surévaluent leur capacité à maîtriser le planning de réalisation de leurs actions ou de leurs projets.

Le biais de sur confiance puisqu’il s’agit de cela touche particulièrement les personnes qui se disent expertes dans un domaine, parce qu’elles s’estiment meilleures que les autres experts dans un même domaine de compétences. Dans l’entreprise actuelle et face à un environnement qui s’est hyper complexifié dans les dernières décennies, chacun progressivement est devenu expert de la fonction qu’il occupe. Nous sommes donc tous potentiellement sous l’influence de ce biais. Les professionnels croient sincèrement qu’ils ont l’expertise, qu’ils agissent en experts et ressemblent à des experts. Vous aurez à combattre pour vous souvenir que vous êtes peut-être sous l’influence d’une illusion.

La bonne prise de décision, c’est difficile ; adopter et favoriser les bons comportements constitue également un défi d’ampleur, être efficace individuellement ne va pas de soi ! Nous ne pouvons pas traiter une multitude de données en parallèle sans que cela n’affecte notre efficacité, nous sommes sujets à une détérioration de nos capacités cognitives au fur et à mesure de l’utilisation de nos ressources. Le premier point fondamental réside dans nos capacités limitées. Nos capacités d’attention et de traitement de l’information sont limitées, nos ressources cognitives sont rapidement atteintes. Si nous cherchons à renforcer notre productivité en travaillant en parallèle sur plusieurs tâches, c’est le contraire qui se produit, nous perdons en efficacité !