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Carmignac – Perspectives S2 2023

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  • Résilience du cycle et persistance de l’inflation : pas d’inflexion monétaire en vue au second semestre. Les banques centrales feront monter la pression des taux jusqu’à émergence d’une dynamique récessive.
  • 2024 verra resurgir le conflit d’objectif entre stabilité des prix et stabilité sociale, mettant les banquiers centraux sous pression. Inflation ou récession, 2025 tranchera.
  • Sur les marchés obligataires, les taux nominaux et les taux réels ainsi que le crédit nous semblent être particulièrement attractifs.
  • Sur les marchés d’actions, les marchés devraient suivre une ligne de crête tant que l’économie ralentit sans s’effondrer, et que le rythme de désinflation se maintient bridant les taux d’intérêt de long terme. Nous privilégions les valeurs et les secteurs défensifs compte tenu du contexte de ralentissement de l’économie mondiale.

Perspectives économiques – Raphaël Gallardo, Chef Economiste

Carmignac

« Les économies du G10 ont jusqu’alors bien résisté au resserrement monétaire grâce à l’activisme budgétaire et aux nouvelles logiques industrielles post-Covid. Les liquidités accumulées tant par le secteur privé que les collectivités locales, les arriérés de commandes, la constitution de stocks de sécurité ainsi que le nouvel interventionnisme industriel, ont considérablement atténué l’effet de taux d’intérêt plus élevés.

Mais les banques centrales n’ont pas dit leur dernier mot. Rattrapage des salaires, croissance potentielle en berne et faiblesse des primes de risque actions sont autant de facteurs qui contrarient toute velléité de décréter la fin du cycle monétaire cette année.

Si le reflux de l’inflation vers 3% à horizon d’un an devrait être indolore, converger vers la cible de 2% exigera au contraire une forte remontée du chômage vers des niveaux typiquement récessifs. Les prix des actifs risqués n’intégrant ni scénario récessif, ni érosion des marges compatible avec l’objectif d’inflation, ce ralentissement économique pourrait se doubler d’une volatilité accrue sur les marchés financiers.

Aussi, 2024 testera la volonté des banquiers centraux d’émuler la détermination de Paul Volcker au début des années 1980. A mesure que le chômage grimpe, les banques centrales seront confrontées à la résurgence du risque d’instabilité financière et à une intensification de la pression du politique. Si celles-ci venaient à perdre le contrôle de la dynamique récessive, c’est leur indépendance même qui serait sur la sellette en 2025 (dominance budgétaire).

En Chine, les impératifs géopolitiques l’emportent sur les urgences du cycle. Le modèle de croissance est en panne mais, plutôt que de le réparer, le pouvoir enjoint les gouvernements locaux à préparer l’économie à des « scénarios extrêmes ». L’assouplissement monétaire et réglementaire ne suffira pas à éviter le risque de déflation par la dette. Nous tablons sur un assouplissement budgétaire franc d’ici au 4ème trimestre, qui permettrait au commerce mondial de rebondir début 2024. »

Notre stratégie d’investissement – Kevin Thozet, membre du comité d’investissement

Carmignac

Obligations

« Pour l’heure, nous préférons les obligations « cœur » de maturités longues à intermédiaires (5 à 10 ans).

Les banques centrales agissant en fonction des données et publications économiques, il est nécessaire de se préparer à différents scénarios. La confirmation du ralentissement économique et du rythme de désinflation poussera les taux d’intérêt à des niveaux bien plus bas sur l’ensemble de la courbe. En revanche, si l’économie devait montrer davantage de résilience, cela inciterait les banques centrales à relever davantage leurs taux directeurs, au détriment des rendements obligataires à plus long terme. » En effet, un resserrement plus prononcé de la politique monétaire accroît la probabilité d’un atterrissage en douleur de l’économie.

Les rendements réels sont également attractifs, d’une part parce qu’aucun assouplissement n’est intégré dans ces instruments dans un avenir proche, et d’autre part parce que les anticipations d’inflation paraissent trop optimistes. »

Marché du crédit : des divergences à exploiter

« Le durcissement des conditions de crédit dans le sillage de la politique monétaire restrictive et du ralentissement de la croissance économique devrait se traduire par une hausse des taux de défaut. Pour autant, les adeptes de Schumpeter et les investisseurs obligataires attentifs y voient des opportunités à long terme.

Les primes de risque de crédit intègrent des taux de défaut supérieurs à ceux constatés entre la grande crise financière de 2008 et la crise de la dette souveraine européenne du début des années 2010. Cette divergence crée également des opportunités dans un contexte marqué par le retour du coût du risque. On peut aussi s’attendre à voir les rendements des marchés de crédit rivaliser avec ceux des marchés actions. »

Actions

« Tant que l’économie ralentit sans pour autant s’effondrer et que le rythme de désinflation se maintient bridant les taux d’intérêt de long terme, les marchés d’actions devraient se maintenir sur une ligne de crête.

La baisse de la volatilité (indice VIX à son plus bas niveau depuis trois ans), du fait de sa composante de corrélation, tend à être particulièrement favorable à la sélection de titres. Le ralentissement économique nous incite à favoriser les valeurs et les secteurs défensifs. Nous décelons plus particulièrement des opportunités dans les secteurs suivants :

  • La santé : combinaison d’une résilience à court terme et de perspectives de croissance à long terme.
  • La consommation : l’attention se portera sur une base de coûts plus favorable et la capacité de tirer parti du pivot des politiques monétaires et budgétaires (lorsqu’elles se produiront), mais la rotation sectorielle des entreprises de consommation non-cycliques vers les dépenses discrétionnaires semble encore une perspective lointaine. La question clé des mois à venir est de savoir comment la désinflation et le ralentissement économique influeront sur les dépenses, parallèlement au risque de guerre des prix accrue, typiquement associé à un environnement de récession.
  • La technologie : les avancées de l’Intelligence Artificielle et le virage vers le contrôle des coûts renforce l’attrait du secteur qui tend à bien se comporter dans un contexte de baisse des taux d’intérêt à long terme et de ralentissement économique.
  • L’or : l’émergence d’un monde multipolaire et le risque de dominance budgétaire sont autant de facteurs favorables à long terme pour l’or, un actif potentiellement attractif en période d’incertitude géopolitique et de montée des inquiétudes liées à la récession. »

Autres sources de diversification

« La dette émergente en devises locales présente à la fois un portage élevé, compte tenu du niveau des rendements nominaux et d’un potentiel d’appréciation du capital significatif, au vu du niveau des rendements réels si la croissance économique devait décevoir. De plus, nombreuses sont les économies dites émergentes qui présentent des fondamentaux économiques solides et bien orientés. En outre, ce segment de marché est relativement bien protégé face aux revirements d’appétit et d’aversion pour le risque. »

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Infuser le changement : une nouvelle culture d'entreprise
Les crises à répétition font de l’incertitude la nouvelle norme. Désormais, les entreprises qui réussissent sont celles qui savent infuser le changement et trouver l’équilibre instable qui leur permet de se renouveler dans la continuité. Pour cela, il faut créer les conditions pour que chacun de leurs collaborateurs soit en permanence conscient de ses forces et des forces de l’entreprise, et en même temps à l’écoute et à l’affût de ce qui se joue, des tendances qui émergent, des besoins qui évoluent, des possibles qui se présentent parfois cachés par les obstacles rencontrés. Ce, pour qu’en permanence, les ajustements nécessaires se fassent, au plus près du terrain, dans le cap – bien sûr- de la stratégie fixée.  Par Paule Boffa-Comby – Coach de dirigeants et d’équipes. Auteure de Petit Manuel de Conversations Courageuses (Editions ReThink & Lead). Initiatrice des « Off de la transformation ». Quand ce mouvement perpétuel du changement en continu s’ancre dans la culture de l’entreprise, il ne fait plus peur, n’appelle plus de résistances. Il est un paramètre, une grille de lecture, un guide pragmatique, un support de prise de décisions. Chacun à son niveau se sent alors pleinement en capacité d’influer sur le cours des choses. Ainsi, infuser le changement se fait non seulement du haut vers le bas, mais aussi du bas vers le haut. Dans cette culture d’entreprise, tout collaborateur se sent pleinement responsable. Il sait qu’il a la possibilité – le devoir même – de donner l’alerte s’il pense que les conditions ne sont plus réunies pour que la stratégie choisie réussisse. Il ose porter sa voix, apporter son regard sur la situation car il sait qu’il ne sera pas jugé pour ce qu’il apporte à la table de la décision, mais remercié d’avoir osé contribuer. Il sait aussi que cet apport sera ajouté à ceux des autres membres de l’équipe et que c’est ensemble qu’ils pourront décider de manière avisée ce qu’il convient de faire. Chacun ayant posé sa propre pièce du puzzle observe aussi celles apportées par les autres et l’intègre dans sa propre vision de l’image qui se dessine. L’intention n’est pas d’avoir raison ou tort, mais bien de donner les moyens à l’équipe et à l’entreprise de prendre la bonne direction, de se frayer le bon chemin, de savoir naviguer dans un monde d’incertitude et de complexité. Quel que soit le cas de figure qui se pose alors : « la stratégie est la bonne mais les moyens doivent être révisés » ou « la stratégie n’est plus la bonne et doit être révisée au vue des évolutions de la situation », l’avantage de ce mouvement collectif dans le changement est la réactivité que permet, dans l’un ou l’autre cas, le fait d’avoir eu l’ensemble des acteurs-clefs réunis autour de la décision. Chacun, en ayant été acteur par sa contribution ou sa présence, est à même de la comprendre, d’en comprendre les enjeux – et donc de l’implémenter au plus vite. Ainsi, plus une entreprise sait établir cette culture de l’initiative et de la responsabilité individuelle et collective, et plus elle est en prise avec la réalité de ses clients et de son environnement. Elle pourra donc être agile et résiliente, à la pointe de son marché, en recherche de l’innovation pertinente, en capacité d’évoluer selon les besoins et d’infuser le changement. C’est tout le paradoxe : pour être fort, un collectif doit pouvoir reposer sur des individus individuellement responsables, c’est-à-dire conscients que sans eux, le collectif ne peut exister, mais qu’avec leur contribution pleine et entière, le collectif est plus fort. Et si leur collectif est fort, ils sont eux aussi plus forts, car fiers de pouvoir contribuer à une réussite collective, quelque chose qui dépasse leur propre contribution mais ne pourrait exister sans cette contribution unique et spécifique. Le rôle des leaders et managers est essentiel pour infuser le changement et le courage de la transformation continue.
IA opérationnelle : le tournant stratégique des PME et ETI
L’intelligence artificielle n’est plus un sujet réservé aux géants technologiques ou aux start-up de la Silicon Valley. Elle s’invite désormais au cœur des PME et des ETI, dans les directions financières, commerciales, industrielles et même RH. Pourtant, entre curiosité enthousiaste et prudence stratégique, beaucoup d’entreprises hésitent encore à franchir le cap d’une véritable intégration opérationnelle. L’enjeu n’est plus de savoir s’il faut s’intéresser à l’IA opérationnelle, mais comment l’inscrire concrètement dans l’organisation pour en faire un levier durable de performance. Car derrière l’effet de mode se cache une transformation plus profonde : celle de la manière dont les entreprises analysent, décident et créent de la valeur. Par Franck Boccara Il y a encore deux ans, l’intelligence artificielle relevait, pour beaucoup de dirigeants de PME et d’ETI, du champ des grandes entreprises technologiques ou des laboratoires de recherche. Aujourd’hui, elle s’est invitée dans les réunions de direction, les séminaires stratégiques et même dans les conversations à la machine à café. Tout le monde en parle. Peu l’exploitent réellement. Entre fascination et scepticisme, l’IA opérationnelle s’est installée dans l’entreprise comme un nouvel outil aux promesses considérables — mais encore mal apprivoisé. Certains collaborateurs l’utilisent discrètement pour rédiger des mails plus vite. D’autres l’expérimentent pour produire des synthèses ou analyser des données. Pourtant, dans la majorité des cas, l’usage reste opportuniste, fragmenté, presque artisanal. La véritable révolution ne se joue pas dans l’expérimentation. Elle se joue dans l’industrialisation.

L’illusion du “tout IA”

Le premier piège auquel sont confrontées les PME et ETI est celui de l’effet vitrine. Tester un assistant conversationnel ou intégrer une brique d’IA dans un logiciel existant ne constitue pas une stratégie. C’est un début, parfois utile, mais rarement transformateur. Beaucoup d’entreprises pensent avoir “fait de l’IA” parce qu’un service l’a testée. Or, l’enjeu n’est pas d’ajouter une couche technologique supplémentaire, mais de repenser des processus entiers. L’IA n’est pas un gadget qui améliore marginalement la productivité. Elle devient un levier stratégique lorsqu’elle modifie la manière dont l’entreprise produit, décide, analyse et interagit. Autrement dit, l’IA ne doit pas être un outil de confort individuel. Elle doit devenir un outil d’organisation collective.

Là où la valeur est réellement créée

Dans les PME et ETI, la valeur ne réside pas dans des démonstrations spectaculaires. Elle se niche dans les processus répétitifs, chronophages, invisibles qui mobilisent du temps humain sans créer directement de valeur ajoutée. Prenons l’exemple d’une direction financière. L’analyse de trésorerie, la consolidation de données issues de plusieurs outils, la production de reportings récurrents constituent autant de tâches indispensables, mais peu stratégiques en elles-mêmes. Une IA correctement paramétrée peut non seulement automatiser une partie de ces opérations, mais aussi détecter des signaux faibles, anticiper des tensions et proposer des scénarios. Même logique du côté commercial : qualification de leads, personnalisation des réponses, priorisation des opportunités. L’IA opérationnelle ne remplace pas le commercial ; elle lui évite de consacrer 40 % de son temps à des tâches administratives. L’enjeu est donc clair : libérer le capital humain pour le repositionner là où il est irremplaçable, c’est à diredans la relation, la décision et la créativité.

De l’expérimentation à la structuration

La différence entre une entreprise qui “teste l’IA” et une entreprise qui en tire un avantage concurrentiel tient dans la méthode. Les organisations les plus avancées commencent par cartographier leurs processus. Elles identifient les zones à forte répétition, à forte volumétrie de données ou à faible valeur stratégique. Ce travail, parfois perçu comme fastidieux, constitue en réalité le socle de toute transformation digitale réussie. Ensuite vient la priorisation. Toutes les opportunités ne se valent pas. L’objectif n’est pas de déployer l’IA partout, mais là où son impact économique est mesurable rapidement. Dans un contexte où la maîtrise des coûts reste une priorité pour les dirigeants, la démonstration du retour sur investissement est déterminante. Enfin, l’intégration doit être accompagnée. L’IA suscite autant d’enthousiasme que d’inquiétudes. Certaines équipes redoutent une automatisation excessive ; d’autres s’interrogent sur la fiabilité des résultats. La pédagogie, la formation et la clarification des usages sont essentielles pour éviter que la technologie ne devienne source de tensions internes.

La question sensible de la gouvernance des données

On ne peut évoquer l’IA sans parler de la donnée. Car sans données structurées, fiables et accessibles, l’intelligence artificielle reste… artificielle. Beaucoup de PME découvrent que leur principal frein n’est pas technologique, mais organisationnel. Données éparpillées entre différents logiciels, absence de référentiel commun, procédures hétérogènes : l’IA agit souvent comme un révélateur des fragilités existantes. Cette prise de conscience peut être salutaire. Elle pousse l’entreprise à structurer sa gouvernance data, à clarifier les responsabilités et à renforcer la sécurité des informations. Dans un environnement marqué par l’exigence réglementaire et la montée des cyber-risques, cette dimension n’est pas accessoire. L’IA opérationnelle exige donc une maturité digitale préalable. Elle ne compense pas les lacunes structurelles ; elle les met en lumière.

Un changement culturel avant tout

La révolution de l’IA est moins technologique que managériale. Elle interroge la manière dont les décisions sont prises, dont l’information circule et dont l’expertise est valorisée. Dans certaines PME familiales ou ETI historiquement construites autour d’un savoir-faire humain fort, l’idée de confier une partie de l’analyse à un algorithme peut susciter des résistances. Pourtant, il ne s’agit pas de substituer la machine au dirigeant, mais de lui fournir une lecture augmentée de la réalité. L’IA ne décide pas à la place du comité exécutif. Elle éclaire. Elle propose. Elle alerte. La responsabilité demeure humaine, et c’est heureux. Le véritable enjeu réside dans l’hybridation : combiner la finesse du jugement humain avec la puissance de traitement algorithmique. Les entreprises qui réussiront cette articulation prendront une longueur d’avance durable.

Ce que feront les PME leaders en 2026

Les PME et ETI les plus performantes ne se contenteront pas d’outils génériques. Elles développeront des environnements d’IA adaptés à leurs métiers, connectés à leurs données internes, sécurisés et gouvernés. Elles intégreront l’IA dans leurs indicateurs de pilotage, au même titre que la performance financière ou commerciale. Elles formeront leurs équipes non seulement à l’utilisation des outils, mais à la compréhension de leurs limites. Surtout, elles considéreront l’IA non comme un projet isolé, mais comme un axe stratégique transversal. Direction générale, finance, ressources humaines, production : chacun sera concerné. Car à terme, la question ne sera plus “Faut-il intégrer l’IA ?” mais “Comment rester compétitif sans elle ?”

Passer du gadget à l’avantage concurrentiel

La révolution de l’IA opérationnelle ne se résume ni à un effet de mode, ni à une simple évolution technologique. Elle constitue un changement profond dans la manière dont les PME et ETI peuvent organiser leur performance. L’enjeu pour les dirigeants n’est pas d’adopter la dernière innovation en date, mais de structurer une démarche cohérente, progressive et pilotée par la valeur. L’IA n’est ni magique ni autonome. Elle est un amplificateur. Bien utilisée, elle accélère la prise de décision, fiabilise l’analyse et optimise les ressources.

Mal utilisée, elle reste un gadget coûteux.

En 2026, l’avantage concurrentiel ne se jouera plus uniquement sur le prix, la qualité ou la proximité client. Il se jouera sur la capacité à exploiter intelligemment ses données et à intégrer l’IA au cœur de ses opérations. La bonne nouvelle ? Les PME et ETI disposent d’un atout majeur : leur agilité. Là où les grandes organisations peinent à transformer leurs processus, les structures intermédiaires peuvent décider vite et déployer rapidement. À condition de ne pas confondre vitesse et précipitation. La révolution est en marche. Elle ne sera ni brutale ni uniforme. Mais elle sera déterminante. Aux dirigeants désormais de choisir : observer, expérimenter… ou structurer et prendre l’avantage.
produit structuré

On a souvent entendu parler de produit structuré, que ce soit en bien ou en mal. Mais, au fond qu’est-ce que c’est ? Est-ce adapté à mon profil de risque ? Quelle est la bonne proportion à détenir ? Et surtout, vers quels produits s’orienter ?

Par Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE

Un produit structuré est juridiquement une obligation. Ce qui implique donc que la première question à se poser est : qui l’émet ? Car si l’émetteur fait défaut, le produit ne vaudra pas grand-chose. C’est pourquoi, il est pertinent de vérifier quelle est la notation de l’émetteur. Plus il est solide, mieux vous serez protégé contre ce risque.

Puis, une autre question à se poser est quel type de produit est-ce ? Risqué ou bon père de famille. Ce qui est intéressant, lorsqu’on dispose d’un conseil en gestion de patrimoine et d’un certain capital disponible, est que le produit peut être fait sur mesure. C’est-à-dire qu’il est dédié à vos contraintes, vos espoirs de gain, votre acceptation du risque et votre horizon de placement. Le produit structuré peut être logé dans un compte-titres ou dans un contrat d’assurance (assurance-vie ou contrat de capitalisation).

Il existe presqu’autant de possibilités de produits structurés que d’investisseurs. Par choix et souhait de simplifier l’exercice, nous étudierions ici comment fonctionne un produit structuré de la famille des autocalls dits Phoenix. Nous nous situons plutôt dans la catégorie « bon père de famille » mais non sans risque.

Les produits Phoenix présentent l’avantage majeur de promettre un rendement sous certaines conditions même si les marchés actions baissent (le sous-jacent baisse) et de protéger le capital au terme du produit (mais pas en cours de vie). En décembre 2020, après une année très compliquée sur les marchés actions et notamment en Europe, on peut hésiter à acheter des actions ou des OPC actions par crainte que cela baisse à nouveau. Le produit Phoenix est alors idéal.

Nous traiterons principalement des produits à barrière européenne (c’est-à-dire non désactivante) en opposition aux barrières américaines. Ce type de produit structuré peut avoir en sous-jacent une action (single stock), un indice « classique », un indice synthétique ou propriétaire, etc.

Prenons un exemple. Si vous disposez de 8 à 10 années devant vous, vous pouvez faire construire un produit qui verserait, par exemple, un coupon annuel (rendement) de 3% dès lors que l’indice de référence, par pure hypothèse le CAC 40, ne baisse pas plus de 20%. Le produit disposerait d’une protection en capital à terme, par exemple de 40%. A date anniversaire, un an plus tard en décembre 2021, vous percevriez 3% dès lors que le CAC 40 n’a pas baissé de plus de 20%. Et ce sera le cas, chaque année à date anniversaire lorsque le CAC 40 est compris entre 100 et 80% de son niveau initial.

Et si le CAC 40 est supérieur à son niveau initial à cette même date anniversaire, vous percevrez toujours votre coupon et le produit s’arrête, on dit alors qu’il est rappelé. Libre à vous de réinvestir le capital et le coupon sur un nouveau produit structuré ou dans toute autre chose. Si pendant toute la vie du produit (8 à 10 ans dans notre exemple), le sous-jacent (le CAC 40 en l’espèce) ne revient jamais à son niveau initial à date anniversaire, le produit continue jusqu’à son terme.

A son terme, 3 possibilités existent :

  • Soit, le CAC 40 est supérieur à 80, le capital et le coupon sont payés.
  • Soit, le CAC 40 est compris entre 80 et 60, alors le capital est remboursé mais aucun coupon n’est versé.
  • Soit, enfin, le CAC 40 est à un niveau inférieur à 60, alors vous encourrez une perte en capital égale à la perte de l’indice.

En résumé, ces produits qui peuvent être très défensifs (forte barrière du coupon, indice classique, forte protection du capital à terme) sont une vraie classe d’actifs à part entière qui ont parfaitement leur place entre des produits garantis en capital tel le fonds Euro et des OPC actions ou flexibles, dès lors que vous avez un horizon d’investissement assez long. Vous pouvez raisonnablement détenir 10% à 15% de vos actifs sur différents produits structurés pour diversifier et diluer votre risque.

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