Carmignac – Perspectives S2 2023

30 juin 2023

Résilience du cycle et persistance de l’inflation : pas d’inflexion monétaire en vue au second semestre. Les banques centrales feront monter la pression des taux jusqu’à émergence d’une dynamique récessive.
2024 verra resurgir le conflit d’objectif entre stabilité des prix et stabilité sociale, mettant les banquiers centraux sous pression. Inflation ou récession, 2025 tranchera.
Sur les marchés obligataires, les taux nominaux et les taux réels ainsi que le crédit nous semblent être particulièrement attractifs.
Sur les marchés d’actions, les marchés devraient suivre une ligne de crête tant que l’économie ralentit sans s’effondrer, et que le rythme de désinflation se maintient bridant les taux d’intérêt de long terme. Nous privilégions les valeurs et les secteurs défensifs compte tenu du contexte de ralentissement de l’économie mondiale.

Perspectives économiques – Raphaël Gallardo, Chef Economiste

« Les économies du G10 ont jusqu’alors bien résisté au resserrement monétaire grâce à l’activisme budgétaire et aux nouvelles logiques industrielles post-Covid. Les liquidités accumulées tant par le secteur privé que les collectivités locales, les arriérés de commandes, la constitution de stocks de sécurité ainsi que le nouvel interventionnisme industriel, ont considérablement atténué l’effet de taux d’intérêt plus élevés.

Mais les banques centrales n’ont pas dit leur dernier mot. Rattrapage des salaires, croissance potentielle en berne et faiblesse des primes de risque actions sont autant de facteurs qui contrarient toute velléité de décréter la fin du cycle monétaire cette année.

Si le reflux de l’inflation vers 3% à horizon d’un an devrait être indolore, converger vers la cible de 2% exigera au contraire une forte remontée du chômage vers des niveaux typiquement récessifs. Les prix des actifs risqués n’intégrant ni scénario récessif, ni érosion des marges compatible avec l’objectif d’inflation, ce ralentissement économique pourrait se doubler d’une volatilité accrue sur les marchés financiers.

Aussi, 2024 testera la volonté des banquiers centraux d’émuler la détermination de Paul Volcker au début des années 1980. A mesure que le chômage grimpe, les banques centrales seront confrontées à la résurgence du risque d’instabilité financière et à une intensification de la pression du politique. Si celles-ci venaient à perdre le contrôle de la dynamique récessive, c’est leur indépendance même qui serait sur la sellette en 2025 (dominance budgétaire).

En Chine, les impératifs géopolitiques l’emportent sur les urgences du cycle. Le modèle de croissance est en panne mais, plutôt que de le réparer, le pouvoir enjoint les gouvernements locaux à préparer l’économie à des « scénarios extrêmes ». L’assouplissement monétaire et réglementaire ne suffira pas à éviter le risque de déflation par la dette. Nous tablons sur un assouplissement budgétaire franc d’ici au 4^ème trimestre, qui permettrait au commerce mondial de rebondir début 2024. »

Notre stratégie d’investissement – Kevin Thozet, membre du comité d’investissement

Obligations

« Pour l’heure, nous préférons les obligations « cœur » de maturités longues à intermédiaires (5 à 10 ans).

Les banques centrales agissant en fonction des données et publications économiques, il est nécessaire de se préparer à différents scénarios. La confirmation du ralentissement économique et du rythme de désinflation poussera les taux d’intérêt à des niveaux bien plus bas sur l’ensemble de la courbe. En revanche, si l’économie devait montrer davantage de résilience, cela inciterait les banques centrales à relever davantage leurs taux directeurs, au détriment des rendements obligataires à plus long terme. » En effet, un resserrement plus prononcé de la politique monétaire accroît la probabilité d’un atterrissage en douleur de l’économie.

Les rendements réels sont également attractifs, d’une part parce qu’aucun assouplissement n’est intégré dans ces instruments dans un avenir proche, et d’autre part parce que les anticipations d’inflation paraissent trop optimistes. »

Marché du crédit : des divergences à exploiter

« Le durcissement des conditions de crédit dans le sillage de la politique monétaire restrictive et du ralentissement de la croissance économique devrait se traduire par une hausse des taux de défaut. Pour autant, les adeptes de Schumpeter et les investisseurs obligataires attentifs y voient des opportunités à long terme.

Les primes de risque de crédit intègrent des taux de défaut supérieurs à ceux constatés entre la grande crise financière de 2008 et la crise de la dette souveraine européenne du début des années 2010. Cette divergence crée également des opportunités dans un contexte marqué par le retour du coût du risque. On peut aussi s’attendre à voir les rendements des marchés de crédit rivaliser avec ceux des marchés actions. »

Actions

« Tant que l’économie ralentit sans pour autant s’effondrer et que le rythme de désinflation se maintient bridant les taux d’intérêt de long terme, les marchés d’actions devraient se maintenir sur une ligne de crête.

La baisse de la volatilité (indice VIX à son plus bas niveau depuis trois ans), du fait de sa composante de corrélation, tend à être particulièrement favorable à la sélection de titres. Le ralentissement économique nous incite à favoriser les valeurs et les secteurs défensifs. Nous décelons plus particulièrement des opportunités dans les secteurs suivants :

La santé : combinaison d’une résilience à court terme et de perspectives de croissance à long terme.
La consommation : l’attention se portera sur une base de coûts plus favorable et la capacité de tirer parti du pivot des politiques monétaires et budgétaires (lorsqu’elles se produiront), mais la rotation sectorielle des entreprises de consommation non-cycliques vers les dépenses discrétionnaires semble encore une perspective lointaine. La question clé des mois à venir est de savoir comment la désinflation et le ralentissement économique influeront sur les dépenses, parallèlement au risque de guerre des prix accrue, typiquement associé à un environnement de récession.
La technologie : les avancées de l’Intelligence Artificielle et le virage vers le contrôle des coûts renforce l’attrait du secteur qui tend à bien se comporter dans un contexte de baisse des taux d’intérêt à long terme et de ralentissement économique.
L’or : l’émergence d’un monde multipolaire et le risque de dominance budgétaire sont autant de facteurs favorables à long terme pour l’or, un actif potentiellement attractif en période d’incertitude géopolitique et de montée des inquiétudes liées à la récession. »

Autres sources de diversification

« La dette émergente en devises locales présente à la fois un portage élevé, compte tenu du niveau des rendements nominaux et d’un potentiel d’appréciation du capital significatif, au vu du niveau des rendements réels si la croissance économique devait décevoir. De plus, nombreuses sont les économies dites émergentes qui présentent des fondamentaux économiques solides et bien orientés. En outre, ce segment de marché est relativement bien protégé face aux revirements d’appétit et d’aversion pour le risque. »

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SERVICES

Fidélisation des collaborateurs : créer une entreprise où les talents restent

Recruter de nouveaux talents est devenu un véritable défi pour de nombreuses entreprises. Mais au-delà de l’attractivité, un autre enjeu est désormais au cœur des préoccupations des dirigeants : la fidélisation des collaborateurs. Donner envie aux équipes de rester, de s’impliquer et de construire leur avenir au sein de l’entreprise est devenu un levier stratégique pour les PME et ETI. Par Serge de Cluny Pendant longtemps, la fidélité à une entreprise reposait principalement sur la stabilité de l’emploi, l’ancienneté et quelques avantages sociaux. Aujourd’hui, les attentes ont profondément évolué. Les salariés ne cherchent plus seulement un poste, ils recherchent un environnement dans lequel ils peuvent s’épanouir, progresser et donner du sens à leur travail. Pour les PME et ETI, souvent moins visibles que les grands groupes dans les campagnes de recrutement, la fidélisation des collaborateurs est devenue un enjeu majeur. Bonne nouvelle : elles disposent aussi d’atouts considérables, notamment une proximité avec les équipes et une capacité à créer une véritable culture d’entreprise.

Fidélisation des collaborateurs : comprendre les nouvelles attentes des salariés

Le collaborateur qui quitte une entreprise ne part pas toujours uniquement pour un meilleur salaire. Contrairement à une idée reçue, la fiche de paie n’explique pas tout. Si elle reste évidemment un élément important, elle n’est qu’une pièce du puzzle. Les salariés accordent aujourd’hui une importance croissante à la qualité du management, à l’ambiance de travail, aux perspectives d’évolution et à la reconnaissance. Un collaborateur qui a le sentiment que son travail est utile, que ses idées sont écoutées et que ses efforts sont valorisés aura naturellement davantage envie de s’inscrire dans la durée. À l’inverse, une entreprise qui ne prend pas le temps d’écouter ses équipes peut rapidement voir partir des profils pourtant essentiels. Le départ d’un collaborateur expérimenté représente souvent un coût important : recrutement, formation, perte de connaissances internes… Sans oublier ce petit moment de solitude du dirigeant qui découvre que « la personne indispensable » avait finalement un CV prêt depuis plusieurs semaines. La fidélisation passe donc avant tout par une meilleure compréhension des attentes humaines qui se cachent derrière les enjeux professionnels.

Donner du sens et créer une véritable culture d’entreprise

Les PME et ETI ont un avantage considérable face aux grandes organisations : elles peuvent souvent créer une relation plus directe entre la direction et les équipes. Dans une entreprise à taille humaine, les collaborateurs connaissent généralement davantage la vision du dirigeant et peuvent mesurer concrètement l’impact de leur travail. Encore faut-il que cette vision soit partagée. La fidélisation des collaborateurs repose en grande partie sur la capacité d’une entreprise à expliquer son projet, ses ambitions et ses valeurs. Un salarié qui comprend pourquoi son entreprise existe et quelle contribution il apporte à son développement est davantage engagé. Cela passe par une communication interne régulière, mais aussi par des actes concrets. Les valeurs affichées sur un site internet ou dans une salle de réunion ne suffisent pas : elles doivent se retrouver dans les pratiques managériales quotidiennes. Une entreprise qui prône la confiance doit laisser de l’autonomie. Une entreprise qui parle d’innovation doit accepter les idées nouvelles. Une entreprise qui affirme placer l’humain au centre doit prendre le temps d’écouter ses collaborateurs.

Management et évolution professionnelle : les clés d’un engagement durable

Le rôle du manager est aujourd’hui central dans la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs. De nombreuses études montrent d’ailleurs que la qualité du management est l’un des premiers facteurs qui influencent la décision de rester ou de partir. Un bon manager ne se limite plus à organiser le travail. Il accompagne, donne du feedback, aide ses équipes à progresser et crée les conditions de la réussite collective. Pour les PME et ETI, investir dans la formation des managers est donc un véritable levier stratégique. Un collaborateur qui voit que son entreprise investit dans son développement aura davantage tendance à construire son avenir professionnel avec elle. L’évolution professionnelle joue également un rôle essentiel. Toutes les entreprises ne peuvent pas proposer une multitude de postes ou une progression hiérarchique permanente, mais elles peuvent offrir de nouvelles responsabilités, des projets stimulants ou des parcours adaptés aux aspirations de chacun. La fidélisation des collaborateurs ne signifie pas retenir les salariés à tout prix, mais créer un environnement dans lequel ils ont envie de rester.

Faire de l’entreprise un lieu où l’on a envie de travailler

La question de la fidélisation ne doit pas être uniquement abordée lorsqu’un collaborateur annonce son départ. Elle se construit au quotidien, à travers une multitude de décisions parfois simples : remercier une équipe après un projet réussi, prendre le temps d’échanger avec un collaborateur, reconnaître les efforts accomplis ou créer des moments de convivialité. Dans un contexte où les entreprises se livrent une véritable bataille pour attirer les compétences, les PME et ETI ont une carte importante à jouer. Leur proximité, leur agilité et leur capacité à créer du lien peuvent devenir de véritables avantages concurrentiels. La fidélisation des collaborateurs est finalement moins une question de dispositifs sophistiqués que de qualité de relation. Une entreprise qui connaît ses équipes, qui les accompagne et qui leur donne envie de participer à une aventure collective possède un atout précieux : des collaborateurs engagés qui deviennent les meilleurs ambassadeurs de son développement. Et dans un monde où recruter devient parfois un parcours du combattant, garder ses talents pourrait bien être la stratégie la plus efficace.

FINANCE

Préparer la cession de son entreprise : pourquoi anticiper fait la différence

Pour beaucoup de dirigeants, la cession de leur entreprise ressemble à un horizon lointain. On y pense parfois entre deux réunions, au détour d’une conversation avec un expert-comptable ou lorsque l’on reçoit un appel d’un repreneur potentiel. Puis le quotidien reprend le dessus : les clients, les équipes, les investissements, les imprévus… et le projet est remis à plus tard. Pourtant, préparer la cession de son entreprise ne commence pas lorsque l’on décide de vendre. Elle débute souvent plusieurs années auparavant. C’est même cette anticipation qui fait la différence entre une transmission réalisée dans de bonnes conditions et une vente subie, menée dans l’urgence ou conclue à un prix inférieur au potentiel réel de l’entreprise. Par Franck Boccara Une entreprise est bien plus qu’un actif financier. Elle est le fruit d’années de travail, de décisions parfois difficiles, de réussites, d’échecs et de relations humaines. C’est précisément parce qu’elle représente autant qu’il est essentiel de prendre le temps de construire sa transmission. Après tout, on révise rarement la veille d’un examen important… alors pourquoi improviser la vente de l’œuvre d’une vie ?

Une entreprise qui séduit avant même d’être à vendre

Un dirigeant qui souhaite transmettre son entreprise dans les meilleures conditions ne cherche pas seulement à afficher de bons résultats au moment de la vente. Il construit progressivement une société capable de fonctionner, de se développer et de créer de la valeur indépendamment de sa présence quotidienne. C’est souvent là que se joue une part importante de l’attractivité de l’entreprise. Un acquéreur ne rachète pas uniquement un chiffre d’affaires ou un résultat d’exploitation. Il recherche une organisation solide, des équipes autonomes, des processus maîtrisés, une clientèle fidèle, des contrats sécurisés et une stratégie claire. À l’inverse, une entreprise entièrement dépendante de son fondateur peut susciter davantage d’interrogations. Lorsque toutes les décisions reposent sur une seule personne, le risque perçu augmente naturellement. L’objectif n’est donc pas de s’effacer, mais de démontrer que l’entreprise possède une véritable capacité à poursuivre son développement dans la durée. Cette réflexion conduit souvent les dirigeants à renforcer leur gouvernance, à formaliser certains processus, à structurer leur management ou encore à investir dans les outils numériques. Ces démarches améliorent naturellement la qualité de l’entreprise… bien avant d’envisager sa transmission.

Préparer la cession de son entreprise, c’est aussi préparer son propre avenir

La dimension financière de la cession est évidemment essentielle, mais elle ne constitue qu’une partie de l’équation. Pour un chef d’entreprise, vendre sa société revient souvent à transformer un patrimoine professionnel en patrimoine privé. Cette évolution mérite d’être anticipée avec autant de soin que la négociation elle-même. Comment organiser le produit de la vente ? Quels seront les besoins financiers futurs ? Quelle stratégie patrimoniale mettre en place ? Quelle fiscalité faudra-t-il anticiper ? Faut-il transmettre une partie du patrimoine à ses enfants avant la cession ? Comment continuer à faire fructifier un capital parfois constitué en quelques mois après plusieurs décennies d’activité ? Ces questions dépassent largement le cadre de la transaction. Elles concernent l’avenir personnel du dirigeant et de sa famille. C’est pourquoi il est généralement recommandé d’être accompagné suffisamment tôt par plusieurs spécialistes capables de travailler ensemble : avocat, expert-comptable, conseiller en gestion de patrimoine, fiscaliste ou spécialiste des opérations de transmission. Plus cette réflexion débute en amont, plus les marges de manœuvre sont importantes. Certaines décisions produisent pleinement leurs effets lorsqu’elles sont prises plusieurs années avant la vente. Attendre le dernier moment revient souvent à se priver de nombreuses possibilités d’optimisation.

Une transmission réussie est avant tout une histoire humaine

On évoque souvent les valorisations, les audits, les garanties d’actif et de passif ou encore les mécanismes de financement. Tous ces sujets sont évidemment déterminants. Pourtant, derrière chaque opération se trouvent avant tout des femmes et des hommes. Le dirigeant doit progressivement accepter de transmettre ce qu’il a construit. Les collaborateurs s’interrogent sur leur avenir. Les clients veulent être rassurés sur la continuité de la relation. Quant au repreneur, il cherche à comprendre la culture de l’entreprise autant que ses performances financières. C’est pourquoi préparer la cession de son entreprise consiste également à organiser cette transition humaine. Dans de nombreuses opérations réussies, le cédant accompagne d’ailleurs son successeur pendant plusieurs mois afin de faciliter le passage de relais et de préserver la confiance des équipes comme des partenaires. La réussite d’une transmission ne se mesure donc pas uniquement au prix de vente obtenu. Elle se juge aussi à la capacité de l’entreprise à poursuivre son développement, à conserver ses talents et à maintenir les relations de confiance qui ont souvent été construites pendant de nombreuses années. Au fond, une entreprise bien préparée à être transmise est généralement une entreprise mieux organisée, plus résiliente et plus performante. Même si le projet de cession est finalement repoussé de quelques années, les efforts engagés ne sont jamais perdus. Ils renforcent durablement la valeur de l’entreprise et améliorent son fonctionnement au quotidien. Préparer la cession de son entreprise n’est donc pas seulement une étape précédant une vente. C’est une véritable démarche stratégique qui invite le dirigeant à prendre de la hauteur sur son parcours, sur son patrimoine et sur l’avenir de son entreprise. Plus cette réflexion commence tôt, plus elle offre de possibilités pour choisir son calendrier, sélectionner le bon repreneur et transmettre son entreprise dans des conditions à la hauteur des années qui lui ont été consacrées. Car au fond, la meilleure cession est souvent celle qui a été préparée suffisamment longtemps pour ne jamais donner l’impression d’avoir été précipitée. Une transmission réussie ne marque pas seulement la fin d’une aventure entrepreneuriale ; elle ouvre également le début d’une nouvelle histoire, aussi bien pour le dirigeant que pour l’entreprise qu’il laisse entre de bonnes mains.

JURIDIQUE

Clause de non-concurrence : protéger son entreprise sans franchir la ligne rouge

Lorsqu’un collaborateur quitte une entreprise, il emporte avec lui bien plus qu’une simple expérience professionnelle. Au fil des années, il a acquis une connaissance des clients, des méthodes de travail, des processus internes, des partenaires, voire de la stratégie de développement de son employeur. Il est donc parfaitement légitime qu’une entreprise cherche à protéger ce capital immatériel. C’est précisément le rôle de la clause de non-concurrence. Par Eric Orsini Pour autant, cette protection ne peut pas tout justifier. Le droit français veille à préserver un équilibre entre les intérêts de l’entreprise et la liberté fondamentale de chacun d’exercer une activité professionnelle. Une clause trop restrictive, trop longue ou insuffisamment justifiée risque d’être écartée par les tribunaux. À l’inverse, une clause bien rédigée constitue un véritable outil de sécurisation de l’entreprise. Et il faut bien reconnaître qu’il est rarement possible d’interdire à quelqu’un de travailler jusqu’à la retraite simplement parce qu’il connaît le prénom des meilleurs clients ou l’endroit où est rangée la machine à café. Le droit apprécie généralement les choses avec davantage de mesure.

Clause de non-concurrence : un équilibre entre protection et liberté de travailler

La clause de non-concurrence a pour vocation d’empêcher qu’un salarié ou un dirigeant puisse, immédiatement après son départ, exercer une activité susceptible de porter atteinte aux intérêts de son ancien employeur. Mais cette protection n’est pas automatique. Pour être valable, la clause doit répondre à plusieurs exigences. Elle doit être justifiée par les intérêts légitimes de l’entreprise, limitée dans le temps, limitée géographiquement et proportionnée aux fonctions réellement exercées. Selon les situations, elle doit également prévoir une contrepartie financière. Ces principes répondent à une logique simple. Un directeur commercial disposant d’une parfaite connaissance de la clientèle stratégique ne présente évidemment pas le même niveau de risque qu’un salarié occupant des fonctions sans accès aux informations sensibles. Chaque situation mérite donc une appréciation adaptée. Dans la pratique, certaines entreprises pensent renforcer leur protection en rédigeant des clauses extrêmement larges. Pourtant, vouloir interdire à un ancien collaborateur d’exercer son métier sur la moitié du territoire pendant plusieurs années relève davantage du vœu pieux que de la sécurité juridique. Une clause excessive risque surtout d’être remise en cause et de perdre toute son efficacité.

Clause de non-concurrence : une réflexion qui commence bien avant le départ d’un salarié

Comme beaucoup de sujets juridiques, la clause de non-concurrence attire souvent l’attention au moment où un collaborateur annonce sa démission. C’est pourtant bien en amont que tout se joue. Les entreprises évoluent, les marchés changent, les responsabilités se transforment. Une clause rédigée plusieurs années auparavant n’est pas nécessairement adaptée à la réalité actuelle de l’entreprise. Elle peut être devenue trop restrictive, insuffisamment précise ou simplement inadaptée aux fonctions réellement exercées. Il est donc utile de revoir régulièrement les contrats des collaborateurs occupant des postes stratégiques. Cette démarche juridique permet de s’assurer que les engagements demeurent cohérents avec les besoins de l’entreprise tout en restant conformes à l’évolution de la jurisprudence. Il ne faut pas oublier non plus que la protection de l’entreprise ne repose jamais sur une seule clause. La confidentialité, la sécurisation des données, la limitation des accès aux informations sensibles, les procédures internes ou encore la fidélisation des équipes participent tout autant à la préservation du savoir-faire. Après tout, une entreprise dont toute la stratégie repose sur une seule personne présente déjà un risque… même si cette personne n’a absolument aucune intention de partir.

Clause de non-concurrence : prévenir les conflits plutôt que les subir

Lorsqu’un salarié rejoint un concurrent, les inquiétudes sont souvent nombreuses. Les clients vont-ils suivre ? Les informations confidentielles seront-elles utilisées ? Faut-il engager une procédure ? Dans bien des cas, ces craintes restent théoriques. La majorité des départs s’effectue dans un climat serein, chacun respectant les engagements pris lors de la signature du contrat. Lorsqu’une difficulté apparaît, le dialogue constitue souvent la meilleure solution. Clarifier les activités envisagées, rappeler les obligations contractuelles ou rechercher un accord équilibré permet fréquemment d’éviter un contentieux long, coûteux et incertain. Naturellement, lorsque des actes de concurrence déloyale sont caractérisés ou que des informations confidentielles sont utilisées de manière abusive, l’entreprise doit pouvoir défendre ses intérêts. Mais ces situations demeurent distinctes de la simple évolution professionnelle d’un salarié. En définitive, la clause de non-concurrence ne doit jamais être considérée comme un moyen d’empêcher un collaborateur de poursuivre sa carrière. Elle constitue avant tout un mécanisme juridique destiné à protéger des intérêts économiques légitimes dans le respect des droits de chacun. Une clause bien rédigée est souvent celle qui ne donnera jamais lieu à un procès. Parce qu’elle est équilibrée, comprise par les parties et adaptée à la réalité de l’entreprise. À l’inverse, une clause approximative ou manifestement excessive risque surtout d’alimenter de longues discussions… et parfois quelques factures d’avocats dont tout le monde se serait volontiers passé. En matière de droit comme en matière d’entreprise, l’anticipation reste bien souvent la meilleure des protections.

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