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Carmignac – Perspectives S2 2023

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  • Résilience du cycle et persistance de l’inflation : pas d’inflexion monétaire en vue au second semestre. Les banques centrales feront monter la pression des taux jusqu’à émergence d’une dynamique récessive.
  • 2024 verra resurgir le conflit d’objectif entre stabilité des prix et stabilité sociale, mettant les banquiers centraux sous pression. Inflation ou récession, 2025 tranchera.
  • Sur les marchés obligataires, les taux nominaux et les taux réels ainsi que le crédit nous semblent être particulièrement attractifs.
  • Sur les marchés d’actions, les marchés devraient suivre une ligne de crête tant que l’économie ralentit sans s’effondrer, et que le rythme de désinflation se maintient bridant les taux d’intérêt de long terme. Nous privilégions les valeurs et les secteurs défensifs compte tenu du contexte de ralentissement de l’économie mondiale.

Perspectives économiques – Raphaël Gallardo, Chef Economiste

Carmignac

« Les économies du G10 ont jusqu’alors bien résisté au resserrement monétaire grâce à l’activisme budgétaire et aux nouvelles logiques industrielles post-Covid. Les liquidités accumulées tant par le secteur privé que les collectivités locales, les arriérés de commandes, la constitution de stocks de sécurité ainsi que le nouvel interventionnisme industriel, ont considérablement atténué l’effet de taux d’intérêt plus élevés.

Mais les banques centrales n’ont pas dit leur dernier mot. Rattrapage des salaires, croissance potentielle en berne et faiblesse des primes de risque actions sont autant de facteurs qui contrarient toute velléité de décréter la fin du cycle monétaire cette année.

Si le reflux de l’inflation vers 3% à horizon d’un an devrait être indolore, converger vers la cible de 2% exigera au contraire une forte remontée du chômage vers des niveaux typiquement récessifs. Les prix des actifs risqués n’intégrant ni scénario récessif, ni érosion des marges compatible avec l’objectif d’inflation, ce ralentissement économique pourrait se doubler d’une volatilité accrue sur les marchés financiers.

Aussi, 2024 testera la volonté des banquiers centraux d’émuler la détermination de Paul Volcker au début des années 1980. A mesure que le chômage grimpe, les banques centrales seront confrontées à la résurgence du risque d’instabilité financière et à une intensification de la pression du politique. Si celles-ci venaient à perdre le contrôle de la dynamique récessive, c’est leur indépendance même qui serait sur la sellette en 2025 (dominance budgétaire).

En Chine, les impératifs géopolitiques l’emportent sur les urgences du cycle. Le modèle de croissance est en panne mais, plutôt que de le réparer, le pouvoir enjoint les gouvernements locaux à préparer l’économie à des « scénarios extrêmes ». L’assouplissement monétaire et réglementaire ne suffira pas à éviter le risque de déflation par la dette. Nous tablons sur un assouplissement budgétaire franc d’ici au 4ème trimestre, qui permettrait au commerce mondial de rebondir début 2024. »

Notre stratégie d’investissement – Kevin Thozet, membre du comité d’investissement

Carmignac

Obligations

« Pour l’heure, nous préférons les obligations « cœur » de maturités longues à intermédiaires (5 à 10 ans).

Les banques centrales agissant en fonction des données et publications économiques, il est nécessaire de se préparer à différents scénarios. La confirmation du ralentissement économique et du rythme de désinflation poussera les taux d’intérêt à des niveaux bien plus bas sur l’ensemble de la courbe. En revanche, si l’économie devait montrer davantage de résilience, cela inciterait les banques centrales à relever davantage leurs taux directeurs, au détriment des rendements obligataires à plus long terme. » En effet, un resserrement plus prononcé de la politique monétaire accroît la probabilité d’un atterrissage en douleur de l’économie.

Les rendements réels sont également attractifs, d’une part parce qu’aucun assouplissement n’est intégré dans ces instruments dans un avenir proche, et d’autre part parce que les anticipations d’inflation paraissent trop optimistes. »

Marché du crédit : des divergences à exploiter

« Le durcissement des conditions de crédit dans le sillage de la politique monétaire restrictive et du ralentissement de la croissance économique devrait se traduire par une hausse des taux de défaut. Pour autant, les adeptes de Schumpeter et les investisseurs obligataires attentifs y voient des opportunités à long terme.

Les primes de risque de crédit intègrent des taux de défaut supérieurs à ceux constatés entre la grande crise financière de 2008 et la crise de la dette souveraine européenne du début des années 2010. Cette divergence crée également des opportunités dans un contexte marqué par le retour du coût du risque. On peut aussi s’attendre à voir les rendements des marchés de crédit rivaliser avec ceux des marchés actions. »

Actions

« Tant que l’économie ralentit sans pour autant s’effondrer et que le rythme de désinflation se maintient bridant les taux d’intérêt de long terme, les marchés d’actions devraient se maintenir sur une ligne de crête.

La baisse de la volatilité (indice VIX à son plus bas niveau depuis trois ans), du fait de sa composante de corrélation, tend à être particulièrement favorable à la sélection de titres. Le ralentissement économique nous incite à favoriser les valeurs et les secteurs défensifs. Nous décelons plus particulièrement des opportunités dans les secteurs suivants :

  • La santé : combinaison d’une résilience à court terme et de perspectives de croissance à long terme.
  • La consommation : l’attention se portera sur une base de coûts plus favorable et la capacité de tirer parti du pivot des politiques monétaires et budgétaires (lorsqu’elles se produiront), mais la rotation sectorielle des entreprises de consommation non-cycliques vers les dépenses discrétionnaires semble encore une perspective lointaine. La question clé des mois à venir est de savoir comment la désinflation et le ralentissement économique influeront sur les dépenses, parallèlement au risque de guerre des prix accrue, typiquement associé à un environnement de récession.
  • La technologie : les avancées de l’Intelligence Artificielle et le virage vers le contrôle des coûts renforce l’attrait du secteur qui tend à bien se comporter dans un contexte de baisse des taux d’intérêt à long terme et de ralentissement économique.
  • L’or : l’émergence d’un monde multipolaire et le risque de dominance budgétaire sont autant de facteurs favorables à long terme pour l’or, un actif potentiellement attractif en période d’incertitude géopolitique et de montée des inquiétudes liées à la récession. »

Autres sources de diversification

« La dette émergente en devises locales présente à la fois un portage élevé, compte tenu du niveau des rendements nominaux et d’un potentiel d’appréciation du capital significatif, au vu du niveau des rendements réels si la croissance économique devait décevoir. De plus, nombreuses sont les économies dites émergentes qui présentent des fondamentaux économiques solides et bien orientés. En outre, ce segment de marché est relativement bien protégé face aux revirements d’appétit et d’aversion pour le risque. »

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Absentéisme : création d'un "bouton d’alerte" face aux arrêts de travail suspects
Face à une progression continue de l’absentéisme et à son impact croissant sur les organisations, les pouvoirs publics introduisent un nouveau dispositif destiné à renforcer la capacité d’action des employeurs. Parmi les mesures annoncées récemment, la création d’un « bouton d’alerte » marque une évolution notable dans la gestion des arrêts maladie jugés potentiellement abusifs. Par Franck Boccara Au-delà de l’effet d’annonce, ce mécanisme s’inscrit dans une transformation plus large du cadre de régulation, combinant simplification des démarches, renforcement des contrôles et responsabilisation accrue des entreprises.

Une problématique devenue stratégique pour les entreprises

L’absentéisme n’est plus seulement un enjeu RH : il constitue aujourd’hui un véritable sujet de performance globale. Désorganisation des équipes, surcharge de travail pour les collaborateurs présents, difficulté à maintenir la qualité de service… ses effets sont multiples. À l’échelle nationale, le phénomène a également un coût significatif pour les finances publiques. Les indemnités journalières versées au titre des arrêts maladie atteignent des niveaux élevés, avec une dynamique de croissance jugée préoccupante par les autorités. Dans ce contexte, l’objectif affiché est double : limiter les abus tout en préservant l’équilibre du système, sans remettre en cause le principe de protection des salariés.

Un « bouton d’alerte » pour simplifier le signalement

Jusqu’à présent, un employeur qui suspectait un abus devait engager des démarches administratives relativement lourdes pour demander un contrôle. Le nouveau dispositif vise précisément à lever cette contrainte. Concrètement, le « bouton d’alerte » permettra à un dirigeant ou à un responsable RH de signaler directement, via une interface dédiée, une situation jugée douteuse à l’Assurance maladie. Quelques éléments descriptifs seront demandés afin de contextualiser la demande. À partir de ces informations, les organismes compétents pourront décider de déclencher, ou non, un contrôle médical. Ce changement peut sembler technique, mais il est en réalité structurant : il transforme une démarche exceptionnelle et administrative en un acte simple, intégré dans les pratiques de gestion courantes.

Un renforcement global des contrôles

Ce nouvel outil ne fonctionne pas isolément. Il s’inscrit dans un plan plus large de renforcement des contrôles des arrêts maladie. Les autorités prévoient notamment :
  • une augmentation du nombre global de contrôles,
  • un ciblage accru des arrêts de longue durée,
  • une vigilance particulière sur certaines situations spécifiques (multiplication des prescripteurs, arrêts répétés, téléconsultations).
L’objectif est d’améliorer l’efficacité du dispositif existant en concentrant les moyens sur les cas les plus à risque. Par ailleurs, les entreprises présentant un taux d’absentéisme élevé pourraient faire l’objet d’une attention particulière, notamment si aucune action corrective n’est engagée dans la durée.

Un cadre juridique qui reste encadré

Il est important de souligner que ce nouveau mécanisme ne modifie pas fondamentalement la répartition des rôles. L’employeur ne dispose pas d’un pouvoir de sanction direct sur la validité d’un arrêt maladie. Seule l’Assurance maladie reste compétente pour apprécier la légitimité d’un arrêt et, le cas échéant, suspendre les indemnités. Le « bouton d’alerte » constitue donc un outil de signalement, et non de décision. Cette distinction est essentielle pour éviter toute dérive : le dispositif vise à fluidifier la transmission d’informations, pas à transférer le pouvoir de contrôle aux entreprises.

Une logique complémentaire : prévention et pilotage

En parallèle de cette approche plus réactive, les pouvoirs publics mettent également l’accent sur la prévention. Un « kit de prévention » sera mis à disposition des entreprises afin de les aider à évaluer et améliorer leurs pratiques en matière de santé au travail. Cette dimension est clé : l’absentéisme ne peut être réduit uniquement par le contrôle. Il nécessite une approche globale intégrant :
  • les conditions de travail
  • l’organisation des équipes
  • le management
  • et la qualité de vie au travail
À moyen terme, une plateforme permettant aux entreprises de se comparer à leur secteur pourrait également voir le jour, offrant un outil de pilotage supplémentaire.

Quels enjeux pour les dirigeants de PME et ETI ?

Pour les dirigeants, ce nouveau dispositif ouvre plusieurs perspectives concrètes. D’abord, il constitue un levier opérationnel pour traiter plus rapidement certaines situations atypiques, notamment en cas d’absences répétées ou difficilement explicables. Ensuite, il invite à structurer davantage le suivi de l’absentéisme. L’accès facilité au signalement suppose en effet une capacité à objectiver les situations (historique des absences, impacts organisationnels, etc.). Enfin, il renforce la nécessité d’un équilibre entre vigilance et confiance. Une utilisation excessive ou inappropriée du dispositif pourrait dégrader le climat social, là où une approche ciblée et mesurée peut au contraire sécuriser l’organisation.

Un dispositif qui interroge les équilibres sociaux

Comme souvent sur ces sujets, les réactions sont contrastées. Si certains acteurs saluent une mesure pragmatique face à une hausse jugée préoccupante des arrêts maladie, d’autres pointent le risque d’une approche trop centrée sur la suspicion et le contrôle. Le débat dépasse ainsi la seule question technique : il renvoie à la manière dont les entreprises et les pouvoirs publics souhaitent aborder le rapport au travail, à la santé et à la confiance.

Vers une nouvelle culture de gestion de l’absentéisme ?

Au final, le « bouton d’alerte » ne constitue pas une révolution juridique, mais plutôt un accélérateur de transformation. Il traduit une évolution vers une gestion plus outillée, plus réactive et potentiellement plus data-driven de l’absentéisme. Pour les entreprises, l’enjeu sera de s’approprier cet outil sans en faire un réflexe systématique, en l’intégrant dans une stratégie globale mêlant prévention, management et pilotage des ressources humaines. Car au-delà des dispositifs, c’est bien la capacité à concilier performance économique et qualité de vie au travail qui restera déterminante dans la durée.
AON France repense l'assurance des ETI
Longtemps associée aux grands groupes, AON France a renforcé son expertise au service des ETI en quête de solutions d’assurance à la hauteur de leurs enjeux. Dans un environnement où les risques se complexifient, l’approche d’AON repose sur une conviction forte : chaque entreprise est unique. Grâce à des équipes d’experts issus des secteurs qu’ils accompagnent, et à l’intégration avancée de la data et de l’intelligence artificielle, AON propose des analyses fines et des dispositifs sur mesure pour sécuriser la croissance, protéger l’activité et accompagner le développement des ETI. Morad Makhloufi, Directeur Clientèle chez AON France, nous partage son parcours, sa vision du métier et son expérience terrain, en éclairant la manière dont AON adapte son savoir-faire historique aux enjeux spécifiques des ETI et des PME.
Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?

« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.

Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Motiver quelqu’un : une illusion bien entretenue Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise. La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir. Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement. Ce qui fait vraiment bouger les gens Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre. Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent. Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur. Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent  de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ? Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ? Que faire en fonction des motivations individuelles ? Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :
  1. Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
  2. Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
  3. Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
  4. Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.
Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ». Une alternative plus efficace existe : le contrat moral. Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? » Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec. La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé. Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ? Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas. C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés. La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.
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