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Carmignac – Perspectives S2 2023

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  • Résilience du cycle et persistance de l’inflation : pas d’inflexion monétaire en vue au second semestre. Les banques centrales feront monter la pression des taux jusqu’à émergence d’une dynamique récessive.
  • 2024 verra resurgir le conflit d’objectif entre stabilité des prix et stabilité sociale, mettant les banquiers centraux sous pression. Inflation ou récession, 2025 tranchera.
  • Sur les marchés obligataires, les taux nominaux et les taux réels ainsi que le crédit nous semblent être particulièrement attractifs.
  • Sur les marchés d’actions, les marchés devraient suivre une ligne de crête tant que l’économie ralentit sans s’effondrer, et que le rythme de désinflation se maintient bridant les taux d’intérêt de long terme. Nous privilégions les valeurs et les secteurs défensifs compte tenu du contexte de ralentissement de l’économie mondiale.

Perspectives économiques – Raphaël Gallardo, Chef Economiste

Carmignac

« Les économies du G10 ont jusqu’alors bien résisté au resserrement monétaire grâce à l’activisme budgétaire et aux nouvelles logiques industrielles post-Covid. Les liquidités accumulées tant par le secteur privé que les collectivités locales, les arriérés de commandes, la constitution de stocks de sécurité ainsi que le nouvel interventionnisme industriel, ont considérablement atténué l’effet de taux d’intérêt plus élevés.

Mais les banques centrales n’ont pas dit leur dernier mot. Rattrapage des salaires, croissance potentielle en berne et faiblesse des primes de risque actions sont autant de facteurs qui contrarient toute velléité de décréter la fin du cycle monétaire cette année.

Si le reflux de l’inflation vers 3% à horizon d’un an devrait être indolore, converger vers la cible de 2% exigera au contraire une forte remontée du chômage vers des niveaux typiquement récessifs. Les prix des actifs risqués n’intégrant ni scénario récessif, ni érosion des marges compatible avec l’objectif d’inflation, ce ralentissement économique pourrait se doubler d’une volatilité accrue sur les marchés financiers.

Aussi, 2024 testera la volonté des banquiers centraux d’émuler la détermination de Paul Volcker au début des années 1980. A mesure que le chômage grimpe, les banques centrales seront confrontées à la résurgence du risque d’instabilité financière et à une intensification de la pression du politique. Si celles-ci venaient à perdre le contrôle de la dynamique récessive, c’est leur indépendance même qui serait sur la sellette en 2025 (dominance budgétaire).

En Chine, les impératifs géopolitiques l’emportent sur les urgences du cycle. Le modèle de croissance est en panne mais, plutôt que de le réparer, le pouvoir enjoint les gouvernements locaux à préparer l’économie à des « scénarios extrêmes ». L’assouplissement monétaire et réglementaire ne suffira pas à éviter le risque de déflation par la dette. Nous tablons sur un assouplissement budgétaire franc d’ici au 4ème trimestre, qui permettrait au commerce mondial de rebondir début 2024. »

Notre stratégie d’investissement – Kevin Thozet, membre du comité d’investissement

Carmignac

Obligations

« Pour l’heure, nous préférons les obligations « cœur » de maturités longues à intermédiaires (5 à 10 ans).

Les banques centrales agissant en fonction des données et publications économiques, il est nécessaire de se préparer à différents scénarios. La confirmation du ralentissement économique et du rythme de désinflation poussera les taux d’intérêt à des niveaux bien plus bas sur l’ensemble de la courbe. En revanche, si l’économie devait montrer davantage de résilience, cela inciterait les banques centrales à relever davantage leurs taux directeurs, au détriment des rendements obligataires à plus long terme. » En effet, un resserrement plus prononcé de la politique monétaire accroît la probabilité d’un atterrissage en douleur de l’économie.

Les rendements réels sont également attractifs, d’une part parce qu’aucun assouplissement n’est intégré dans ces instruments dans un avenir proche, et d’autre part parce que les anticipations d’inflation paraissent trop optimistes. »

Marché du crédit : des divergences à exploiter

« Le durcissement des conditions de crédit dans le sillage de la politique monétaire restrictive et du ralentissement de la croissance économique devrait se traduire par une hausse des taux de défaut. Pour autant, les adeptes de Schumpeter et les investisseurs obligataires attentifs y voient des opportunités à long terme.

Les primes de risque de crédit intègrent des taux de défaut supérieurs à ceux constatés entre la grande crise financière de 2008 et la crise de la dette souveraine européenne du début des années 2010. Cette divergence crée également des opportunités dans un contexte marqué par le retour du coût du risque. On peut aussi s’attendre à voir les rendements des marchés de crédit rivaliser avec ceux des marchés actions. »

Actions

« Tant que l’économie ralentit sans pour autant s’effondrer et que le rythme de désinflation se maintient bridant les taux d’intérêt de long terme, les marchés d’actions devraient se maintenir sur une ligne de crête.

La baisse de la volatilité (indice VIX à son plus bas niveau depuis trois ans), du fait de sa composante de corrélation, tend à être particulièrement favorable à la sélection de titres. Le ralentissement économique nous incite à favoriser les valeurs et les secteurs défensifs. Nous décelons plus particulièrement des opportunités dans les secteurs suivants :

  • La santé : combinaison d’une résilience à court terme et de perspectives de croissance à long terme.
  • La consommation : l’attention se portera sur une base de coûts plus favorable et la capacité de tirer parti du pivot des politiques monétaires et budgétaires (lorsqu’elles se produiront), mais la rotation sectorielle des entreprises de consommation non-cycliques vers les dépenses discrétionnaires semble encore une perspective lointaine. La question clé des mois à venir est de savoir comment la désinflation et le ralentissement économique influeront sur les dépenses, parallèlement au risque de guerre des prix accrue, typiquement associé à un environnement de récession.
  • La technologie : les avancées de l’Intelligence Artificielle et le virage vers le contrôle des coûts renforce l’attrait du secteur qui tend à bien se comporter dans un contexte de baisse des taux d’intérêt à long terme et de ralentissement économique.
  • L’or : l’émergence d’un monde multipolaire et le risque de dominance budgétaire sont autant de facteurs favorables à long terme pour l’or, un actif potentiellement attractif en période d’incertitude géopolitique et de montée des inquiétudes liées à la récession. »

Autres sources de diversification

« La dette émergente en devises locales présente à la fois un portage élevé, compte tenu du niveau des rendements nominaux et d’un potentiel d’appréciation du capital significatif, au vu du niveau des rendements réels si la croissance économique devait décevoir. De plus, nombreuses sont les économies dites émergentes qui présentent des fondamentaux économiques solides et bien orientés. En outre, ce segment de marché est relativement bien protégé face aux revirements d’appétit et d’aversion pour le risque. »

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mutualisation des ressources : une solution pour les PME face aux défis de la durabilité
Dans un contexte économique et environnemental où la pression pour adopter des pratiques durables s’accentue, la mutualisation des ressources se présente comme une solution pragmatique. En partageant infrastructures, équipements et autres ressources, les PME peuvent non seulement réduire leurs dépenses, mais également renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques et aux nouvelles exigences environnementales. Par Matteo Maestracci Selon un rapport de l’Institut de l’Économie Circulaire publié en 2022, 75 % des entreprises ayant recours à la mutualisation des ressources ont observé une réduction de leurs coûts opérationnels comprise entre 10 % et 30 %. Cette étude montre à quel point cette approche devient cruciale pour les entreprises souhaitant améliorer leur efficacité tout en restant compétitives.
Qu’est-ce que la mutualisation des ressources ?
La mutualisation des ressources consiste à partager des infrastructures, des outils, des équipements ou des services entre plusieurs entreprises, afin d’optimiser l’efficacité et de réduire les coûts. Cette approche collaborative permet à des entreprises de taille modeste d’accéder à des technologies ou des infrastructures qu’elles n’auraient pas pu s’offrir seules, tout en maximisant l’utilisation des ressources disponibles. Elle s’applique particulièrement bien dans des domaines tels que l’énergie, la logistique, l’innovation technologique et la gestion des déchets. À titre d’exemple, dans les pays nordiques comme la Suède, 60 % des PME utilisent la mutualisation, notamment dans le secteur de l’énergie renouvelable. De même, un rapport de Bpifrance indique qu’en France, seules 30 % des PMEont adopté cette approche, laissant un potentiel de croissance significatif.
L’importance croissante de la mutualisation dans un contexte de durabilité
Avec la montée des préoccupations liées au changement climatique et aux objectifs de développement durable, les entreprises sont de plus en plus incitées à adopter des pratiques écologiques. Cependant, pour de nombreuses PME, les coûts initiaux d’intégration de solutions durables, comme les énergies renouvelables, peuvent constituer un frein. Dans ce contexte, la mutualisation des ressources devient une solution attrayante. En partageant les coûts et en améliorant l’efficacité, les PME peuvent plus facilement atteindre leurs objectifs environnementaux tout en restant viables économiquement. En Allemagne, une étude de l’Agence Fédérale pour l’Énergie a révélé qu’en 2021, 45 % des entreprises industrielles partageaient des infrastructures énergétiques telles que des panneaux solaires ou des éoliennes. Ce partage leur a permis de réduire leurs émissions de CO2 de 25 % en seulement trois ans, démontrant ainsi l’impact significatif de cette pratique.
Avantages de la mutualisation pour les PME
Réduction des coûts Le premier avantage de la mutualisation des ressources réside dans la réduction des coûts. En mutualisant des infrastructures coûteuses telles que des panneaux solaires, des serveurs informatiques ou des systèmes logistiques, les PME peuvent réduire considérablement leurs dépenses en capital et en maintenance. Par exemple, dans le cadre d’une coopérative d’énergie renouvelable, plusieurs entreprises peuvent partager les coûts d’installation et d’entretien de fermes solaires ou éoliennes, tout en bénéficiant d’une énergie propre à moindre coût. Selon une étude d’Enercoop, la mutualisation énergétique entre PME permet une réduction moyenne des factures d’électricité de 15 à 20 %. Ce modèle de coopération est particulièrement pertinent dans les secteurs à forte consommation d’énergie comme l’industrie ou l’agroalimentaire. Accès à des ressources autrement inaccessibles Certaines technologies ou infrastructures, comme des machines-outils spécialisées ou des systèmes de gestion avancés, restent inaccessibles pour une PME seule en raison de leur coût élevé ou de leur complexité. La mutualisation permet d’accéder à ces ressources en partageant leur utilisation entre plusieurs entreprises. Par exemple, des PME du secteur industriel peuvent partager l’accès à des fablabs (laboratoires de fabrication mutualisés) pour utiliser des imprimantes 3D ou des machines de prototypage. Cela permet de tester et développer de nouveaux produits sans engager des frais exorbitants. Renforcement de la résilience La mutualisation aide également les PME à renforcer leur résilience face aux fluctuations économiques ou aux contraintes environnementales. En partageant des ressources, les entreprises répartissent aussi les risques. Dans le cas d’une crise économique ou d’une augmentation rapide des coûts des matières premières, la mutualisation permet de maintenir l’accès aux ressources nécessaires sans devoir supporter seul l’intégralité des coûts. Cette approche s’est révélée particulièrement utile en temps de crise, comme l’ont montré les expériences récentes dans certains pays européens.
Exemples concrets de mutualisation des ressources
Coopératives énergétiques Les coopératives d’énergie renouvelable sont un excellent exemple de mutualisation réussie. En France, des PME se regroupent pour partager des infrastructures de production d’énergie, telles que des fermes solaires ou des parcs éoliens. Selon Enercoop, une coopérative majeure dans le domaine, les entreprises participant à ces initiatives voient leurs coûts énergétiques baisser tout en réduisant significativement leur empreinte carbone. Fablabs mutualisés Les fablabs, ou laboratoires de fabrication partagés, permettent aux PME de mutualiser l’accès à des équipements coûteux, tels que des imprimantes 3D, des fraiseuses numériques ou des machines-outils de pointe. Plutôt que d’acheter ces équipements individuellement, les entreprises les utilisent à la demande, ce qui réduit considérablement les coûts tout en permettant l’innovation rapide et efficace. En France, ces structures ont été particulièrement bien accueillies par les PME des secteurs technologiques et industriels, favorisant ainsi l’émergence de nouvelles idées à moindre coût.
Les défis de la mutualisation
Bien que la mutualisation des ressources offre de nombreux avantages, elle pose également des défis. La coordination entre les entreprises est l’un des principaux obstacles. La gestion des calendriers d’utilisation, des priorités et des responsabilités en matière d’entretien peut s’avérer complexe. Souvent, des contrats détaillés sont nécessaires pour garantir une utilisation équitable des ressources partagées. De plus, l’encadrement légal et organisationnel de la mutualisation peut poser problème. Des contrats spécifiques doivent être signés pour encadrer le partage des ressources et les responsabilités associées. Ces accords incluent souvent des clauses sur la maintenance, la répartition des coûts et la gestion des situations imprévues, telles que la défaillance d’une partie.
Les bénéfices environnementaux de la mutualisation
La mutualisation des ressources a également un impact environnemental considérable. En optimisant l’utilisation d’infrastructures partagées, les entreprises réduisent non seulement leurs coûts, mais également leur empreinte carbone. C’est particulièrement vrai pour les systèmes de chauffage ou de transport partagés, qui permettent de réduire la consommation d’énergie et les émissions de CO2. Un rapport de Bpifrance indique que certaines zones industrielles françaises ont mutualisé leurs systèmes de chauffage, en utilisant des sources d’énergie renouvelable ou des systèmes de récupération de chaleur. Ces initiatives ont permis de réduire les émissions de CO2 de manière significative, tout en générant des économies d’échelle pour les entreprises participantes. La mutualisation des ressources est une stratégie clé pour les PME face aux défis de durabilité et de gestion des coûts. En partageant infrastructures et technologies, elles réduisent leurs dépenses, accèdent à des ressources inaccessibles et renforcent leur résilience. Malgré quelques défis organisationnels et juridiques, les avantages économiques et environnementaux en font une solution incontournable pour rester compétitives tout en respectant leurs engagements durables.

Depuis plusieurs années, le management de transition est en constant développement et répond de plus en plus à des demandes temporaires d’expertises, pas toujours faciles à trouver pour une entreprise. Pour autant, il reste assez méconnu des PME et ETI. Nous vous proposons donc d’en faire connaissance.

Par Gustavo Rodriguez Rangel – EULEOS

Qu’est-ce que le Management de Transition ?

Originaire des Pays-Bas dans les années 1970 sous le nom d’« Interim Management » (terme qui par ailleurs reste d’usage), il s’agit d’une forme de management dédiée exclusivement à la gestion de situations de crise. L’« interim management » se répand fortement au UK, aux USA et en Allemagne, et à partir des années 2000 en France sous le nom de « management de transition ». Au fil des ans, le management de transition s’est transformé : il n’est plus une ressource pour les moments de crise mais plutôt pour accompagner la transformation et la croissance de l’entreprise.

On pourra donc dire simplement que c’est un processus permettant d’aider ponctuellement une entreprise à devenir plus performante via l’aide d’un manager expérimenté qui intervient sous forme de mission, c’est-à-dire :

  • Avec un but précis et son ou ses livrables, en fonction du type d’intervention ;
  • Pour une durée déterminée : la mission a un début et une fin bien définis ;
  • Avec une obligation de transmission, afin d’assurer la continuité.

On retrouve 3 grands types de mission :

  • Management relais : relève au pied levé, situation de crise (redressement, restructuration) ;
  • Gestion d’une phase de transition ou de transformation (revente, fusion avec une autre entreprise…) ;
  • Gestion des projets stratégiques.

Vu à l’origine comme un « urgentiste », aujourd’hui le manager de transition, très souvent entrepreneur lui-même, est un véritable partenaire de l’entreprise, bras droit du dirigeant, agissant pour soutenir sa croissance et améliorer sa performance. Il s’agit d’un(e) indépendant(e) expérimenté(e) qui met à profit de l’entreprise ses compétences opérationnelles et managériales. Ainsi, il / elle accompagne opérationnellement une entreprise dans des fonctions du COMEX / CODIR, prend des décisions et exerce des responsabilités.

Les bénéfices pour l’entreprise

  • Immédiateté opérationnelle

Le manager de transition, expert dans son domaine est opérationnel immédiatement car il déjà vécu des expériences similaires. La courbe d’apprentissage est quasi inexistante, c’est pourquoi la première action consiste typiquement à lancer un diagnostic rapide qui permet de proposer un plan d’action lequel, une fois validé par le dirigeant, est mis en œuvre sans tarder.

  • Accompagnement du dirigeant

Plusieurs études, dont notamment celle menée par Bpifrance en 2016 auprès de 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, pointent du doigt ce phénomène que des milliers d’entrepreneurs portent stoïquement sur leurs épaules : la solitude du dirigeant. Si l’on imagine le chef d’entreprise comme étant quelqu’un qui est en train de monter tout seul une pente en portant une lourde valise, le manager de transition est là pour l’y aider. Véritable bras droit du dirigeant, Il est là pour accompagner, épauler, soulager et, in fine, mener à bien les projets stratégiques chers au dirigeant, mais pour lesquels les ressources internes de l’entreprise ne sont pas adaptées.

  • Un regard externe et neutre

En tant que ressource externe, le management de transition n’a ni passé ni avenir au sein de l’entreprise. Il a du recul par rapport à la situation générale de celle-ci, ce qui lui permet d’apporter une vision neutre. Parce qu’il est en mission, ses observations et recommandations sont objectives, il ne cherche pas à se mettre en avant ou à se positionner en vue d’une promotion : il a un objectif clairement établi, et ce dès le départ de son intervention.

  • Flexibilité

Enfin, on pourrait rajouter un quatrième avantage : la flexibilité. Car même si le management de transition et souvent associé à du temps plein, certains managers de transition commencent à travailler à temps partiel, en discontinu (quelques jours par mois), en binôme (lorsque le besoin exprimé nécessite des compétences complémentaires), le tout dans le but de s’adapter au besoin et au budget de l’entreprise.

La situation actuelle est un accélérateur de ce métier car les incertitudes bousculent les habitudes, et le fait de pouvoir compter sur un expert, sans y être attaché administrativement, est un véritable ballon d’oxygène pour une entreprise. Cette tendance, au vu de toutes les études internationales, va se poursuivre sur les prochaines années.

D’accord, mais puis-je me payer un manager de transition ?

Il existe des aides financières, tant au niveau départemental, régional que national, qui peuvent prendre en charge une partie d’une prestation d’accompagnement comme le management de transition. A titre d’exemple le « chèque Relance Export » couvre 50% des dépenses, dans la limite d’un plafond, pour aider les PME et ETI françaises dans leurs projets à l’international.

Infuser le changement : une nouvelle culture d'entreprise
Les crises à répétition font de l’incertitude la nouvelle norme. Désormais, les entreprises qui réussissent sont celles qui savent infuser le changement et trouver l’équilibre instable qui leur permet de se renouveler dans la continuité. Pour cela, il faut créer les conditions pour que chacun de leurs collaborateurs soit en permanence conscient de ses forces et des forces de l’entreprise, et en même temps à l’écoute et à l’affût de ce qui se joue, des tendances qui émergent, des besoins qui évoluent, des possibles qui se présentent parfois cachés par les obstacles rencontrés. Ce, pour qu’en permanence, les ajustements nécessaires se fassent, au plus près du terrain, dans le cap – bien sûr- de la stratégie fixée.  Par Paule Boffa-Comby – Coach de dirigeants et d’équipes. Auteure de Petit Manuel de Conversations Courageuses (Editions ReThink & Lead). Initiatrice des « Off de la transformation ». Quand ce mouvement perpétuel du changement en continu s’ancre dans la culture de l’entreprise, il ne fait plus peur, n’appelle plus de résistances. Il est un paramètre, une grille de lecture, un guide pragmatique, un support de prise de décisions. Chacun à son niveau se sent alors pleinement en capacité d’influer sur le cours des choses. Ainsi, infuser le changement se fait non seulement du haut vers le bas, mais aussi du bas vers le haut. Dans cette culture d’entreprise, tout collaborateur se sent pleinement responsable. Il sait qu’il a la possibilité – le devoir même – de donner l’alerte s’il pense que les conditions ne sont plus réunies pour que la stratégie choisie réussisse. Il ose porter sa voix, apporter son regard sur la situation car il sait qu’il ne sera pas jugé pour ce qu’il apporte à la table de la décision, mais remercié d’avoir osé contribuer. Il sait aussi que cet apport sera ajouté à ceux des autres membres de l’équipe et que c’est ensemble qu’ils pourront décider de manière avisée ce qu’il convient de faire. Chacun ayant posé sa propre pièce du puzzle observe aussi celles apportées par les autres et l’intègre dans sa propre vision de l’image qui se dessine. L’intention n’est pas d’avoir raison ou tort, mais bien de donner les moyens à l’équipe et à l’entreprise de prendre la bonne direction, de se frayer le bon chemin, de savoir naviguer dans un monde d’incertitude et de complexité. Quel que soit le cas de figure qui se pose alors : « la stratégie est la bonne mais les moyens doivent être révisés » ou « la stratégie n’est plus la bonne et doit être révisée au vue des évolutions de la situation », l’avantage de ce mouvement collectif dans le changement est la réactivité que permet, dans l’un ou l’autre cas, le fait d’avoir eu l’ensemble des acteurs-clefs réunis autour de la décision. Chacun, en ayant été acteur par sa contribution ou sa présence, est à même de la comprendre, d’en comprendre les enjeux – et donc de l’implémenter au plus vite. Ainsi, plus une entreprise sait établir cette culture de l’initiative et de la responsabilité individuelle et collective, et plus elle est en prise avec la réalité de ses clients et de son environnement. Elle pourra donc être agile et résiliente, à la pointe de son marché, en recherche de l’innovation pertinente, en capacité d’évoluer selon les besoins et d’infuser le changement. C’est tout le paradoxe : pour être fort, un collectif doit pouvoir reposer sur des individus individuellement responsables, c’est-à-dire conscients que sans eux, le collectif ne peut exister, mais qu’avec leur contribution pleine et entière, le collectif est plus fort. Et si leur collectif est fort, ils sont eux aussi plus forts, car fiers de pouvoir contribuer à une réussite collective, quelque chose qui dépasse leur propre contribution mais ne pourrait exister sans cette contribution unique et spécifique. Le rôle des leaders et managers est essentiel pour infuser le changement et le courage de la transformation continue.
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