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Almamy Amara Camara : architecte d’une Afrique inclusive et partenaire des entreprises françaises

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Almamy Amara Camara : prix du jeune entrepreneur africain de l'année 2025

Il y a des trajectoires qui racontent bien plus qu’un parcours individuel. Celle d’Almamy Amara Camara est de celles qui esquissent les contours d’un continent en pleine mutation, résolument tourné vers l’avenir. Récompensé du prix du Jeune Entrepreneur Africain de l’année 2025, ce Guinéen de conviction et d’action incarne aujourd’hui une nouvelle génération de décideurs africains : engagés, structurés, et profondément ancrés dans la réalité de leur pays, sans jamais cesser de dialoguer avec le monde.

Par Franck Boccara

Un homme, plusieurs casquettes, une seule vision : la croissance inclusive

PDG du Forum pour la Croissance Inclusive en Afrique, Almamy Amara Camara a fait de l’inclusion un principe fondateur de ses engagements. Ce forum, qu’il anime avec passion, se donne pour mission de faire converger les acteurs économiques, publics et privés, autour d’une même ambition : construire une croissance qui profite à tous. Loin des modèles extractifs du passé, c’est une Afrique plus équitable et plus forte qui est en jeu.

Sa volonté d’agir au cœur des structures de gouvernance s’illustre également à travers ses fonctions de délégué général de l’Institut Guinéen des Administrateurs (IGA). À ce poste, Almamy Amara Camara milite activement pour la professionnalisation des conseils d’administration en Guinée, convaincu que la solidité des entreprises et institutions repose aussi sur la qualité de leur gouvernance. Il y défend une vision moderne, transparente et tournée vers la performance durable.

Almamy Amara Camara : l'avenir d'une Afrique ambitieuse

Une influence qui dépasse les frontières de la Guinée

Ce qui frappe dans le parcours d’Almamy Amara Camara, c’est sa capacité à penser global tout en agissant local. Porté par une intelligence stratégique et une excellente connaissance des enjeux économiques du continent, il se positionne aujourd’hui comme un interlocuteur précieux pour les entreprises françaises, notamment les PME et les ETI.

Beaucoup d’acteurs français s’interrogent sur les modalités d’accès au marché ouest-africain. Le potentiel est là, mais les codes, les réseaux, les pratiques administratives, peuvent freiner les plus motivés. C’est là qu’intervient Almamy Amara Camara, en tant que facilitateur de développement, capable de créer les ponts entre les dynamiques économiques françaises et africaines.

Loin des postures, c’est par le concret qu’il entend faire la différence. Pour lui, le développement de l’Afrique ne viendra pas seulement des grandes institutions, mais bien de la multiplication de projets structurants, portés par des alliances intelligentes entre entrepreneurs du Nord et du Sud. Il plaide pour des partenariats équilibrés, respectueux des contextes locaux, mais ambitieux dans leurs impacts.

Almamy Amara Camara : Emblème d'une Guinée que avance

Une vision stratégique de l’avenir

S’il fallait résumer en une formule la pensée d’Almamy Amara Camara, ce serait celle-ci : “L’Afrique n’est pas le futur, elle est le présent.” C’est cette certitude qui guide ses engagements et son action. Face aux défis économiques, climatiques et sociaux, il appelle les entreprises à jouer un rôle plus actif, à sortir d’une logique strictement opportuniste pour embrasser des stratégies de co-développement.

Car, selon lui, les enjeux africains ne sont pas simplement africains. Ils touchent au cœur de la dynamique économique mondiale. Les PME et ETI françaises, souvent plus agiles et ancrées dans les territoires que les grandes multinationales, ont une carte essentielle à jouer sur ces marchés en pleine croissance.

Un ancrage dans la sphère publique Guinéenne

Almamy Amara Camara incarne une nouvelle génération de leaders africains engagés dans la vie publique. En 2020, à seulement 26 ans, il se distingue en devenant l’un des plus jeunes candidats aux élections législatives en Guinée. Porté par une vision ambitieuse pour son pays, il se présente comme candidat à l’Assemblée nationale avec la volonté de défendre les intérêts des jeunes, des entrepreneurs et de la société civile. Cette candidature, bien que symbolique, témoigne d’un ancrage profond dans la sphère publique guinéenne et d’une volonté affirmée de contribuer activement à la transformation institutionnelle du pays. Almamy Amara Camara ne se contente pas d’un rôle d’observateur : il s’engage, propose, et assume déjà une posture de bâtisseur politique dans un environnement où le renouvellement générationnel devient crucial.

Almamy Amara Camara est de ceux qu’on ne nomme pas pour récompenser, mais pour agir. Et si l’avenir institutionnel de la Guinée devait s’écrire avec des visages nouveaux, le sien s’imposerait naturellement parmi les plus crédibles.

Une jeunesse au service du continent

À seulement quelques décennies de vie, Almamy Amara Camara appartient à cette jeunesse africaine instruite, connectée, et déterminée à écrire une autre histoire. Son énergie, son éloquence et sa rigueur lui valent aujourd’hui une reconnaissance bien au-delà des cercles économiques guinéens. Il fait partie de ces profils hybrides, à l’aise aussi bien dans les salons parisiens que dans les hubs entrepreneuriaux de Dakar ou les zones franches d’Abidjan.
En faisant le choix d’accompagner les acteurs économiques français, Almamy Amara Camara leur offre un atout stratégique : la compréhension fine du terrain, la capacité à décrypter les attentes locales, et surtout une approche respectueuse et constructive des relations économiques.

Il ne s’agit pas de “faire du business en Afrique”, mais bien de construire des trajectoires communes, où la création de valeur ne se mesure pas seulement en chiffres d’affaires, mais aussi en impact social, en emploi local, en innovation partagée.

Un partenaire engagé pour les entreprises françaises

Avec sa double lecture des écosystèmes, il accompagne les entreprises françaises désireuses de mieux comprendre les marchés d’Afrique de l’Ouest, d’y nouer des partenariats locaux, de se développer commercialement ou même de s’y implanter durablement. Ce rôle de catalyseur de projets transcontinentaux s’appuie sur son expérience, son réseau institutionnel et entrepreneurial, mais aussi sur une vision humaniste du développement.

Un avenir à suivre de près

Avec son engagement, son parcours et sa stature déjà affirmée, Almamy Amara Camara s’impose comme l’un des visages les plus prometteurs du renouveau économique africain. À l’écoute de son temps, il incarne une Afrique qui ne demande pas la charité, mais des partenaires. Une Afrique qui ne veut pas suivre, mais co-construire.

Pour les entreprises françaises, le message est clair : c’est maintenant qu’il faut regarder vers l’Afrique, non comme un eldorado passager, mais comme un terrain d’innovation, de croissance et de sens. Et à leurs côtés, des interlocuteurs comme Almamy Amara Camara rendent cette ambition à la fois crédible, accessible et inspirante.

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Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?

« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.

Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Motiver quelqu’un : une illusion bien entretenue Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise. La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir. Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement. Ce qui fait vraiment bouger les gens Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre. Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent. Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur. Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent  de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ? Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ? Que faire en fonction des motivations individuelles ? Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :
  1. Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
  2. Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
  3. Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
  4. Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.
Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ». Une alternative plus efficace existe : le contrat moral. Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? » Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec. La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé. Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ? Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas. C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés. La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.
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