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Connaissez-vous réellement le coût de votre informatique ?

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Savez-vous réellement combien vous coûte votre informatique ? La plupart des dirigeants de PME ignorent les coûts réels de leur informatique, en raison de la répartition complexe des dépenses et de l’évolution des besoins. Dresser une liste complète des dépenses liées au personnel, aux équipements, aux logiciels, aux télécommunications, à l’hébergement et aux services externes permettent de mieux évaluer les coûts informatiques.

Par Nina Oussadi – Chargée de développement chez Izencia

Si vous êtes l’une des personnes à avoir déjà abordé cette question, vous êtes vraiment une exception. Et cela suscite un intérêt considérable en soi, car cela signifie que vous avez déjà ressenti, à un moment donné, que les frais liés à votre informatique étaient onéreux, voire excessifs.

Nina Oussadi – Chargée de développement chez Izencia

Ce sentiment est largement répandu. Pourtant, la plupart des dirigeants de petites et moyennes entreprises ignorent précisément combien coûte le volet informatique de leur société. Plusieurs raisons expliquent cette situation :

Tout d’abord, les dépenses informatiques sont réparties entre divers postes comptables, ce qui rend difficile d’avoir une vision claire et concise de l’ensemble.

De plus, du point de vue comptable, toutes ces dépenses n’ont pas le même statut. Par exemple, l’achat de matériel informatique est considéré comme un investissement, avec un amortissement sur plusieurs années, tandis que le même équipement acquis en leasing, en location ou en crédit-bail n’est pas considéré comme un investissement à part entière.

Au fil du temps, les dépenses informatiques ont considérablement évolué. On se demande par exemple si l’équipement des collaborateurs en smartphones, ainsi que le budget accordé pour leur forfait de téléphonie mobile, relèvent ou non des dépenses informatiques. De même, qu’en est-il de l’abonnement Internet des employés en télétravail ? Ces aspects nouveaux sont en constante évolution ajoutent une dimension complexe à la gestion budgétaire de l’informatique en entreprise.

Ces exemples illustrent la difficulté de chiffrer globalement les coûts réels de l’informatique d’une entreprise.

Pour objectiver vos coûts informatiques, la première étape consiste à dresser une liste exhaustive de toutes les dépenses qui y sont liées, en vous basant sur les données de votre dernier exercice financier, voire des deux derniers. Voici les éléments à prendre en compte :

  • Ressources humaines : incluez les salaires du personnel du service informatique interne et/ou les coûts associés à l’externalisation de cette fonction.
  • Équipements : prenez en considération tous les achats de serveurs, postes de travail, terminaux mobiles tels que smartphones et tablettes, équipements réseau, ainsi que les contrats de maintenance et d’assurance qui y sont liés.
  • Logiciels : intégrez les dépenses liées à l’achat de licences logicielles et aux contrats de maintenance et de support technique, ainsi que les frais d’abonnements et de souscriptions aux applications SaaS.
  • Télécommunications : incluez les coûts des lignes téléphoniques, des connexions Internet, ainsi que les frais d’abonnements mobiles pour vos collaborateurs.
  • Hébergement et infogérance : prenez en compte les dépenses liées aux serveurs externes hébergeant vos applications, aux services de sauvegarde et de stockage, ainsi que les contrats avec les prestataires informatiques.
  • Achats de services externes : n’oubliez pas d’inclure les frais liés à l’installation de matériel, aux prestations de maintenance et aux services de support technique, tels que la migration de données, le paramétrage etc…

En rassemblant toutes ces données, vous pourrez obtenir une vision claire et objective des coûts engendrés par votre informatique d’entreprise.

Ce qui vous donne l’impression que votre système digital représente une dépense considérable ne se résume pas seulement au montant en euros que vous y consacrez chaque année. Cela provient également des pannes, des indisponibilités, des pertes de données et des autres dysfonctionnements informatiques qui se traduisent par :

  • Une incapacité pour vos équipes de travailler normalement, faute d’accès aux outils informatiques et ressources numériques nécessaires à l’accomplissement de leurs tâches.
  • Une frustration croissante chez vos collaborateurs si ces incidents se répètent fréquemment.
  • Une mobilisation de votre service informatique pour résoudre ces problèmes et assister les utilisateurs impactés.
  • Des pertes de temps causées par une mauvaise utilisation des outils numériques.
  • Des retards dans l’adoption de nouvelles pratiques et modes de travail.

Tout cela entraîne une baisse de productivité qui, quelle que soit votre secteur d’activité, a un impact négatif sur la capacité de votre entreprise à servir ses clients, sur son chiffre d’affaires et sur sa capacité à investir pour son développement.

Ces coûts indirects sont difficiles à quantifier, car ils sont dispersés. Néanmoins, ils restent réels et affectent les performances et les résultats de votre entreprise. Bien que l’estimation selon laquelle les problèmes informatiques font perdre en moyenne 109 heures de travail par an à chaque employé, doit être considérée avec prudence, elle invite à prendre en compte le temps perdu en raison des dysfonctionnements et des lacunes du système d’information et de l’infrastructure informatique.

Lorsque votre infrastructure informatique ne répond pas aux attentes, cela entraîne des dépenses imprévues, telles que le remplacement de matériel non anticipé, les interventions d’urgence, etc. Ces dépenses sont loin d’être négligeables, et leur récurrence explique en grande partie pourquoi les dirigeants de PME ont le sentiment que l’informatique coûte de plus en plus cher.

Il est donc logique d’aborder la question de l’informatique de votre entreprise en considérant ces aspects. Cela vous permettrait d’éliminer une grande partie des dépenses induites par un parc informatique obsolète et des logiciels dépassés, qui non seulement ne répondent pas à vos attentes, de vos équipes et de vos clients, mais qui vous coûteront également de plus en plus cher sans que la situation s’améliore pour autant.

Ce qui compte pour le chef d’entreprise est de pouvoir s’appuyer sur une informatique fiable, adaptée à ses enjeux et prévisible en termes de coûts. Il est donc primordial d’effectuer un diagnostic dans ce domaine dès que possible !

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Piloter les compétences pour piloter la performance
Entre transition environnementale, contexte économique et politique, transformation numérique, intégration de l’IA, intégration de la robotique, coût de financement élevés, ralentissements des investissements, renforcement de la cybersécurité et évolutions des pratiques de travail ; les organisations avancent sur plusieurs fronts simultanément.  Les ETI se démarquent par leur implication dans le facteur travail, contrairement aux grands groupes, elles doivent internaliser et mutualiser chaque employé. Pourtant, derrière cette dynamique, un paradoxe persiste : les ETI investissent dans le capital humain, mais n’arrivent pas encore à piloter les compétences comme un véritable capital et levier de performance au même titre que leurs investissements financiers, industriels ou technologiques. Par Nandy Magron – Dirigeante de Circle HR Dans ce contexte en forte concurrence, les coûts associés à la gestion humaine du personnel, de choix de recrutement, de formations ou de retard de remplacement, mobilités peuvent avoir des impacts considérables sur leurs ressources humaines qui est l’un des piliers de la croissance d’une ETI. Chaque transformation dépend des compétences et le fait de piloter les compétences devient stratégique.

Un environnement qui rend le pilotage des compétences indispensable

Une pression économique et réglementaire qui ne faiblit pas Les ETI évoluent dans un contexte où les coûts de financement restent élevés, les marges sous tension et la concurrence internationale plus agressive. À cela s’ajoutent des obligations réglementaires renforcées, notamment autour de la durabilité, la transparence des salaires et extra financière. Le Baromètre Future Ready indique que 86 % des dirigeants placent la transition écologique parmi leurs priorités. Cette priorité n’est pas théorique : elle implique des compétences nouvelles, des métiers qui évoluent, des pratiques à transformer.. Une tension persistante sur les compétences clés Les données 2025 de Bpifrance Le Lab montrent que les ETI sont confrontées à : ● des difficultés de recrutement dans plus de 75 % des cas, ● des enjeux de rétention pour 61 % d’entre elles, ● une nécessité de formation continue pour 86 %. Les ETI investissent donc déjà dans l’humain. Mais ces investissements doivent être pilotés pour optimiser chaque ressource et orienter la stratégie..

Le capital humain : un actif stratégique encore trop peu mesuré

Piloter les compétences, première source de performance Toutes les transformations actuelles reposent sur les compétences : ● décarboner exige des compétences techniques nouvelles, ● sécuriser les systèmes nécessite des compétences en cybersécurité, ● intégrer l’IA demande des compétences data et mesurer l’impact réel de la performance si on redistribue ces compétences ● transformer les pratiques de travail implique des compétences managériales Les études Deloitte 2026 et Apec 2026 convergents : La performance durable dépend directement de la capacité à développer et mobiliser les compétences. Le problème : les ETI ne disposent pas d’un pilotage fin des compétences Aujourd’hui, la plupart des ETI : ● ne mesurent pas précisément les compétences disponibles, ● ne quantifient pas les écarts avec les besoins futurs ● ne relient pas les compétences à la performance opérationnelle ● ne comparent pas les actions RH entre elles, ● ne simulent pas l’impact d’une action avant et après l’avoir lancer

Ce que les ETI pensent piloter… et ce qu’elles pilotent réellement

Les ETI disposent souvent d’un plan de formation, d’un budget RH, d’un plan de recrutement, parfois d’une GPEC. Ces dispositifs donnent l’impression d’un pilotage structuré. Les études montrent que les compétences critiques sont souvent insuffisamment alignées avec les priorités stratégiques et rarement reliées à la performance de manière chiffrée. Les dirigeants découvrent parfois trop tard : ● qu’une compétence essentielle repose sur une seule personne, ● que des équipes entières manquent de compétences pour absorber une transformation ● Le turnover et l’absentéisme ne sont pas le vrai sujet : l’enjeu, c’est leur coût en euros et en compétences ● qu’il n’y a pas eu de transmission de compétences sur des compétences clés ● que des investissements RH coûteux n’ont pas produit l’impact attendu ou l’impact n’a pas été mesuré Ces pratiques traduisent un manque de mesure.

Le grand angle mort : la mesure

Dans une ETI, la compétence n’est jamais abstraite : elle se traduit immédiatement en performance opérationnelle, en qualité, en innovation ou en maîtrise des risques. C’est elle qui détermine la capacité à produire, à innover, à tenir les délais, à satisfaire les clients. Une équipe compétente génère des revenus, améliore la productivité et sécurise les opérations. Les expériences accumulées jouent un rôle tout aussi déterminant : elles réduisent les erreurs, accélèrent la prise de décision et améliorent l’efficacité globale. Chaque décision mieux prise, chaque erreur évitée, représente une économie tangible. L’engagement et la motivation ne sont pas des notions “soft”. Elles conditionnent le turnover, l’absentéisme, la fidélisation des talents. Pour un directeur financier, ce sont des coûts évités. Pour un dirigeant, c’est la garantie de la continuité opérationnelle. Dans les ETI, tout est mesuré : marges, trésorerie, productivité, qualité, délais, coûts d’acquisition. Tout… sauf les compétences. Les compétences influencent directement la performance, bien plus que ce que montrent les indicateurs classiques. Elles déterminent la capacité de l’entreprise à produire et à innover : sans expertise métier, il n’y a ni productivité ni création de valeur. Elles conditionnent aussi le rendement réel des investissements, car certaines compétences génèrent un impact bien supérieur à d’autres.. Les études EY, METI, Deloitte et France Compétences (2026) montrent que lescompétences sont au cœur des transformations  majeures (transformation numériques, décarbonisation, intégration de l’IA, amélioration de la satisfaction client et qualité opérationnelle..). Les compétences ne sont plus uniquement un sujet RH. Elles représentent des variables économiques. Les compétences conditionnent les revenus, les coûts, les risques et la capacité de l’entreprise à se transformer.

Piloter les compétences comme on pilote la performance

Il est souvent admis parfois à tort que performance économique et développement humain relèvent de logiques différentes. Dans la réalité, les ETI font déjà beaucoup pour leurs équipes : elles définissent des budgets, mettent en place des plans de formation, recrutent lorsque c’est nécessaire, accompagnent les mobilités, gèrent les reclassements et appliquent les obligations réglementaires. Elles multiplient les dispositifs RH avec sérieux et engagement. Ces approches ne suffisent plus, car elles ne permettent pas de comprendre ce qui se passe réellement dans l’organisation. Elles répondent souvent à des besoins immédiats, à des obligations ou à des flux naturels de gestion sans offrir une vision d’ensemble. Elle ne permet pas non plus de mesurer l’impact des actions RH : on forme, on recrute, on accompagne… mais sans savoir si cela améliore la performance, réduit les risques ou renforce la capacité de transformation. En réalité, il existe beaucoup de flux humains : départs, mobilités, montées en compétences, pertes de savoir-faire, réorganisations, changements de métiers qui ne sont pas cartographiés, pas analysés, pas anticipés. Sans cette vision, les décisions RH restent fragmentées, réactives, et parfois coûteuses. Les études montrent qu’un recrutement coûte entre 25 000 et 45 000 € (Apec), qu’un départ représente 1 à 1,5 fois le salaire annuel (Dares), que 70 % des formations ne sont pas reliées à un indicateur de performance (France Compétences), et qu’un remplacement tardif peut générer jusqu’à 100 000 € de pertes indirectes (Deloitte). Autant de coûts qui s’accumulent lorsque les compétences ne sont pas pilotées de manière structurée. Elles génèrent alors des dépenses invisibles, retards de remplacement, pertes de compétences, recrutements non optimisés, formations peu ciblées qui finissent par peser lourdement sur la performance et les ressources de l’ETI. C’est précisément pour cela que cette approche ne suffit plus : elle gère des actions, mais elle ne pilote pas le capital humain. Ces actions sont nécessaires, mais ne constituent pas forcément un pilotage. Piloter les compétences consiste par exemple à l’aide donnée chiffrée de : ● Mesurer les compétences qui créent réellement de la performance ● Arbitrer entre les actions RH (formation, recrutement, mobilité ou réorganisation) ● Quantifier l’impact de chaque action, ● Suivre les résultats dans le temps Comme dans la croissance externe où une acquisition réussie peut devenir un mauvais souvenir faute d’intégration, les ETI confondent souvent investir dans l’humain et piloter le capital humain. Selon Deloitte, 7 dirigeants sur 10 déclarent que leur priorité stratégique est de devenir plus réactifs et agiles face aux mutations technologiques et économiques. Les organisations passent d’un modèle Humain + Machine à Humain × IA, ce qui renforce l’importance du pilotage des compétences. Ce qui peut faire la différence est un pilotage fin du capital humain, à la hauteur des enjeux.
Wegrow : casser les silos et faire circuler les bonnes idées
Dans les entreprises, les bonnes idées ne manquent pas… mais elles restent parfois cantonnées à une équipe, un service ou un site, sans jamais profiter au reste de l’organisation. Comment mieux partager les bonnes pratiques, casser les silos et permettre à chacun de bénéficier des expériences de ses collègues ? C’est précisément l’ambition de Wegrow Wegrow offre une plateforme qui facilite le partage et la réutilisation des idées et des bonnes pratiques au sein des organisations. À la clé : davantage d’engagement, une meilleure collaboration entre les équipes et une performance collective renforcée. Pour en mesurer concrètement les effets, Stéphane Perrin, Directeur Commercial de Wegrow, échange avec Laureen Brabant, Responsable Communication Interne de Sonepar France, qui partage son retour d’expérience sur l’utilisation de la plateforme et son impact sur les équipes.

Les risques cyber sont devenus une menace récurrente pour les PME et ETI souvent considérées comme une cible attrayante par les pirates informatiques.
Les cyberattaques peuvent s’avérer très coûteuses car, en plus des dégâts causés et du temps d’interruption d’activité, l’entreprise a des obligations réglementaires liées à la protection des données personelles (RGPD). Il est donc impératif de mettre en place une stratégie défense et surtout de bien s’assurer.
VERSPIEREN propose des solutions d’assurances des risques cyber adaptées à la taille des entreprises et aux enjeux que celles-ci rencontrent selon leur domaine d’activité.
Hervé Duquesnoy, Directeur du développement et Philippe Chipart, Directeur des entreprises à taille humaine nous parlent d’une offre qui allie sensibilisation, gestion de crise et indemnisation.

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