...
TOUT CE QUI VOUS CONCERNE !
Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?
Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?
PME-ETI.fr et la CCI Paris Ile-de-France vous ouvrent les portes de l’international
PME-ETI.fr et la CCI Paris Ile-de-France vous ouvrent les portes de l’international
Next Executives : le DAF à temps partagé au service des PME
Next Executives : le DAF à temps partagé au service des PME
Forum de l’alternance 2026 : un rendez-vous stratégique pour recruter
Forum de l’alternance 2026 : un rendez-vous stratégique pour recruter
Aterim : des solutions RH agiles pour accompagner votre croissance en France comme à l’international
Aterim : des solutions RH agiles pour accompagner votre croissance en France comme à l’international
Le silence est d’or… sauf quand il fragilise l’entreprise
Le silence est d’or… sauf quand il fragilise l’entreprise
Risques Export : Anticipez et trouvez des solutions avec la CCI Paris Ile-de-France
Risques Export : Anticipez et trouvez des solutions avec la CCI Paris Ile-de-France
GO Entrepreneurs 2026 les 15 et 16 avril à Paris La Défense Arena
GO Entrepreneurs 2026 les 15 et 16 avril à Paris La Défense Arena
ALBA ADVISORY : un accompagnement sur mesure pour les opérations financières des PME
ALBA ADVISORY : un accompagnement sur mesure pour les opérations financières des PME
Digitaliser les achats des PME et ETI : la solution AXISCOPE pour gagner en efficacité
Digitaliser les achats des PME et ETI : la solution AXISCOPE pour gagner en efficacité
Facebook Linkedin
ÉVÈNEMENTS
SERVICES
FINANCE
INTERNATIONAL
JURIDIQUE
STRATÉGIES
DIGITAL
LIFESTYLE
ÉVÈNEMENTS

Franchise 2018 : le succès se confirme !

PARTAGER

Facebook
Email
WhatsApp

Selon les derniers chiffres 2017 dévoilés par la Fédération Française de la Franchise, le modèle économique de la franchise n’en finit pas de séduire : +76 nouvelles enseignes, + 2.594 franchisés, +8,07% de CA !

Chaque année, la Fédération Française de la Franchise publie les chiffres de la franchise de l’année précédente. Et en 2017, le modèle de la franchise cartonne ! Jugez plutôt : l’an dernier, 1 976 réseaux (+4%) ont été recensés pour 74 102 points de vente (+3,6%), et la hausse du chiffre d’affaires global de l’année marque la plus grosse progression de ces dix dernières années à 59,55 milliards d’euros, soit +8,07%. « Le secteur génère 620 000 emplois directs et indirects en France et représente toujours le 1er marché européen » précise la FFF.
Au total sur l’année écoulée, 76 nouvelles enseignes (réseaux) ont vu le jour, et 2 594 nouvelles entreprises franchisées (points de vente) se sont lancées, générant 4,45 milliards d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires par rapport à 2016.

Illustration chiffres de la franchiseLes chiffres de la franchise en 2017

Si tous les secteurs sont en hausse, certains connaissent un dynamisme record. Dans le détail :

  • L’alimentaire (comme les années précédentes) détient la palme en nombre de points de vente avec 15.278 franchisés recensés (vs 14.980 en 2016 soit +298 franchisés), affiche une progression de +11,05% du chiffre d’affaires à 21,21 milliards d’euros (vs 19,10 milliards en 2016). 195 réseaux sont recensés en 2017 dans ce secteur (vs 182 en 2016, +13), ce qui représente 9,87% du total des réseaux (20,62% du total des franchisés).
  • Le bâtiment qui comptabilise 60 réseaux en 2017 (vs 58 en 2016), connaît un véritable rebond avec 1.596 franchisés recensés en 2017 (vs 1.458 en 2016, +9,47%) et un chiffre d’affaires en hausse de +53,92% à 1,37 milliard d’euros en 2017 vs 0,89 milliard en 2016.
  • Le secteur des services à la personne avec 5.815 franchisés en 2017 (vs 5.408 en 2016, soit +7,53%), pour 221 réseaux (204 en 2016), poursuit son développement en 2017 avec un chiffre d’affaires en hausse de 12,92% à 2,01 milliards d’euros (vs 1,78 milliard en 2016). Ce secteur représente plus de 11% du nombre total de réseaux (7,85% du total des franchisés).
  • La restauration rapide poursuit également sa croissance, avec 5.321 franchisés recensés en 2017 (vs 5 169 en 2016, +2,94%) et 218 réseaux (vs 200 en 2016) ce qui représente plus de 11% du nombre de réseaux. Ce secteur dynamique a généré l’an dernier quelque 4,67 milliards d’euros de CA (vs 4,54 milliards en 2016, soit +2,86%).
  • Le secteur de la coiffure-esthétique, progresse également tant en nombre de points de vente avec 7.402 franchisés recensés en 2017 (vs 7.223 en 2016, +2,48%) qu’en chiffre d’affaires à 2,18 milliards d’euros en 2017 (vs 2,03 milliards en 2016, soit +7,39%). Le secteur compte désormais 166 réseaux (vs 164 en 2016), ce qui représente 8,40% du total des réseaux (9,99% du total des franchisés).
  • L’équipement de la personne, qui reste le secteur le plus important en nombre d’enseignes (364 en 2017, vs 358 en 2016), a vu son nombre de points de vente augmenter pour atteindre 7.114 franchisés (vs 7.083 en 2016). Le CA du secteur à 4,12 milliards d’euros en 2017, évolue peu (vs 4,10 milliards en 2016, soit +0,49%).
  • L’équipement de la maison qui totalise de son côté 121 réseaux en 2017 (vs 118 en 2016), compte désormais 3.859 franchisés (vs 3.836 en 2016). Son CA qui avait fortement augmenté en 2016, poursuit sa progression à 7,60 milliards d’euros en 2017 vs 7,08 milliards en 2016 (+7,34%).
  • L’immobilier avec ses 59 réseaux recensés en 2017 (vs 56 en 2016) pour 3.683 franchisés en 2017 (vs 3.339 en 2016) enregistre un CA en progression de +11,85%, à 1,51 milliard d’euros en 2017 (vs 1.35 milliard en 2016).
  • La restauration à thème qui totalise 100 réseaux en 2017 (vs 97 en 2016) pour 1.468 franchisés en 2017 (vs 1.425 en 2016), évolue peu en termes de CA avec un résultat de 1,60 milliard en 2017 vs 1,59 milliard en 2016 (+0,63%).
  • Le secteur du nettoyage qui avait amorcé une belle remontée en 2016, confirme son dynamisme en 2017 avec 23 réseaux recensés en 2017 (idem 2016), 435 franchisés recensés (vs 361 en 2016, +20.5%) et un chiffre d’affaires en augmentation de +28,57% à 0,09 milliard d’euros (vs 0,07 milliard en 2016).
  • Les services auto de leur côté avec 87 réseaux en 2017 (vs 83 en 2016), 8.285 franchisés en 2017 (vs 7.886 en 2016) enregistre 2,70 milliards d’euros de CA en 2017 (vs 2,58 en 2016, +4,65%).
  • Le secteur de la formation performe également cette année avec 28 réseaux (idem 2016) pour 322 franchisés (vs 318 en 2016) avec un CA en hausse de +16,67% à 0,07 milliard en 2017 vs 0,06 en 2016).
  • Le commerce divers avec ses 169 réseaux recensés en 2017 (vs 170 en 2016), pour 8.319 franchisés (vs 8.092 en 2016), enregistre un CA de 5,99 milliards d’euros en 2017 (vs 5,88 milliards en 2016, soit +1,87%).
  • Les services aux entreprises poursuivent sur leur lancée avec 127 réseaux recensés en 2017 (vs 120 en 2016), pour 2.501 franchisés (vs 2.300 en 2016), enregistrent une CA en hausse de +12,92% à 0,99 milliard d’euros (vs 0,83 milliard en 2016).
  • Les hôtels avec leurs 29 réseaux en 2017 (vs 30 en 2016) pour 2.030 franchisés (vs 1.936 en 2016), voient leur CA progresser de 8,46% à 2.82 milliards d’euros en 2017, vs 2.60 milliards en 2016.
  • Le secteur des voyages avec ses 9 réseaux en 2017 (idem en 2016) pour 674 franchisés (idem en 2016) enregistre 0,62 milliard de CA en 2017, soit l’équivalent du CA 2016.

Pour Chantal Zimmer, déléguée générale de la Fédération française de la franchise, « ces tendances reflètent bien les tendances de consommation actuelles. Les ménages sont notamment à la recherche d’une aide pour faciliter leur quotidien, les franchises de services aux personnes répondent pleinement à cette demande ».

En un clin d’œil

Palmarès des progressions de chiffre d’affaires

  1. Bâtiment +53,92%
  2. Nettoyage +28,57%
  3. Formation +16,67%
  4. Services à la personne +12,92%
  5. Services aux entreprises +12,92%
  6. Immobilier +11,85%
  7. Alimentaire +11,05%
  8. Hôtels +8,46%
  9. Coiffure-esthétique +7,39%
  10. Équipement de la maison +7,34%
  11. Services auto +4,65%
  12. Restauration rapide +2.86%
  13. Commerce divers +1,87%
  14. Restauration à thème +0,63%
  15. Équipement de la personne +0,49%
  16. Voyage +0%

Palmarès des progressions en nombre de réseaux

  1. Restauration rapide +18
  2. Services à la personne +17
  3. Alimentaire +13
  4. Services aux entreprises +7
  5. Équipement de la personne +6
  6. Services auto +4
  7. Équipement de la maison +3
  8. Restauration à thème +3
  9. Immobilier +3
  10. Coiffure-esthétique +2
  11. Bâtiment +2
  12. Formation =
  13. Nettoyage =
  14. Voyages =
  15. Commerce divers -1
  16. Hôtels -1

Palmarès des progressions en nombre de franchisés

  1. Services à la personne +407
  2. Services auto +399
  3. Immobilier +344
  4. Alimentaire +298
  5. Commerce divers +227
  6. Services aux entreprises +201
  7. Coiffure-esthétique +179
  8. Restauration rapide +152
  9. Bâtiment +138 Hôtels +94
  10. Nettoyage +74
  11. Restauration à thème +43
  12. Équipement de la personne +31
  13. Équipement de la maison +23
  14. Formation +4
  15. Voyages =

Dominique André-Chaigneau, Toute la Franchise ©

Franchise

PARTAGER

Facebook
Twitter
LinkedIn
Email
LinkedIn
WhatsApp
PLUS D'ARTICLES
Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?
STRATÉGIES
Managers, et si vous cessiez de vouloir motiver les collaborateurs ?

« On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif ». Pourtant, depuis des décennies, le discours managérial repose sur une idée tenace : un bon manager doit savoir motiver les collaborateurs. Et lorsque l’engagement n’est pas au rendez-vous, l’explication paraît évidente : le manager n’a pas su créer l’élan nécessaire. Cette vision repose pourtant sur un malentendu. Et ce malentendu peut coûter très cher en énergie dépensée, en relations abîmées, en managers épuisés à la tâche parfois impossible de rendre enthousiastes des personnes qui ne le veulent pas.

Par Francis Boyer – Président d’OVER SWEETCH Motiver quelqu’un : une illusion bien entretenue Le verbe motiver vient du latin motivare, qui signifie « justifier par des motifs ». Motiver quelqu’un consiste donc à lui donner des raisons d’agir : donner du sens, expliquer un objectif, promettre une récompense. Autrement dit, on cherche à influencer le comportement d’une personne pour satisfaire les attentes de l’entreprise. La motivation renvoie à tout autre chose. Elle désigne le mouvement intérieur qui pousse une personne à agir, qui lui donne envie de s’investir dans une activité. Là où motiver repose sur des incitations extérieures, agir sur la motivation consiste à créer les conditions d’expression du désir d’agir. Cette distinction est essentielle. Plus une entreprise pilote par la prescription (fiches de poste verrouillées, procédures rigides, objectifs imposés sans discussion) plus elle retire à ses collaborateurs le sentiment d’être à l’origine de leurs actes. Or c’est précisément ce sentiment qui est au cœur de l’engagement. Ce qui fait vraiment bouger les gens Si les théories motivationnelles nous éclairent sur les facteurs qui concourent à la motivation (autonomie, reconnaissance…), elles décrivent moins bien le mécanisme qui pousse concrètement une personne à se mettre en mouvement. Deux concepts permettent de mieux le comprendre. Le premier est le locus de contrôle, décrit par le psychologue Julian Rotter. Il désigne la façon dont un individu perçoit l’origine de ce qui lui arrive. Certaines personnes attribuent leurs réussites et leurs échecs à des facteurs extérieurs : la chance, le contexte, les décisions des autres. C’est le locus externe. D’autres estiment au contraire que ce qui leur arrive est la conséquence de leurs propres choix et comportements. C’est le locus interne. Ses études démontrent que les individus en locus interne sont significativement plus autonomes, responsables et engagés que ceux qui sont en externe, non pas parce qu’ils sont plus talentueux, mais parce qu’ils se considèrent comme auteurs et acteurs de ce qu’ils vivent. Le second concept porte sur la dynamique du désir lui-même. Les travaux en neurosciences ont mis en évidence que l’action humaine est animée par deux ressorts principaux : la recherche du plaisir et l’évitement de la souffrance. Les personnes en recherche du plaisir sont généralement plus enthousiastes et plus impliquées dans ce qu’elles font. Celles qui agissent principalement pour éviter la souffrance, travailler pour payer son loyer, rester à proximité de sa famille, ne sont pas moins légitimes dans leurs choix. Mais elles n’attendent pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement, et vouloir les convaincre du contraire est une erreur. Pour un dirigeant, ces deux grilles permettent  de se poser deux questions simples, bien qu’inconfortables : Nos collaborateurs se sentent-ils à l’origine de leurs actes ? Sont-ils là pour trouver du plaisir dans ce qu’ils font, ou pour éviter autre chose ? Que faire en fonction des motivations individuelles ? Croisés, ces deux concepts offrent une grille de lecture pertinente au manager pour ajuster sa posture en fonction de ce qui anime réellement leurs collaborateurs :
  1. Locus interne + recherche du plaisir. C’est le profil le plus autonome. Ce collaborateur sait ce qu’il veut, il s’estime capable de l’atteindre, et il y prend du plaisir. Son management se résume à une question : « De quoi as-tu besoin de ma part pour avancer ? »
  2. Locus externe + recherche du plaisir. Ce collaborateur est enthousiaste et engagé, mais il attribue facilement ses succès à la chance ou à son environnement, et ses échecs aux autres. Il a le désir d’agir, pas encore la conviction d’en être l’auteur. L’enjeu n’est pas de le motiver davantage, mais de l’aider à reprendre la main sur son propre développement : lui confier des responsabilités, après avoir obtenu son accord.
  3. Locus interne + évitement de la souffrance. Ce profil est souvent mal interprété. Ce collaborateur est fiable, autonome, il tient ses engagements, mais il n’attend pas du travail qu’il soit une source d’épanouissement. Il travaille pour gagner de l’argent pour satisfaire ses désirs qui sont ailleurs ou rester proche des siens. Il se sent pleinement responsable de ses actes, mais sa boussole n’est pas la passion professionnelle. Ce n’est pas un problème. Le manager qui tenterai de l’enthousiasmer perdrai son temps et risquerait de l’irriter car ce n’est pas ce qu’il attend. Mieux vaut clarifier officiellement que ce n’est pas son souhait, donc que vouloir le motiver n’est pas un sujet.
  4. Locus externe + évitement de la souffrance.C’est la configuration qui semble la plus délicate. Ce collaborateur subit son travail et en rend l’environnement responsable. Parce qu’il n’a ni l’envie d’être épanoui au travail et qu’il considère qu’il n’a pas le pouvoir de changer les choses, vouloir le motiver est non seulement vain, mais contre-productif. C’est cette configuration qui appelle le contrat moral.
Quand la motivation n’est pas le sujet : le contrat moral Face à un collaborateur qui n’attend pas du travail qu’il soit une source de plaisir, la tentation managériale classique est « motiver les collaborateurs » et de « trouver ce qui va le faire bouger ». Une alternative plus efficace existe : le contrat moral. Il ne s’agit pas d’un document RH mais le fruit d’une conversation, initiée par le manager, qui pourrait ressembler à ceci : « J’ai l’impression que tu n’attends pas de ce poste qu’il soit une source d’épanouissement. Est-ce que je me trompe ? » Si la réponse est oui, la suite est simple : « Très bien. Ce que j’attends de toi, c’est que le travail soit fait, et bien fait. Ce que je ne ferai pas, c’est te convaincre d’aimer ce que tu fais. Est-ce qu’on peut travailler sur cette base ? » Ce type d’échange a plusieurs bénéfices. Il sort le collaborateur d’un sentiment de soumission. Il le responsabilise sur son choix personnel et clarifie ce qui est principalement attendu de la relation professionnelle — la qualité d’exécution — sans lui imposer une attitude enthousiaste qu’il ne recherche pas. Et il libère le manager d’une activité épuisante et vouée à l’échec. La condition pour que ce contrat tienne : il doit être dit à voix haute, explicitement, par le collaborateur lui-même. La déclaration publique — même à deux — transforme une situation subie en choix assumé. Ce contrat ne convient pas à tout le monde, et il ne règle pas tout. Mais il pose une question que beaucoup de managers évitent : jusqu’où suis-je responsable du désir de l’autre ? Le rôle du manager en ce qui concerne la motivation Le rôle du manager n’est pas de déclencher la motivation. Il est de ne pas l’étouffer chez ceux qui l’ont — et de ne pas s’épuiser à la fabriquer chez ceux qui n’en veulent pas. C’est un changement de posture plus radical qu’il n’y paraît. Il suppose d’accepter que certains collaborateurs soient pleinement compétents et fondamentalement indifférents à l’idée de s’épanouir dans leur travail. Il suppose aussi de renoncer à la fiction commode selon laquelle un manager suffisamment habile peut rendre n’importe qui enthousiaste — fiction qui fabrique autant de managers épuisés que de collaborateurs infantilisés. La vraie compétence managériale, dans ce domaine, tient en trois gestes : reconnaître ce qui motive réellement chaque collaborateur, créer les conditions pour que cette motivation s’exprime librement, et avoir le courage de ne pas vouloir motiver quand ce n’est pas le sujet.
PME-ETI.fr et la CCI Paris Ile-de-France : Ensemble pour vous ouvrir les portes de l'international
INTERNATIONAL
PME-ETI.fr et la CCI Paris Ile-de-France vous ouvrent les portes de l’international
PME-ETI.fr et la CCI Paris Ile-de-France sont fiers de vous présenter ce partenariat qui a pour ambition de démystifier l’export et d’inciter plus de PME et ETI à se tourner vers l’international. Les raisons qui freinent l’internationalisation des entreprises à fort potentiel sont nombreuses et le dispositif Team France Export, dont la CCI fait partie, offre des solutions concrètes pour surmonter chacun de ces obstacles. Et puisque tout commence par l’information, PME-ETI.fr s’engage à vous connecter en temps réel aux principaux évènements et aux dernières actualités de la CCI. Pierre Mongrué, DGA CCI Paris Ile-de-France International et Franck Boccara, Président de PME-ETI.fr, partagent dans ce film leur témoignages respectifs et vous transmettent l’optimisme nécessaire pour conquérir de nouveaux marchés à l’export.
Next Executives : le DAF à temps partagé au service des PME
FINANCE
Next Executives : le DAF à temps partagé au service des PME
Structuration financière, visibilité, pilotage : à partir d’un certain niveau de croissance, les enjeux se complexifient rapidement pour les dirigeants. Pourtant, beaucoup de PME n’ont pas besoin, ni les moyens, d’intégrer un DAF à temps plein. C’est là qu’intervient le modèle du temps du DAF à temps partagé proposé par Next Executives, qui permet de bénéficier d’une expertise financière régulière et opérationnelle. Analyse de l’existant, mise en place de reportings, fiabilisation des données, construction de tableaux de bord… autant de leviers pour mieux piloter son activité. Éric Jaton, dirigeant de Next Executives, nous présente son approche et nous éclaire sur ses missions de DAF à temps partagé auprès des PME qu’il accompagne.
NOS PARTENAIRES DE RÉFÉRENCE
INSCRIVEZ-VOUS À NOTRE NEWSLETTER
AUX DERNIÈRES NOUVELLES

AUX DERNIÈRES NOUVELLES

CATÉGORIES

INSCRIVEZ-VOUS À NOTRE NEWSLETTER

Copyright © 2018 PME-ETI
×

Vous êtes dirigeant ou cadre ?
Vous avez une question ou besoin d'une information ?

Le respect de votre vie privée est notre priorité

L’accès au site implique l’utilisation de cookies mais celle-ci est subordonnée à votre consentement. 

J'accepte
Je refuse
En savoir plus