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Étude Bpifrance Le Lab : les PME et ETI pas assez adaptées au changement climatique

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Une étude Bpifrance Le Lab inédite montre le peu d'adaptation des dirigeants de PME et ETI françaises au changement climatique

Alors que les conséquences du changement climatique sont déjà tangibles, une étude Bpifrance Le Lab inédite sur l’adaptation des PME et ETI françaises souligne un décalage entre la nécessité économique de s’adapter aux effets induits par le réchauffement climatique et le peu d’élan affiché par une grande partie des chefs d’entreprise pour s’en saisir. En effet, si certaines actions éparses vont dans le bon sens, seule une minorité intègre une analyse des risques et prévoit des mesures d’anticipation dans un plan de continuité d’activité. Pourtant, les aléas climatiques vont se multiplier dans les prochaines années, avec à la clé de profondes mutations pour les modèles d’affaires et l’inaction, préjudiciable du point de vue écologique, charrie aussi son lot de menaces économiques.

Menée auprès de 380 dirigeants de PME et ETI, et complétée de vingt-cinq entretiens avec des dirigeants et experts, cette étude Bpifrance Le Lab apporte des données statistiques de premier ordre pour mieux appréhender ce sujet sociétal, du point de vue des chefs d’entreprise.

68 % des dirigeants de PME et ETI ne considèrent pas l’adaptation au changement climatique comme un sujet stratégique majeur

Dans le détail, 53 % affirment que le sujet, même s’il est important, ne figure pas parmi leurs priorités de dirigeants ; 11 % déclarent que le sujet est tout bonnement mineur pour leur société et 4 % ne s’y connaissent pas assez pour s’exprimer. D’autres risques considérés comme plus urgents éclipsent pour le moment ces enjeux d’adaptation dans l’esprit des chefs d’entreprise. Pourtant, les risques de marché et les risques productifs, considérés comme primordiaux, peuvent aussi trouver leurs racines dans les conséquences directes ou indirectes d’aléas climatiques. Autre donnée révélant la faible appropriation des dirigeants de cet enjeu : seuls 12 % des chefs d’entreprise interrogés ont déjà défini une stratégie et des plans d’actions en matière d’adaptation.

57 % des interrogés estiment que leur entreprise est faiblement exposée aux aléas climatiques

Une majorité de dirigeants de PME et ETI considèrent que les conséquences du changement climatique ne menacent pas encore leur entreprise. Seuls 24 % se déclarent vulnérables aux vagues de chaleur. De même, seuls 20 % redoutent les sécheresses et le manque d’eau, 15 % les inondations et 6 % les retraits-gonflements des sols argileux.
L’inquiétude climatique des dirigeants est reportée dans le futur : la part des interrogés considérant leurs activités fortement exposées aux aléas climatiques passe de 5 % aujourd’hui à 22 % en 2030, et 47% en 2050.

Des actions de bon sens sont mises en place, mais seuls 16 % des sondés ont déjà réalisé un diagnostic de vulnérabilité climatique

Même s’ils ne s’estiment pas encore très menacés, les dirigeants de PME et ETI ne restent pas les bras croisés et anticipent la multiplication des aléas climatiques et leurs conséquences sur leur entreprise. Ainsi, 68 % des dirigeants interrogés ont déjà mis en place des technologies économes en eau, 63 % ont déjà aménagé leurs horaires de travail en fonction des conditions météorologiques, et 51 % ont déjà mené des opérations de rénovation énergétique de leurs bâtiments.
Ces solutions de bon sens, avec un retour sur investissement facile à calculer, peuvent répondre à des considérations écologiques, mais elles permettent aussi de limiter les coûts de l’entreprise. En revanche, seuls 16% des sondés ont déjà réalisé un diagnostic de vulnérabilité climatique afin d’identifier l’ensemble des risques menaçant leurs activités. Généralement, les dirigeants avancent donc à tâtons avec des projets d’adaptation fragmentés et incomplets.

Conviction, discussions avec les parties prenantes et sinistres passés : les déclencheurs d’action sont pluriels

Les dirigeants de PME et ETI sont formels : ils agissent en faveur de l’adaptation de leur entreprise avant tout par conviction (61 % des répondants). La perception d’opportunités (20 %) et l’assujettissement à certaines contraintes (19 %) ne semblent pas capables d’autant pousser les chefs d’entreprise à l’action.
Par ailleurs, parmi les dirigeants de PME et ETI, les pionniers de l’adaptation se distinguent par certaines caractéristiques. Ils ont souvent été interrogés sur leurs pratiques d’adaptation par leurs parties prenantes (leurs collaborateurs en particulier, ainsi que leurs clients). D’autre part, ils ont souvent aussi été affectés par un aléa climatique par le passé. Le traumatisme des précédents dommages et sinistres, mais aussi la crainte de voir ces événements se répéter semblent donc inciter à mettre en place des solutions pour mieux gérer ces risques.

Un besoin d’accompagnement évident pour les dirigeants de PME et ETI

L’adaptation au changement climatique est un sujet vaste et difficile à maîtriser. Dans ce contexte, 60 % des chefs d’entreprises interrogés concèdent ne pas connaître les dispositifs d’accompagnement et de financement à leur disposition pour adapter leur entreprise au changement climatique.
Les dirigeants de PME et ETI n’identifient pas non plus leur compagnie d’assurance comme un acteur susceptible de leur offrir un accompagnement en matière d’adaptation. Ainsi, à peine un dirigeant sur dix (11 %) se tournerait vers son assureur pour obtenir de l’aide dans ce domaine.

Méthodologie de l’étude Bpifrance Le Lab :
Une enquête en ligne a été menée auprès de dirigeants de PME et ETI entre le 20 juin et le 20 septembre 2024. Elle a permis
de collecter 380 réponses exploitables de dirigeants. L’échantillon n’a pas été redressé, d’où une surreprésentation des acteurs
de l’industrie (43 % vs 22 % dans la population mère).
En complément, plus de 25 entretiens ont été menés avec des experts et des chefs d’entreprise :
• 14 experts des problématiques de risques climatiques (consultants, chercheurs, ADEME, DGE…) ;
• 12 dirigeants de PME et d’ETI

Retrouvez l’intégralité de l’étude en annexe et également sur :
Bpifrance Le Lab – Laboratoire d’idées pour les PME-ETI

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L’illusion du “tout IA”

Le premier piège auquel sont confrontées les PME et ETI est celui de l’effet vitrine. Tester un assistant conversationnel ou intégrer une brique d’IA dans un logiciel existant ne constitue pas une stratégie. C’est un début, parfois utile, mais rarement transformateur. Beaucoup d’entreprises pensent avoir “fait de l’IA” parce qu’un service l’a testée. Or, l’enjeu n’est pas d’ajouter une couche technologique supplémentaire, mais de repenser des processus entiers. L’IA n’est pas un gadget qui améliore marginalement la productivité. Elle devient un levier stratégique lorsqu’elle modifie la manière dont l’entreprise produit, décide, analyse et interagit. Autrement dit, l’IA ne doit pas être un outil de confort individuel. Elle doit devenir un outil d’organisation collective.

Là où la valeur est réellement créée

Dans les PME et ETI, la valeur ne réside pas dans des démonstrations spectaculaires. Elle se niche dans les processus répétitifs, chronophages, invisibles qui mobilisent du temps humain sans créer directement de valeur ajoutée. Prenons l’exemple d’une direction financière. L’analyse de trésorerie, la consolidation de données issues de plusieurs outils, la production de reportings récurrents constituent autant de tâches indispensables, mais peu stratégiques en elles-mêmes. Une IA correctement paramétrée peut non seulement automatiser une partie de ces opérations, mais aussi détecter des signaux faibles, anticiper des tensions et proposer des scénarios. Même logique du côté commercial : qualification de leads, personnalisation des réponses, priorisation des opportunités. L’IA opérationnelle ne remplace pas le commercial ; elle lui évite de consacrer 40 % de son temps à des tâches administratives. L’enjeu est donc clair : libérer le capital humain pour le repositionner là où il est irremplaçable, c’est à diredans la relation, la décision et la créativité.

De l’expérimentation à la structuration

La différence entre une entreprise qui “teste l’IA” et une entreprise qui en tire un avantage concurrentiel tient dans la méthode. Les organisations les plus avancées commencent par cartographier leurs processus. Elles identifient les zones à forte répétition, à forte volumétrie de données ou à faible valeur stratégique. Ce travail, parfois perçu comme fastidieux, constitue en réalité le socle de toute transformation digitale réussie. Ensuite vient la priorisation. Toutes les opportunités ne se valent pas. L’objectif n’est pas de déployer l’IA partout, mais là où son impact économique est mesurable rapidement. Dans un contexte où la maîtrise des coûts reste une priorité pour les dirigeants, la démonstration du retour sur investissement est déterminante. Enfin, l’intégration doit être accompagnée. L’IA suscite autant d’enthousiasme que d’inquiétudes. Certaines équipes redoutent une automatisation excessive ; d’autres s’interrogent sur la fiabilité des résultats. La pédagogie, la formation et la clarification des usages sont essentielles pour éviter que la technologie ne devienne source de tensions internes.

La question sensible de la gouvernance des données

On ne peut évoquer l’IA sans parler de la donnée. Car sans données structurées, fiables et accessibles, l’intelligence artificielle reste… artificielle. Beaucoup de PME découvrent que leur principal frein n’est pas technologique, mais organisationnel. Données éparpillées entre différents logiciels, absence de référentiel commun, procédures hétérogènes : l’IA agit souvent comme un révélateur des fragilités existantes. Cette prise de conscience peut être salutaire. Elle pousse l’entreprise à structurer sa gouvernance data, à clarifier les responsabilités et à renforcer la sécurité des informations. Dans un environnement marqué par l’exigence réglementaire et la montée des cyber-risques, cette dimension n’est pas accessoire. L’IA opérationnelle exige donc une maturité digitale préalable. Elle ne compense pas les lacunes structurelles ; elle les met en lumière.

Un changement culturel avant tout

La révolution de l’IA est moins technologique que managériale. Elle interroge la manière dont les décisions sont prises, dont l’information circule et dont l’expertise est valorisée. Dans certaines PME familiales ou ETI historiquement construites autour d’un savoir-faire humain fort, l’idée de confier une partie de l’analyse à un algorithme peut susciter des résistances. Pourtant, il ne s’agit pas de substituer la machine au dirigeant, mais de lui fournir une lecture augmentée de la réalité. L’IA ne décide pas à la place du comité exécutif. Elle éclaire. Elle propose. Elle alerte. La responsabilité demeure humaine, et c’est heureux. Le véritable enjeu réside dans l’hybridation : combiner la finesse du jugement humain avec la puissance de traitement algorithmique. Les entreprises qui réussiront cette articulation prendront une longueur d’avance durable.

Ce que feront les PME leaders en 2026

Les PME et ETI les plus performantes ne se contenteront pas d’outils génériques. Elles développeront des environnements d’IA adaptés à leurs métiers, connectés à leurs données internes, sécurisés et gouvernés. Elles intégreront l’IA dans leurs indicateurs de pilotage, au même titre que la performance financière ou commerciale. Elles formeront leurs équipes non seulement à l’utilisation des outils, mais à la compréhension de leurs limites. Surtout, elles considéreront l’IA non comme un projet isolé, mais comme un axe stratégique transversal. Direction générale, finance, ressources humaines, production : chacun sera concerné. Car à terme, la question ne sera plus “Faut-il intégrer l’IA ?” mais “Comment rester compétitif sans elle ?”

Passer du gadget à l’avantage concurrentiel

La révolution de l’IA opérationnelle ne se résume ni à un effet de mode, ni à une simple évolution technologique. Elle constitue un changement profond dans la manière dont les PME et ETI peuvent organiser leur performance. L’enjeu pour les dirigeants n’est pas d’adopter la dernière innovation en date, mais de structurer une démarche cohérente, progressive et pilotée par la valeur. L’IA n’est ni magique ni autonome. Elle est un amplificateur. Bien utilisée, elle accélère la prise de décision, fiabilise l’analyse et optimise les ressources.

Mal utilisée, elle reste un gadget coûteux.

En 2026, l’avantage concurrentiel ne se jouera plus uniquement sur le prix, la qualité ou la proximité client. Il se jouera sur la capacité à exploiter intelligemment ses données et à intégrer l’IA au cœur de ses opérations. La bonne nouvelle ? Les PME et ETI disposent d’un atout majeur : leur agilité. Là où les grandes organisations peinent à transformer leurs processus, les structures intermédiaires peuvent décider vite et déployer rapidement. À condition de ne pas confondre vitesse et précipitation. La révolution est en marche. Elle ne sera ni brutale ni uniforme. Mais elle sera déterminante. Aux dirigeants désormais de choisir : observer, expérimenter… ou structurer et prendre l’avantage.
produit structuré

On a souvent entendu parler de produit structuré, que ce soit en bien ou en mal. Mais, au fond qu’est-ce que c’est ? Est-ce adapté à mon profil de risque ? Quelle est la bonne proportion à détenir ? Et surtout, vers quels produits s’orienter ?

Par Géraldine Métifeux, associée fondatrice d’ALTER EGALE

Un produit structuré est juridiquement une obligation. Ce qui implique donc que la première question à se poser est : qui l’émet ? Car si l’émetteur fait défaut, le produit ne vaudra pas grand-chose. C’est pourquoi, il est pertinent de vérifier quelle est la notation de l’émetteur. Plus il est solide, mieux vous serez protégé contre ce risque.

Puis, une autre question à se poser est quel type de produit est-ce ? Risqué ou bon père de famille. Ce qui est intéressant, lorsqu’on dispose d’un conseil en gestion de patrimoine et d’un certain capital disponible, est que le produit peut être fait sur mesure. C’est-à-dire qu’il est dédié à vos contraintes, vos espoirs de gain, votre acceptation du risque et votre horizon de placement. Le produit structuré peut être logé dans un compte-titres ou dans un contrat d’assurance (assurance-vie ou contrat de capitalisation).

Il existe presqu’autant de possibilités de produits structurés que d’investisseurs. Par choix et souhait de simplifier l’exercice, nous étudierions ici comment fonctionne un produit structuré de la famille des autocalls dits Phoenix. Nous nous situons plutôt dans la catégorie « bon père de famille » mais non sans risque.

Les produits Phoenix présentent l’avantage majeur de promettre un rendement sous certaines conditions même si les marchés actions baissent (le sous-jacent baisse) et de protéger le capital au terme du produit (mais pas en cours de vie). En décembre 2020, après une année très compliquée sur les marchés actions et notamment en Europe, on peut hésiter à acheter des actions ou des OPC actions par crainte que cela baisse à nouveau. Le produit Phoenix est alors idéal.

Nous traiterons principalement des produits à barrière européenne (c’est-à-dire non désactivante) en opposition aux barrières américaines. Ce type de produit structuré peut avoir en sous-jacent une action (single stock), un indice « classique », un indice synthétique ou propriétaire, etc.

Prenons un exemple. Si vous disposez de 8 à 10 années devant vous, vous pouvez faire construire un produit qui verserait, par exemple, un coupon annuel (rendement) de 3% dès lors que l’indice de référence, par pure hypothèse le CAC 40, ne baisse pas plus de 20%. Le produit disposerait d’une protection en capital à terme, par exemple de 40%. A date anniversaire, un an plus tard en décembre 2021, vous percevriez 3% dès lors que le CAC 40 n’a pas baissé de plus de 20%. Et ce sera le cas, chaque année à date anniversaire lorsque le CAC 40 est compris entre 100 et 80% de son niveau initial.

Et si le CAC 40 est supérieur à son niveau initial à cette même date anniversaire, vous percevrez toujours votre coupon et le produit s’arrête, on dit alors qu’il est rappelé. Libre à vous de réinvestir le capital et le coupon sur un nouveau produit structuré ou dans toute autre chose. Si pendant toute la vie du produit (8 à 10 ans dans notre exemple), le sous-jacent (le CAC 40 en l’espèce) ne revient jamais à son niveau initial à date anniversaire, le produit continue jusqu’à son terme.

A son terme, 3 possibilités existent :

  • Soit, le CAC 40 est supérieur à 80, le capital et le coupon sont payés.
  • Soit, le CAC 40 est compris entre 80 et 60, alors le capital est remboursé mais aucun coupon n’est versé.
  • Soit, enfin, le CAC 40 est à un niveau inférieur à 60, alors vous encourrez une perte en capital égale à la perte de l’indice.

En résumé, ces produits qui peuvent être très défensifs (forte barrière du coupon, indice classique, forte protection du capital à terme) sont une vraie classe d’actifs à part entière qui ont parfaitement leur place entre des produits garantis en capital tel le fonds Euro et des OPC actions ou flexibles, dès lors que vous avez un horizon d’investissement assez long. Vous pouvez raisonnablement détenir 10% à 15% de vos actifs sur différents produits structurés pour diversifier et diluer votre risque.

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