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A partir de 2026, les entreprises de plus de 50 salariés dans l’Union européenne seront tenues de répondre aux demandes de leurs employés concernant la rémunération moyenne des différents métiers au sein de leur organisation. Cette obligation de transparence des salaires, imposée par la nouvelle directive européenne, marque un tournant dans la gestion des ressources humaines en Europe et fait déjà grincer des dents de nombreux employeurs français.
Par Serge de Cluny
En effet, en France la rémunération reste un sujet délicat, souvent entouré de silence, même entre collègues. La culture du « secret salarial » est profondément ancrée et permet aux employeurs de garder une certaine latitude dans la gestion des écarts de salaire. Or, cette directive pourrait bien bousculer ces pratiques en forçant les entreprises à plus de transparence et de justification vis-à-vis de leurs employés, sous peine de sanctions. La mesure a été adoptée dans le cadre des initiatives européennes visant à réduire les inégalités salariales, notamment entre hommes et femmes, mais son impact pourrait être bien plus large. Elle introduit un droit à l’information pour chaque salarié qui souhaite vérifier si sa rémunération est conforme à celle de ses pairs pour un même poste.
Cette obligation de transparence des salaires est accueillie avec méfiance par de nombreux employeurs en France. Ces derniers craignent que la divulgation des salaires entraîne des tensions et des comparaisons entre collègues, notamment dans les secteurs où les écarts sont traditionnellement importants. Dans les entreprises, les salariés pourraient remettre en question les différences de rémunération, voire engager des discussions houleuses avec leurs managers, voire entre eux, à mesure que la transparence se renforce. Si les inégalités de salaire sont justifiées dans certains cas par l’expérience, les compétences spécifiques ou les performances, d’autres écarts pourraient s’avérer plus difficiles à défendre, ce qui mettrait les employeurs en difficulté.
Outre les répercussions sociales, les employeurs s’inquiètent également du poids administratif et financier de cette directive. La mise en place de rapports réguliers et de mesures correctives, lorsque des écarts injustifiés sont identifiés, représente un coût en termes de ressources humaines et d’ajustement des grilles salariales. Certaines entreprises devront revoir leurs pratiques, réajuster des salaires et s’assurer que chaque différence de rémunération peut être justifiée par des critères objectifs. Ces changements nécessiteront une préparation en amont, ce qui impose aux entreprises de procéder à un audit interne des salaires et de leur équité bien avant l’entrée en vigueur de la directive.
Cela dit, la directive en question apporte aussi des opportunités pour les entreprises qui sauront l’aborder positivement. La transparence salariale, bien qu’elle soit vue comme une contrainte, peut devenir un atout pour attirer et fidéliser les talents. Les nouvelles générations de travailleurs, plus sensibles aux questions de justice sociale et d’équité, sont attentives aux pratiques salariales des entreprises. Une politique transparente et cohérente sur ce sujet peut renforcer la marque employeur et rassurer les salariés quant au respect des valeurs d’équité. Par ailleurs, la transparence pourrait même renforcer l’engagement et la motivation des salariés, qui se sentiront traités plus équitablement, avec un impact potentiel sur leur productivité et leur satisfaction.
Pour se préparer à ce bouleversement, les employeurs ont intérêt à adopter dès maintenant une démarche proactive. En auditer leurs pratiques salariales actuelles, ils pourront détecter et corriger d’éventuelles disparités, évitant ainsi des ajustements précipités en 2026. Ils pourraient aussi mettre en place des grilles salariales précises et objectives, basées sur des critères de compétence et d’expérience mesurables. Cette structuration permettrait d’expliquer plus facilement les écarts de rémunération aux salariés et d’éviter des discussions conflictuelles. Il peut également être judicieux de former les managers aux questions salariales et aux attentes de transparence, pour qu’ils soient prêts à répondre aux interrogations de leurs équipes en toute transparence et en toute objectivité.
À plus long terme, cette directive pourrait être le point de départ d’une redéfinition de la culture salariale en France, favorisant un modèle plus équitable et plus ouvert. Pour autant, la route vers une pleine transparence des salaires reste semée d’embûches. Les employeurs devront composer avec les attentes de leurs employés, répondre à des exigences légales plus strictes et adapter leurs pratiques pour rester conformes. Bien que la directive apporte des réponses aux inégalités salariales, elle ne résoudra pas immédiatement toutes les disparités existantes. Les entreprises françaises vont donc devoir faire preuve d’adaptabilité pour intégrer ces nouvelles règles, tout en conservant un climat social serein.
En définitive, cette directive européenne représente à la fois une contrainte et une opportunité pour les employeurs français. Ceux qui sauront anticiper et prendre les devants en s’engageant dans une démarche de transparence pourraient non seulement mieux s’adapter à ce nouveau cadre, mais aussi en tirer des bénéfices en termes de compétitivité et d’attractivité des talents. Car si la transparence salariale remet en cause un des secrets les mieux gardés des entreprises, elle pourrait aussi ouvrir la voie vers une plus grande justice et équité au travail.
L’adage selon lequel « la première génération construit, la deuxième développe et la troisième dilapide l’héritage familial » se vérifie-t-il ? En comparant l’évolution des actions de différentes sociétés familiales sur une même période (janvier 2004-octobre 2022), le rendement des titres observés recule à mesure qu’augmente la génération aux commandes. Ainsi, l’action des sociétés dirigées par la première génération affiche un rendement pratiquement deux fois plus élevé que celui des titres d’entreprises aux mains de la cinquième génération après dix-huit ans. Cette différence s’explique notamment par les importants réinvestissements nécessaires pour adapter et développer l’activité de la société à mesure que vieillit l’entreprise. En outre, les dirigeants de groupes familiaux multigénérationnels prêtent une grande attention au ratio rendement/risque en matière d’investissement. Cela les contraint à réfléchir régulièrement à la meilleure façon d’utiliser leur capital sur le long terme pour répondre aux besoins essentiels de leur entreprise – le « capital patient » –, ce qui peut peser sur le rendement de l’entreprise.
3- Quelle est la part d’actionnariat la plus efficaces ? 
À la faveur d’une meilleure gouvernance que dans les marchés émergents, les entreprises familiales implantées dans des pays développés surperforment davantage les groupes non familiaux en Bourse. Or la qualité de la gouvernance des entreprises est une notion de plus en plus importante pour les investisseurs. En outre, les marchés émergents ont tendance à être plus volatils et à présenter une dispersion plus forte des rendements, due principalement à une prime de risque plus élevée.
5- Quelle taille d’entreprise familiale présente le meilleur rendement ? 
