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TRIBUNE : « Gilets jaunes »​ ou la crise d’autorité des entreprises

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Alexis Tillette de Clermont-Tonnerre

Par Alexis Tillette de Clermont-Tonnerre
REVENTIS

Impuissance ou inconscience ? Telle a été ma première pensée lorsque j’ai pris connaissance du versement de primes par de grandes entreprises aux salariés.

Naturellement, répondre à l’appel de l’Etat en faisant un geste exceptionnel est louable à la vue du contexte et des attentes fortes des salariés.

Passée cette réaction civique, je n’ai pu m’empêcher de penser à la perte d’autorité de l’entreprise.

Responsable mais pas coupable ? Telle a été ma seconde pensée. Aujourd’hui, c’est l’autorité de l’Etat qui est pointée du doigt. C’est facile de s’attaquer au dernier recours, l’instance suprême. L’Etat responsable de tous les maux, c’est plus simple et ça convient à tout le monde. Et l’entreprise ?

Cette note j’ai souhaité la rédiger en découvrant un extrait d’une interview du Général Pierre de Villiers dans « Le Point », qui, évoquant l’Etat, mentionnait : « Il y a trop d’hommes de pouvoir qui ne sont pas des hommes de responsabilité » et de conclure « peut-être cherchent-ils trop les honneurs et pas assez l’honneur de diriger ?».

Mais ne s’agit-il pas au fond d’une crise d’autorité de l’entreprise avant d’être une crise sociale, voire une crise de l’Etat providence ?

Ces manifestants sont principalement des salariés qui passent la majorité de leur vie dans un cadre professionnel qui s’éloigne progressivement des notions de sens, de motivation, et d’engagement. Pourtant l’entreprise dispose de 2 atouts. Selon l’étude menée en 2016 par la CFDT auprès de 200.000 salariés, 57% des salariés se déclarent fiers de ce qu’ils font et 54% déclarent ne pas travailler pour gagner plus d’argent mais pour « avoir un sentiment d’utilité ».  

L’enjeux c’est permettre à chaque salarié de se réaliser. Comment faire pour que le « capital humain » ne soit plus un moyen d’atteindre un objectif mais un objectif stratégique en soi ?

Le mot « autorité » se rattache au mot latin « augustus » qui signifie « celui qui renforce l’efficacité par son charisme ». L’autorité sert à guider, faciliter la montée en compétences du salarié afin qu’il puisse se réaliser et contribuer au développement de l’entreprise. L’autorité n’est en rien un outil de pouvoir synonyme d’autoritarisme.

J’ai observé en tant que salarié et manager cette dérive qui illustre un échec de la capacité de l’entreprise à se mettre au service de toutes celles et de tous ceux qui produisent la valeur au quotidien. Dans ce cas, c’est la route vers la déshumanisation, la déresponsabilisation et la colère.

Certes le management est la composante la plus complexe de la mission du dirigeant. Pourtant c’est lui qui impulse, ou pas, cette confiance, cette volonté de responsabiliser. C’est lui qui décide de faire grandir l’entreprise par et avec les Hommes, et non pas en « s’appuyant » sur les Hommes.

Je suis frappé par ce manque d’autorité qui s’illustre par une peur de prendre des décisions, par un manque de courage et par ce manque de confiance accordé aux salariés. Qu’ils s’agissent de grands groupes, de PME ou de professions libérales.

Accorder sa confiance, responsabiliser contribue à accroître sa légitimité et ainsi son autorité. Se borner à penser que faire confiance, déléguer est une perte de pouvoir, revient à réduire l’autorité et ainsi la légitimité du pouvoir. C’est le début de l’autocratie.

Pourtant, un salarié a besoin qu’on ait confiance en lui. Il a besoin de reconnaissance, d’autonomie pour grandir, pour s’accomplir. Est-ce normale que seulement 27% des salariés estiment avoir un degré d’autonomie suffisant ? (Enquête CFDT 2016). Que 79% des salariés ne veulent pas le poste de leur manager (Étude Audencia 2017) ? Ou encore qu’1 salarié sur 3 n’ait aucune confiance en sa hiérarchie ? (Étude ADP 2018)

Alors oui, j’ai fait partie de ceux qui relativisaient ces enquêtes lorsque je manageais. Oui, j’ai fait partie des managers qui ont plus souvent pris le parti de répondre aux exigences de performance à tout prix plutôt que faciliter l’accès à l’autonomie pour son équipe. Mais je ne veux et ne peux plus ignorer cette tendance. J’en ai fait mon engagement. Un engagement pour un management de confiance au profit de l’entreprise et du salarié.

Je l’observe aujourd’hui en accompagnant les entreprises afin qu’elles ne subissent plus la perte des talents qui ne se retrouvent plus dans leur entreprise, plus encore dans l’entreprise (1 sur 2 souhaite se lancer dans l’entrepreneuriat, 2 sur 3 se réorienter, 6 sur 10 ne trouvent plus de sens – Opinionway 2016). Dans le fond, ils ne souhaitent pas partir! Juste qu’on leurs donne les moyens de bâtir leur trajectoire de carrière.

Dirigeants ! il est possible de redonner confiance à vos salariés d’autant que 71% sont fiers de leur entreprise (Enquête CFDT 2016). C’est un atout et une opportunité exceptionnelle de bâtir un nouvel engagement de confiance réciproque !

Alexis Tillette de Clermont-Tonnerre

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Burn-out : Comment le prévenir quand on dirige une entreprise ou une équipe
Diriger, c’est porter. Porter une vision, des responsabilités, des hommes et des femmes, parfois un marché entier. Ce poids, bien qu’accepté et souvent choisi, n’en est pas moins réel. Et il arrive un moment où l’énergie s’effrite, où les signaux d’alerte se multiplient, mais restent ignorés au nom de la mission. Le burn-out ne prévient pas toujours. Il s’installe par paliers, dans les silences prolongés, les nuits courtes, les tensions sourdes. Chez les dirigeants, il est souvent masqué par le devoir, la pudeur, ou la peur de faillir. Pourtant, il est possible de l’anticiper, de le prévenir, en prenant la pleine mesure de ce qu’il révèle : une dissociation entre la charge assumée et les ressources internes. Par Camille Perbost : Médecin-Expert en Performance et Longévité, dirigeant d’ÉLITE SANTÉ

Comprendre la nature du burn-out

Le burn-out n’est pas une simple fatigue. Il est une forme d’effondrement adaptatif du système, un arrêt brutal ou insidieux du corps et de l’esprit, incapables de faire face à une charge devenue chronique. Chez le dirigeant, il peut surgir après une période d’hyper-engagement, de stimulation constante, de prises de décisions rapides et permanentes. L’équation est simple : plus l’intensité est grande, plus les temps de récupération doivent être à la hauteur. Mais ces temps sont souvent rognés, perçus comme des pertes de productivité, voire comme des signes de faiblesse.

Le cerveau en surrégime

Il faut d’abord comprendre que le cerveau dirigeant fonctionne en mode haute-fréquence. Sollicité par des décisions stratégiques, des responsabilités financières, humaines et émotionnelles, il opère dans un environnement où l’incertitude est constante. Cette hyper-stimulation favorise la sécrétion chronique de cortisol, l’hormone du stress, qui en excès altère les fonctions immunitaires, le sommeil, la concentration, et même la mémoire. Progressivement, le système nerveux perd sa flexibilité, et l’équilibre entre activation et récupération se rompt. Le dirigeant continue d’avancer, mais avec un moteur interne en surrégime.

Les signaux faibles de burn-out à ne pas ignorer

Ce déséquilibre se manifeste souvent par des signaux faibles, que l’on banalise. Une fatigue persistante non soulagée par le repos, une perte d’envie, une irritabilité croissante, des troubles du sommeil, des douleurs physiques récurrentes ou encore une perte de sens. Autant de messages que le corps envoie et que l’esprit dirigeant, habitué à maîtriser, à surmonter, rejette ou minimise. Or, prévenir le burn-out, c’est avant tout reconnaître ces messages comme pertinents et non comme des défaillances.

Repenser la performance

Il s’agit ensuite d’interroger le rapport personnel à la performance. Car le dirigeant est souvent celui qui donne le tempo, qui impulse la cadence. Mais entre exigence et surmenage, la frontière est mince. Si la réussite repose sur l’engagement, elle ne peut exister durablement sans l’énergie vitale qui la soutient. Préserver cette énergie suppose d’intégrer, dans l’agenda, des temps de déconnexion réguliers, des espaces non-négociables pour le sommeil, l’activité physique, la nutrition et la respiration. Il ne s’agit pas de tout faire parfaitement, mais de penser sa performance comme un équilibre dynamique entre tension et récupération.

Ralentir pour mieux diriger

Au niveau symbolique, cela implique souvent de revoir les croyances. Beaucoup de dirigeants associent la disponibilité permanente à l’efficacité, l’abnégation à la valeur, l’intensité à la réussite. Or, c’est en se rendant indisponible à certains moments que l’on devient pleinement présent aux instants clés. C’est en se retirant parfois de l’action qu’on retrouve la clarté nécessaire pour la stratégie. Ralentir, c’est aussi diriger. Faire une pause, ce n’est pas s’arrêter, c’est recharger les conditions de la lucidité.

Ne pas rester seul face à la charge

La prévention passe aussi par l’environnement. L’isolement du dirigeant est un facteur aggravant du burn-out. Il est essentiel de pouvoir partager les tensions, confronter les idées, faire circuler les émotions. S’entourer de personnes de confiance, échanger avec des pairs, ou être accompagné par un coach ou un professionnel de santé permet de remettre du lien là où la charge enferme. Il ne s’agit pas de se plaindre, mais de mettre en mots ce qui, sinon, agit en silence.

Piloter sa santé comme son entreprise

Enfin, prévenir le burn-out, c’est choisir de piloter aussi sa santé. De la même manière que l’on suit des KPIs pour son entreprise, il est possible de suivre des indicateurs de vitalité : qualité du sommeil, niveau d’énergie, capacité à récupérer, stabilité émotionnelle. C’est en objectivant ces données qu’on peut anticiper les dérives, ajuster les charges, et maintenir le cap sans s’épuiser.

Durer, une nouvelle forme de leadership

Prévenir le burn-out quand on dirige, ce n’est pas renoncer à l’ambition, c’est apprendre à durer. C’est transformer l’exigence en intelligence de soi. C’est reconnaître que la vraie force n’est pas dans le surpassement constant, mais dans la capacité à se réguler, à s’écouter, à s’adapter. Dans un monde où les repères bougent vite, la seule vraie ressource renouvelable du dirigeant, c’est lui-même.

Le Laboratoire COTRAL, basé en Normandie et présent dans 7 pays, développe, commercialise et exporte des produits sur mesure pour les métiers exposés aux nuisances sonores. Les process de fabrication COTRAL associent les technologies numériques les plus avancées pour toujours offrir aux utilisateurs les meilleurs niveaux de confort, de communication, d’hygiène et d’économie.

Laurent Capillari, président du laboratoire COTRAL, nous parle des technologies et de l’innovation qui se cachent derrière ses bouchons antibruit.

La vidéosurveillance dans l’entreprise, portée par les progrès technologiques dans ce domaine, se développe considérablement dans les PME et ETI. Cette pratique est parfaitement légale mais elle est forcément encadrée par respect des droits et libertés fondamentales du salarié. Voyons quelles sont les règles imposées par le législateur.

Par Franck Boccara

Les conditions applicables à la vidéosurveillance dans l’entreprise comme moyen de contrôle des salariés découlent essentiellement du fait que le lieu d’installation du matériel soit public ou pas.

Les lieux de travail ouverts au public

Concernant les lieux largement ouverts au public tels que les restaurants, cinémas ou supermarchés, l’utilisation de la vidéosurveillance est soumise à la loi n° 95-73 du 21 janvier 1995 d’orientation et de programmation relative à la sécurité. L’article 10 de la dite loi autorise la vidéosurveillance dans le but de veiller à la sécurité des personnes et des biens face à des risques de délinquance de droit commun ou des risques terroristes. Cependant, la mise en place du système de télésurveillance sera subordonnée à une autorisation du préfet (ou du préfet de police pour la ville de Paris) accordée après avis d’une commission départementale présidée par un magistrat du siège ou un magistrat honoraire.

Dans ce cas, le public devra être informé clairement et de façon permanente de l’existence du système de vidéosurveillance ainsi que de l’autorité ou de la personne responsable. Parallèlement, il faudra également consulter au préalable le comité social et économique (CSE) de l’entreprise dans la mesure où la présence des caméras représente un contrôle de l’activité des salariés. Enfin, chaque salarié devra en être informé individuellement, comme l’impose l’article L. 1222-4 du Code du travail selon lequel  » aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance. « 

Les lieux de travail fermés au public

« Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché » précise l’article L. 1121-1 du Code du travail. Autrement dit, la vidéosurveillance dans l’entreprise est censée s’effectuer de manière adéquate, pertinente, non excessive et strictement nécessaire à l’objectif poursuivi. Elle ne pourra donc pas avoir pour unique fonction de surveiller l’activité professionnelle des salariés et devra poursuivre un but supplémentaire tel que l’amélioration des process par exemple. Evidemment, comme pour les lieux publics, il faudra consulter le CSE en amont et informer les salariés de facon individuelle.

Les lieux fermés aux salariés

S’il s’agit de pièces ou de locaux qui ne sont pas accessibles aux salariés, il n’y aura aucune condition particulière à l’installation d’un dispositif de vidéosurveillance, notamment pour assurer la protection de lieux tels que des entrepôts ou autre locaux de stockage.

Au cas ou un salarié pénètre malgré tout dans un local qui lui est interdit, l’employeur pourra alors se servir du système de vidéosurveillance pour fournir les éléments de preuve des faits reprochés au salarié, comme par exemple un vol ou une dégradation de matériel.

Pour cette catégorie de lieu, l’employeur n’aura donc aucune obligation à informer ou consulter les représentants du personnel ou les salariés.

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